En promedio, el pilar de las startups y mipymes digitales es el que peores resultados obtiene: 3,42 puntos, en contraste con los 4,62 obtenidos por el de políticas gubernamentales y los 5,45 del sistema de adquisiciones. Esto se debe a la poca oferta de capital de riesgo, imprescindible para la financiación y el escalamiento de las startups govtech, y a que la mayoría de países cuentan con un pequeño número de startups que trabajan en el espacio govtech. Según el informe, muchos inversores ven arriesgado trabajar con entidades públicas y poco probable obtener recompensas significativas.
Pero también hay excepciones. Las startups españolas, por ejemplo, han experimentado un rápido desarrollo en la última década, con una inversión que creció un 45% en 2017, pasando de 207 millones de euros en 2013 a 780 millones de euros. Este es uno de los motivos por los que España lidera el Índice GovTech 2020.
A nivel de política pública, muchos gobiernos reconocen cada vez más la importancia de las soluciones digitales, el poder de los datos, y el potencial de la innovación en el sector público, desarrollando estrategias de transformación digital e inteligencia artificial, tal es el caso de Uruguay con su programa “Agenda Digital 2020” para fomentar la tecnología innovadora en el país, incluido el sector público; o en Portugal a través del concurso “GovTech para la Humanidad” con un fondo de apoyo a las startups con propuestas que contribuyan a lograr los Objetivos de Desarrollo Sostenible para 2030.
En cuanto al sistema de adquisiciones, el índice señala que para mejorar la capacidad de los gobiernos para trabajar con las startups govtech se debe reforzar la cultura que rodea sus prácticas de adquisición para promover la innovación en el sector público. Un ejemplo es el sistema de adquisiciones de Chile. Desde el establecimiento de su sistema de adquisición electrónica ChileCompra, el país ha logrado establecer una plataforma que se ha convertido en un ejemplo para la región. Esto ha beneficiado especialmente a las mipymes, que han visto aumentar el número de contratos (en valor) adjudicados de 24% a 44% entre 2003 y 2015.
Existen varios factores que limitan las oportunidades para que las startups de govtech obtengan contratos públicos, como el nivel de habilidades digitales dentro del gobierno, la percepción de que las startups son demasiado riesgosas para convertirse en socios confiables, y la existencia de relaciones establecidas con grandes empresas de tecnología que dificultan a las startups govtech obtener contratos con el gobierno.
Dado que los ecosistemas GovTech surgieron recientemente, y considerando la aceleración de la transformación digital de los gobiernos en respuesta a la crisis del COVID-19, el estudio prevé que en los próximos años registren un aumento considerable, ya que existe un crecciente apetito por parte de los gobiernos de mejorar sus gestiones tradicionales a través de nuevas soluciones digitales. Aunque América Latina, España y Portugal han mejorado en la incorporación de estrategias digitales, solo unos pocos países reconocen en sus políticas públicas la trascendencia de las govtechs.
Recomendaciones para fomentar los ecosistemas govtech
A partir del análisis regional y por país, el Índice GovTech 2020 recomienda las siguientes acciones para potenciar los ecosistemas GovTech en Iberoamérica:
● Promover el diálogo regional y el intercambio de buenas prácticas a través de una cumbre govtech anual donde empresas govtech, gobiernos e inversores puedan reunirse e interactuar.
● Desde el sector público, articular y desplegar estrategias nacionales para el fomento de los ecosistemas govtech como eje integral de las estrategias de transformación digital de los gobiernos de la región.
● Establecer programas de retos públicos govtech y fondos de fomento de los ecosistemas govtech, en el marco de las políticas de promoción de la innovación pública.
● Promover iniciativas de datos abiertos e invertir en infraestructura de datos para fomentar el re-uso de los datos públicos
● Establecer objetivos específicos para la adquisición de tecnología gubernamental a través de mipymes y startups digitales.
● Profundizar los esfuerzos de flexibilización de la compra publica para la innovación digital y actualizar las leyes de adquisiciones para que sean más amigables con las mipymes.
● Invertir en iniciativas de contratación abierta para aumentar la confianza, transparencia y responsabilidad dentro de los procesos de adquisición.
● Desde el sector privado, establecer incubadoras específicas para govtechs para apuntar al capital de riesgo e integrar verticales govtechs en fondos de inversión para emprendimiento digital.
