Si alguna vez ha tenido usted que lidiar, estimado lector, con un jefe con el hábito de controlar hasta la más mínima de las actividades, de solicitar e-mails informativos sobre el avance de sus tareas y de pedir excesivas reuniones de trabajo para "analizar” el progreso de sus labores, quizás ha enfrentado a un micromanager.
Según el Diccionario de Negocios de Cambridge, el micromanagement(o microgerencia, en español) es la manera que tienen muchos gerentes de controlar de forma excesiva todas las situaciones, proyectos o procesos de una institución, aun incluyendo los pequeños detalles de poca importancia, no dando suficiente poder de decisión y campo de acción a sus colaboradores.
En ese sentido y de acuerdo con Patricio Guitart, director del Centro de Innovación & Estrategia para Latinoamérica del IAE Business School, de la Universidad Austral de Argentina, el micromanagement puede ser bueno o malo, dependiendo de la situación; veamos.
Según Guitart, el micromanagement es útil en casos donde los detalles y la obsesión por el control de la calidad del servicio son elementos clave para el éxito, por ejemplo en los hoteles de cinco o más estrellas y en los restaurantes gourmet.
Asimismo está el caso de empresas manufactureras o productivas aún pequeñas, centralizadas y altamente dependientes de sus costos, donde se debe controlar, paso a paso y peso a peso, que la ejecución de cada proyecto se realice según lo defina la casa matriz para lograr la sostenibilidad del negocio.
Finalmente, se puede dar también la situación de gerentes que tengan equipos con personas muy jóvenes y con poca experiencia, en la que es sumamente necesario tener jefes que se fijen en los detalles para lograr un mejor y rápido aprendizaje por parte de los colaboradores. Esta situación debe ser temporal, hasta que el equipo desarrolle experiencia y seniority.
Por otro lado, según el profesor del IAE, el micromanagement es malo cuando la estrategia de crecimiento de la empresa se basa en la diversificación y en la innovación. En esta situación, los líderes no deben ser obsesivos con el control de los detalles, sino más bien deben brindar lineamientos estratégicos clave de "qué” es lo que la institución busca y dejar a sus colaboradores el "cómo” hacerlo.
Lo mismo ocurre cuando se trata de empresas que brindan servicios profesionales, como ser consultoras, estudios de abogados, administradoras de fondos de inversión, etcétera, en las que generalmente los jefes tienen bajo su cargo a profesionales con estudios avanzados y vasta experiencia. En estos casos, cada profesional tiene la capacidad de gestionar sus propias responsabilidades y no hace falta que los jefes se inmiscuyan controlando todo; aquí se lidera por otros mecanismos como la transmisión de lineamientos claros, la comunicación efectiva o la coordinación eficiente. Bajo estos escenarios, el verdadero desafío que los gerentes enfrentan es liderar con grandes dosis de delegación y confianza.
A base de todo lo explicado, el paciente lector habrá podido percibir que el verdadero problema se da cuando el gerente con estilo de micromanager está en el lugar equivocado. En espacios profesionalmente cualificados y con personas con experiencia en el área, el microgerente agobia a los colaboradores. Su inseguridad, deseo de control y apetito de estar informado de todo solamente ocasionan retrasos en las decisiones, confusión en las acciones y comunicación ineficiente entre el equipo. De esta manera, la imagen que dan los microgerentes es que les importa más tener el control, ya sea para dejar en claro quién es el jefe, para asumir el crédito de algún buen resultado o para culpar a otros cuando algo sale mal.
Es así como concluye Rosa Ochoa, fundadora de Blue Global Network, para muchas personas que se encuentran en puestos de gerencia, que las cualidades de confiar en la gente y delegar responsabilidades deben ser aprendidas, pues son vitales para el éxito de cualquier proyecto.
Algunas creencias como "nadie lo puede hacer igual que yo” o "las demás personas son poco profesionales” son solamente excusas para mantener el control y van en detrimento del buen trabajo en equipo y del crecimiento de la empresa.
Una consecuencia de esta peculiar manera de ver el mundo es que el equipo se empieza a desmotivar, se siente poco valorado, pierde interés en el trabajo, con el paso del tiempo deja solo al micromanager y pronto abandona la empresa buscando nuevos horizontes.
* El autor, economista, es especialista en estrategia financiera.
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