Sistema de medición del Índice Govtech 2020
El Índice GovTech 2020 contiene 28 indicadores y 7 dimensiones, que en conjunto formaron los 3 pilares del ecosistema GovTech: industria de las startups, las políticas gubernamentales y los sistemas de adquisición.
La mayoría de estos indicadores se crearon utilizando datos públicos e índices existentes, como los del Foro Económico Mundial o el Banco Mundial. Para algunos indicadores se realizaron investigaciones para crear una puntuación cuantitativa. Por ejemplo, para calificar los marcos de adquisiciones de cada país, se analizaron las leyes de adquisiciones nacionales. Finalmente, se desarrolló una investigación que involucró a expertos líderes de GovTech en Iberoamérica y el resto del mundo. Su aporte fue clave para crear un índice que refleje el ecosistema en su totalidad.
Los análisis por país se llevaron a cabo mediante la participación de expertos locales de los gobiernos, como ministerios de TIC, digitalización y comunicaciones; startups govtech de la region, y consultores especializados con los que CAF está trabajando en el sector.
En respuesta a la crisis del COVID-19, y en línea con la dinamización de los ecosistemas govtech de la región, CAF lanzó un programa especial de inversión en emprendimientos digitales que invertirá en startup digitales. En su primera ronda, se postularon mas de 50 startups govtech iberoamericanas.
La fundadora de Tortas Dolly alternaba su trabajo como maestra de escuela con su pasión por la cocina. Sus hijos se encargaron de modernizar y diversificar el negocio
Dolly Gómez adquirió el gusto por la repostería a temprana edad. Siendo hermana mayor, preparaba pastelillos que luego resultaban apetecibles para sus cuatro hermanos, todos varones. El talento ya afloraba, pero nadie se imaginaba que aquella afición sería la génesis de una reconocida marca culinaria de Santa Cruz: Tortas Dolly S.R.L.
Incluso la profesión de chef no figuraba como alternativa para los jóvenes de aquella época, de tal suerte que Dolly Gómez optó por abrazar la docencia como carrera, tras salir bachiller en 1967. Ya siendo profesora, ella dio el salto a preparar lo más dulce de una celebración: la primera torta de cumpleaños de su primer hijo. Corría el año 1974, y pronto sus manjares comenzaban a ser anoticiados en su entorno más íntimo. “Soy autodidacta; yo pedía las recetas de las comidas que me gustaban, las probaba y así fui aprendiendo”, dice Dolly.
La profesora Gómez, madre de tres hijos, suplementaba sus ingresos como maestra con lo que obtenía por sus creaciones culinarias, cocinadas en el pequeño horno de su casa. Su buena mano ganó en popularidad y la creciente demanda hizo necesaria la adquisición de un horno industrial, para lo cual necesitaba recursos. Ahí se hizo sentir el apoyo de amigos, entre ellos el de Quito Velasco.
De lo artesanal a lo industrial
“Todo se hizo paso a paso, sin mucha programación –recuerda Dolly–, recibí el apoyo de mi esposo y tuve la bendición de trabajar desde mi casa; mis hijos crecieron alrededor de las tortas”. Este fue el inicio de Tortas Dolly como empresa unipersonal, que operaba a puertas cerradas atendiendo solo pedidos especiales.
Ella luego se enrolaría en un programa de la Unicef que la ayudó a organizarse como empresa. Ya era necesario ocuparse de la contabilidad y administración, y los estudios de mercado señalaban que había potencial para seguir creciendo. En este escenario, Dolly vio propicia la oportunidad de abrir las puertas al público. Sucedió hace 20 años.
Pronto sus tres hijos –ya formados– le dieron a la pequeña empresa el empujón que faltaba. Sus respectivas profesiones encajaron a la perfección: primero se incorporó Alejandro, ingeniero industrial, para hacerse cargo de la producción; luego vino Fabiola, ingeniera comercial, para ocuparse de las ventas; y completó el equipo gerencial Fernando, administrador de empresas, para optimizar la logística.
Dolly destaca que sus hijos le dieron otra orientación a la pastelería hasta convertirla en lo que es hoy: una empresa con tecnología de punta que cuenta con ocho sucursales en Santa Cruz y que da trabajo a unas 150 personas.
Manjares de nuestro tiempo
Tortas Dolly sigue recibiendo pedidos para endulzar cumpleaños y matrimonios, segmentos en los que es líder de mercado; pero también cuenta con un stock importante en sus sucursales para atender demandas inmediatas. Ya son más de 80 productos, entre dulces y salados, que salen de sus hornos. “Hemos incursionado en pastelería para café: cuñapés, bocadillos salados, sándwiches y paninis, además de las tortas, queques y galletas. Hemos ido diversificando para satisfacer la demanda”, explica la empresaria.
Su clientela valora el sabor que la marca le brinda, siendo la torta de chocolate uno de sus productos más memorables. Sin embargo, los clientes siempre exigen más. Dolly señala que su empresa también se esfuerza en satisfacer la demanda por productos más naturales y frescos. “La gente busca comer más sano, que se eviten los químicos, que se disminuya el consumo de azúcar”, afirma Dolly. “Quizá todo lo light no sea tan sabroso, pero vimos la importancia de incursionar en este segmento”.
Como corolario de su trayectoria, Dolly Gómez cierra esta entrevista con un mensaje para las mujeres: “Si tienen algún hobby, no tengan miedo de emprender; hay oportunidades, no se desanimen. Con constancia todo se puede lograr”.
PERFIL
Dolly Gómez Boland nació en el seno de una familia cruceña tradicional. Salió bachiller del Colegio Alemán y se formó como maestra en la Normal Enrique Finot (1973). Preparó su primera torta ‘oficial’ para un cumpleaños muy especial (1974). Está casada con Fernando López y tiene tres hijos. Desde hace más de 37 años que impone su dulce sello en el recuerdo de novias y quinceañeras. Ahora Tortas Dolly cuenta con mano de obra calificada y ha diversificado su oferta. Le gusta compartir en familia, un momento para olvidarse de la cocina.
Le encanta el café, a tal punto que ofrece a los clientes en su empresa uno hecho con miel de caña. Herlan Villagómez Valverde nació en Yacuiba hace 60 años, adonde llegó su padre, Segundo Villagómez, para trabajar en la Comisión Ferroviaria Boliviano-Argentina. Sus abuelos tenían ganado en Abapó, pero una epidemia de rabia afectó la propiedad y obligó a su progenitor a migrar. En ese tiempo él conoció a su madre, Emma Valverde.
“Provenimos del campo. Cuando tenía un año de edad nos vinimos a Santa Cruz. Aquí mi padre volvió a la producción agrícola y ganadera, manteniendo su empleo. A mis 9 años migré con mi familia a Montero, donde instalamos una planta de gaseosas”, recuerda durante un Desayuno con…EL DEBER, en la sala VIP del hotel Radisson.
Cursó la primaria en Don Bosco y en el colegio Número 4 de Santa Cruz. En Montero estudió en el colegio San Silvestre y en la Escuela Muyurina recibió con la promoción 1976 el título de técnico agropecuario. “Entre mis compañeros tuve a Jaime Nieme, Matula Vaca Díez, Ángel Manrique y Julio Moreno. Entre los profesores a los padres Mario Pani y Ángel Calobi, el hermano Marot y el profesor Carlos Rúa. En un principio quería estudiar Agronomía y mi papá me dio la posibilidad de ir afuera, pero falleció mi hermano y me quedé con él. Estudié Veterinaria en la Universidad Gabriel René Moreno, donde fui dirigente estudiantil. Me apasionó la política mientras estudiaba y como secretario ejecutivo me tocó un periodo interesante. Gané una elección en plena UDP. Yo era falangista y sigo siéndolo”.
Mientras estudiaba la carrera trabajaba en la lechería de su padre. Cuando egresó como veterinario le ofreció una propiedad ganadera en el sur, pero las condiciones productivas ahí eran limitadas, por lo que recomendó venderla y se quedaron con la lechería. En ese momento abrió su veterinaria en Montero, en la que trabajaban inicialmente él y su secretaria. “Después invité a participar en la sociedad a un compañero, que estuvo unos siete años. Hice dirigencia gremial y en los años 90 tuve problemas con las benditas logias. Me empezaron una guerra sistemática hasta hace tiempo atrás. Fui el primer presidente de la feria de Montero y tuve que renunciar por las presiones e intrigas logieras. Me fui a casa por salud mental y me puse a trabajar. Al final me hicieron un favor. Corté mi trayectoria dirigencial y le dije a mi esposa ‘vámonos a Santa Cruz porque la posibilidad está mejor allá’. Nos vinimos y sufrimos bastante, pero, como soy terco y no me rindo, logramos tener lo que tenemos”.
Una compañía de 33 años
Veterinaria Unión tenía 10 años en Montero cuando se instaló también en Santa Cruz, en sociedad con Nicolás Ciangallini. “Abrimos como cualquier negocio chico, pero todo lo hace el trabajo. No había feriados ni fines de semana. En ese tiempo mi esposa se ocupaba de sacar cuentas y yo vendía. Después abrimos en Cochabamba, en La Paz, en Tarija, en Chuquisaca y en Beni tenemos una inversión de desarrollo este año. Una de las dificultades que me tocó encarar fue en 2005, por una mezcla de la competencia y logias. Me atacaron con Impuestos Internos y la Aduana. Me cerraron un mes la empresa, pero eso nos permitió ordenar cosas y avanzar. Eran varias empresas, pero decidimos fusionar los NIT en uno solo y en 2016 quedamos con dos empresas. Una que atiende la intermediación y otra al ganadero. Eso nos permitió abaratar costos y tener un solo sistema administrativo. Hacer empresa en este país se ha vuelto difícil, pero si el sector ganadero logra exportar será como Brasil, donde el sector agropecuario sustentó la crisis. Si aquí se da una crisis el sector agropecuario será uno de los que sostenga”.
Agronegocios Unión tiene 180 empleados y un directorio que preside Herlan Villagómez. Han cedido acciones a algunos trabajadores, que son socios minoritarios. “Encaramos el negocio a base de no vender el producto, sino primero el servicio. Estamos estructurados en seis divisiones especializadas de servicio. Uno en la parte de nutrición animal, otra agrícola ganadera, una de manejo y tecnología, la parte de animales menores y la de monogástrico. Otra de las cosas que encaramos fue el desarrollo tecnológico. Esa es una de las divisiones que más crece. Ofrece desde el software de administración y de gestión hasta cómo controlar el animal de forma individual, con unos chips electrónicos”.
La firma tiene seis gerencias, entre las que está la general, la financiera y la de recursos humanos. El directorio se reúne cada dos meses y son ocho accionistas. De los empleados, un 30% son veterinarios.
En cuanto a su rol, dice que ahora enseña. “Me quise jubilar y me enfermé. Tuve que volver pero estoy más que todo capacitando personal. Me caracteriza la pasión por lo que hago. Siempre digo en la empresa que soy un hacedor. Hago que las cosas sucedan”.
Tienen el 50% del mercado
Cada dos años hacen un estudio de mercado que confirma el liderazgo de la empresa. “Tenemos el 50 por ciento del mercado. Hemos tratado de copar todas las áreas de la producción animal. Invertimos mucho en personal especializado para dar servicios. También hemos desarrollado sociedades con personas especialistas en otras áreas, como la de reserva forrajera. La otra empresa de servicios es mía en la sociedad Unión y ve lechería”.
Como todo país latinoamericano, Bolivia tiene subidas y bajadas, opina. “Hemos tenido años muy buenos y 2017 fue el último. No fue el mejor, pero tampoco malo. En 2018 hay un decrecimiento y en la pecuaria tiene que ver con los vaivenes económicos, pero también con el clima y algunas acciones gubernamentales. Hemos vivido un boom económico por las facilidades que se dieron en el mundo, pero veremos a nuestro futuro gobernante cómo lo hace con crisis. Cifro las esperanzas en que la exportación nos dé un nuevo futuro, aunque haya una crisis”.
Sobre los planes del grupo, hay al menos tres para ejecutar entre 2019 y 2020. Una de las apuestas es mejorar las tiendas y acaban de abrir en San Ignacio. También miran el mercado paraguayo, donde hay otro ánimo empresarial.
Es el mayor de cuatro hermanos. Víctor Hugo, el segundo, falleció. Viviana es economista y Sara, administradora de empresas. Su esposa es sicóloga y con ella lleva casado 37 años. Ahora ella asesora en recursos humanos y ve la parte financiera de la compañía.
Tiene un campo en el que crio ovinos. Es parte de una fraternidad en Montero, pero participa poco. Antes viajaba a Vallegrande para carnavalear. Los fines de semana va al campo o se queda en su casa a descansar y leer. Le gustan los libros de política y ver series de televisión. Combina los viajes de negocios con los de descanso y vacaciona en Carnaval.
Uno de sus deseos es desarrollar con otras instituciones la escuela de capacitación técnica para gerentes y vaqueros. Su padre fue futbolista de Ferroviario en Yacuiba y él es hincha de Guabirá.
Nació en 1974 en Santa Cruz. Es el menor de los tres hijos de Luis Pereyra y de Graciela Roda. Su padre dedicó su vida profesional a los seguros y lideró la compañía Delta Seguros. Su madre trabajó en la Agencia Moderna, que distribuía varias revistas. Gerardo Pereyra Roda, el gerente corporativo del Grupo EL DEBER desde hace dos años, es el entrevistado del último desayuno de 2018. Junto a un árbol de Navidad en el hall del hotel Radisson, habló durante una hora con el Económico.
Su hermana mayor es Tatiana, que trabajó varios años en el área de Recursos Humanos de Cotas. Su segundo hermano es José Luis, quien ha vuelto a la capital cruceña después de vivir en Puerto Suárez.
Es de la promoción 1992 del colegio Marista y se tituló como ingeniero comercial de la UPSA. “Empecé a trabajar muy joven para pagarme los últimos años de universidad. Tuve la suerte de contar con muy buenos catedráticos. El rector era José Antonio de Chazal, que ahora integra el directorio de EL DEBER. En el último año de la carrera empecé a ejercer en la parte comercial y la financiera, en las que me especialicé. Mi primer empleo fue en una tienda de ropa del Comercial Cañoto, donde vi la parte contable, cuando estaba en el séptimo semestre. Después entré a la contabilidad de una fábrica de galletas, recomendado por la universidad. Luego estuve en una empresa de fabricación de sistemas contables”.
Su siguiente paso profesional fue en la consultora Contec, donde considera que se terminó de consolidar y formar en valores, con la orientación del gerente Miguel Aramayo. “Ahí me relacioné mucho con el sector de hidrocarburos y a través de Contec lideré el área de finanzas de la petrolera Nabors Drilling. También ofrecimos varios servicios administrativos y contables a Andina y Repsol”.
Su ciclo profesional más largo hasta el momento lo cumplió en la compañía 3 M, inicialmente como gerente de finanzas para Bolivia. “Cuando desaparece la gerencia general aquí quedo a cargo de recursos humanos y de finanzas. Después se reabre la posición de gerencia para Bolivia y asumo el cargo. En esa etapa cumplí otras asignaciones como business finance para el negocio de healthcare en la región andina y como gerente de finanzas para 3M Paraguay. En la compañía estuve casi 10 años”.
Dos años en el Grupo EL DEBER
Su siguiente decisión profesional fue pasar de una empresa multinacional a una nacional, por un tema familiar, ya que con su esposa Cecilia Medina, que trabaja en Petrobras, querían quedarse en Santa Cruz. “Tuve la oportunidad de ingresar a EL DEBER, que implicó el paso de una empresa multinacional a una nacional, con un cambio de cultura y una forma de trabajo diferente. En todas las empresas en las que he trabajado siempre he apostado por la ética. Lo que me hizo click en EL DEBER fueron los valores de la familia Rivero y de la gente que trabaja en la empresa”.
Al momento de su llegada la compañía vive un proceso de transformación empresarial. “La disrupción digital ha sacudido a los medios de comunicación. Una transformación digital no es solo el cambio de herramienta. En el momento en el que no se encara desde el cambio de la cultura, el proceso falla. El primer paso es consolidar una transformación cultural y no resulta fácil. Toma mucho tiempo entenderla. Hay que construirla de arriba para abajo. Toca hacer un cambio importante en el modelo de negocio y la familia, los accionistas, el directorio y los gerentes tenemos que estar alineados. Ese paso se ha dado y hay una ventaja grande de EL DEBER, que es su reputación y credibilidad. Los valores le dan la posibilidad de seguir manteniéndose como líder”.
En el proceso de cambio cultural la gestión del talento es fundamental y se han dado pasos para un salto cuantitativo y cualitativo en recursos humanos de la empresa. En enero habrá importantes incorporaciones de talento y se importará cultura y experiencias de empresas familiares. “En este proceso, uno de los cambios es el valor agregado que le da EL DEBER a nuevos productos. La propuesta de valor hacia los anunciantes y hacia los lectores. En el mundo las olas de cambio se dan por regiones y nosotros estamos en una ola un poco atrás. Es más sencillo saber qué es lo que pasará con los medios porque ya ha ido ocurriendo en diferentes países y continentes. Así vemos que el ‘branded content’ es una herramienta poderosísima. Me estoy refiriendo a la creación de contenidos vinculados a las marcas para conectarlas con sus públicos. Los que tienen la mayor experiencia para construir este modelo de negocio son los medios. Al saber contar las historias, transmitir emociones y generar conexión y vínculo emocional, por su alcance multimedia EL DEBER es una opción muy importante para posicionar marcas”.
El branded y los nuevos negocios
El branded content es una apuesta nueva, pero bastante fuerte en el grupo EL DEBER. “Vamos a ver resultados muy pronto porque ya hemos concretado negocios importantes con marcas fuertes en Bolivia. Estamos hablando de la creación de contenido que no es periodístico, pero basado en la experiencia periodística que tiene EL DEBER, con unidades descentralizadas. Es importante seguir creciendo en la audiencia. Hoy somos el medio de comunicación número uno de Bolivia en alcance y tenemos la página web con más visitantes. La digitalización encarada correctamente más bien da un alcance mucho mayor. Apuntamos a la omnicanalidad, no solo con las plataformas sino también con eventos para generar ingresos y conexiones”.
Opina que el momento es complejo para los medios en Bolivia, pues se juntan problemas coyunturales. Uno es el impacto de lo digital, ya que no es tan fácil encontrar el camino correcto, pero EL DEBER está en él. El asunto político es complicado para el periodismo en general, no solo en Bolivia sino en el mundo, opina. “A todo esto se suma la coyuntura económica que afecta a lectores y anunciantes, lo que obliga a ser más estratégicos. Al ser el número uno tenemos que pelear para seguir siéndolo. La visión de la familia es continuar el legado de Don Pedro Rivero por muchas generaciones más y eso se ha transmitido a todo el equipo de colaboradores. La misión de la empresa es construir sociedad, además de ayudar a consolidar la democracia”.
Otro de los cambios tiene que ver con la competencia de los medios. “Antes la competencia eran los diarios locales. Hoy hay monstruos gigantescos como Google y Facebook, que han movido el tablero a nivel global, pero las empresas locales tienen la posibilidad de brindar algo distinto que las globales”.
El grupo EL DEBER tiene la necesidad de diferenciarse y de generar nuevos negocios, no solo en el ámbito periodístico, sino en otros. “Hay una firme decisión de la familia de hacerlo. Estamos en la consolidación de unidades que apuntan a ingresar en negocios apalancados por la marca de EL DEBER, en su credibilidad, reputación y fuerza”.
La compañía cuenta con alrededor de 300 empleados, de los que la redacción tiene más de 100, lo que la hace la más grande de Bolivia. También el grupo dispone de una imprenta comercial que se integrará a la propuesta de valor para los anunciantes. “Aquí hay dos corazones. Tenemos a la redacción y a la parte comercial, que trabajan juntas para llevar esto adelante”.
Con apertura para escuchar
Cuando se le pregunta cómo es su estilo gerencial responde: “Soy una persona que de entrada confía mucho en las personas, pero a la vez le cuesta recuperar la confianza cuando se pierde. Soy muy abierto a la escucha y me gusta trabajar en un ambiente colaborativo. Debe primar la ética. El trabajo en este medio necesita una velocidad muy grande, lo que implica que pueden haber errores. Soy tolerante al error siempre y cuando se capitalice en positivo. La falta de ética es algo que me complica muchísimo. Soy muy abierto a escuchar a la gente”.
Su esposa Cecilia Medina es auditora formada en la UPSA y llevan 16 años de casados. Su hijo mayor es Nicolás, de 14 años, y la menor es Isabella, de nueve años.
Cuando despierta cada día a las 5:30 de la mañana lo primero que ve es EL DEBER digital. Enseguida prepara el desayuno para sus hijos y a las 8:30 ya está en su oficina. Con su equipo rompe la rutina apartándose a otros lugares para pensar. “Mis fines de semana son familiares. Uno de mis hobbies es la simulación aérea. Creé una línea aérea virtual que se llama LAB Virtual. También me gusta la pesca, que comparto con mi familia”.
Es integrante de la comparsa Vándalos desde que tenía 15 años y forma parte de la fraternidad Penocos. Le gusta la cocina y los fines de semana prepara las comidas. Disfruta especialmente de la paella y de la gastronomía peruana. Respecto a las lecturas, prefiere las novelas y la ciencia ficción. En cuanto a música, en algún momento tocó flauta y órgano en conciertos y en el conservatorio Yamaha. Escucha a Arjona, Los Enanitos Verdes y la música en español. Para vacacionar le gusta Disney, además de las playas y la nieve. Es hincha del club Blooming.
Se tituló como administradora de empresas a fines de los 70 en la Universidad Católica Boliviana. Nació en La Paz hace 61 años, pero vive en Santa Cruz desde hace 20 años. Su padre es el sucrense Gastón Pacheco y con él comenzó la empresa Alta Estética, que representa en Bolivia a Natura de Brasil, la gran compañía global de productos de belleza. Ana Pacheco de Forno habló en Un Desayuno con… EL DEBER, en una mesa del restaurante La Terraza del hotel Los Tajibos.
Su único hermano, un año mayor que ella, es Gastón Pacheco, que también es accionista y se desempeña como gerente general de la empresa. María Elena Oropeza, nacida en Sucre, es su madre y radica en La Paz. Ella fue directora de Acción Social y tuvo a su cargo los hogares de ancianos. Su padre, que vive en la capital cruceña desde hace 50 años, fue un gran productor de algodón.
Ana Pacheco se graduó como bachiller del colegio Saint Andrews, en la promoción 1974, y la carrera la hizo en siete años en la UCB, ya que se vivían tiempos de paros y en el transcurso decidió también casarse con Carlos Forno, un cruceño que tuvo antes una fábrica de frazadas en La Paz y que ahora se dedica a la construcción.
“Siempre me gustaron las ventas. Una vez compré una tonelada de papa en la época de la escasez. Fui vendiendo arroba por arroba y gané. No me daba vergüenza tocar una puerta para ofrecer algo. Después estuve cuatro años y medio en una empresa de cosméticos, en la que fui gerente de marketing. Ahora es competencia, pero fue mi gran escuela. Después hicimos una sociedad con mi padre, viajamos a Brasil y Chile para ver varias marcas. Me decidí por Natura, que está en varios países. Sin embargo, en Bolivia somos los únicos distribuidores, con un modelo que no funcionó en otras naciones. Creo que lo intentarán en Uruguay y Paraguay”.
Atribuye el éxito de la empresa en el país al modelo de venta directa que se aprecia mucho porque la cliente recibe a la consultora como una amiga que la aconseja.
Comenzó con solo cuatro empleados
Define a su empresa como familiar, que empezó con mucho ahorro y metodología. “Nuestro poco capital nos obligaba a cuidar mucho los costos y la disciplina ayudó a crecer. Comenzamos hace 31 años con cuatro empleados y ahora somos 130. Nuestra última gran adquisición es la línea de piqueo automática Pick-To-Light. Es una línea automatizada que ayuda a llegar en un menor tiempo a las casas de las consultoras. Yo me ocupo de la gerencia comercial desde Santa Cruz y tenemos oficinas en el eje troncal y hace un año que estamos en El Alto. Tenemos un sistema de pedidos por internet. El 60 por ciento de las consultoras lo hacen por la red. Hay 24.000 personas disponibles y unas 16.000 activas”.
Hace tres años abrieron una tienda en el Ventura Mall, sobre todo para presencia de la marca. Santa Cruz es para Natura Bolivia el mayor mercado, con el 55 por ciento de las compras.
Siguen el modelo de Natura Brasil, que se maneja con ciclos que duran 21 días. “Hay determinadas ofertas y lanzamientos en cada ciclo. Eso hace que seamos muy competitivos y trabajemos más acelerados. Con Brasil tenemos contactos cotidianos para las importaciones semanales”.
Cuentan con el gerente general, la comercial, la de marketing, uno de finanzas y uno de planificación estratégica, que es un puesto muy importante porque ve todos los proyectos y la forma de llegar al cliente de manera más rápida. Tienen tres oficinas en La Paz, una en Cochabamba y la principal en Santa Cruz. En el resto del país trabajan con empresas unipersonales que manejan grupos de ventas.
La perseverancia, su mayor virtud
Cuando se le pregunta cuál es la marca que distingue su liderazgo responde que es la persistencia. “Esto ayuda a sacar una empresa adelante porque en los primeros meses o años no se ven resultados. Al comienzo llegué a sacrificarme y no tener sueldo para agrandar mi capital. Esta etapa duró unos seis o siete años. Ya estamos completamente consolidados. Estamos en tercer puesto de ventas directas y somos la segunda marca preferida en Bolivia. Llegamos a todos los segmentos sociales. Somos un sector importante y tenemos una asociación de venta directa que no solo comercializa cosméticos, sino también ropa y muchas otras cosas más”.
Afirma que en este momento se siente el ciclo de desaceleración económica, ya que en años anteriores las ventas llegaron a crecer hasta un 20 por ciento, pero ahora no. “Se sigue creciendo, pero con mucho esfuerzo de promociones. Ofrecemos muchas ventajas a las consultoras. No veremos el crecimiento que tuvimos antes. Esperamos que el año 2019 sea tranquilo y no sé qué decir de lo que viene después de 2019”.
Para celebrar sus tres décadas como empresa, en 2018 invirtieron en el SAP y en un sistema de informática traído de Brasil para ventas directas. La línea de distribución automática se la ha importado de España.
Está casada hace 40 años y tiene una hija. Valentina Forno estudió ingeniería comercial en la UPB y trabaja en la empresa Natura como gerente de marketing desde hace 15 años. Sus tres nietos son Camilo, de 9 años; Esteban, de 7, y Emiliana, de 6.
Habitualmente despierta temprano y hace media hora de bicicleta. “Luego voy a la empresa y ser abuela resulta uno de los roles que más me gusta. Estoy unas ocho horas en el trabajo y tratamos que toda la gente comparta con la familia. Me acuesto temprano y los fines de semana soy una mujer sociable. Tengo un grupo de amigas con las que me reúno cada semana y salgo a hacer bicicleta. Viajo más que todo por el trabajo a Argentina y a Brasil. Llevo a las directoras a conocer la fábrica”.
Le gusta viajar de vacaciones, pero no más de diez días. Sus destinos favoritos son Buenos Aires, en invierno, y San Pablo, porque es una ciudad muy cosmopolita. Una de las razones por la que disfruta de la capital argentina es por el teatro. En deportes, también jugó en una temporada golf. De gastronomía, prefiere la comida nacional, además de la japonesa.
“Para mí estar metido entre los fierros es normal”, resalta el hombre que comanda desde hace tres años Toyosa. Erick Saavedra Mendizábal es, a sus 41 años, el gerente general de la compañía que conquistó a los inventores de la famosa marca japonesa Toyota para representarla exclusivamente en Bolivia. Nacido en Cochabamba, radicado después de los 11 años en La Paz y formado profesionalmente en EEUU, dice que le encanta vivir con su esposa Jimena Rico Toro y con sus tres hijos en la bella zona cruceña de Urubó, desde hace 14 años. “Mis hijos son cambas y yo digo que soy porongueño”, expresa durante Un desayuno con EL DEBER, en el restaurante del hotel Camino Real.
Con su hermano mellizo Edwin aprendieron de mecánica cuando su padre los llevaba en vacaciones al taller de Toyota en La Paz. Solo tenían 12 años, pero ya exploraban los carburadores. Su jefe de esa época, un técnico en mecánica, hoy es el gerente de servicios, bajo su mando. “Ahí aprendí que saber trabajar es un buen hábito. Me dio base, ya que ahora puedo entrar al taller, ver cómo se cumple una orden de trabajo y determinar el criterio de calidad de servicio. El control físico en la posventa es fundamental. Tenemos mecánicos certificados por Toyota en Japón”.
Saavedra obtuvo el bachillerato en el colegio Calvert de La Paz y previamente había estudiado en el Saint Andrews. “Tuve un tours de colegios, pero eso me ha ayudado a ver las cosas de manera distinta. Fui un poco rebelde. Me gustaban las materias de física y química. Un año me aplacé por artes. Soy malo para dibujar y solo canto en la ducha para que nadie me escuche”, bromea. Cursó durante cuatro años la carrera de negocios internacionales, en Boston, EEUU, y se especializó en marketing. Ahí también hizo una pasantía en Toyota, donde aprendió el concepto americano de negocios, que era el volumen. “Ahora el margen proviene mayormente de la posventa y del crédito financiero”, apunta.
Siete meses en la cultura Toyota
Una de las condiciones que Toyota propone es que si alguno de sus socios locales elige a un hijo como alto ejecutivo debe recibir formación en Japón. “Hay historias de familias que fracasaron en la siguiente generación porque no conocían el negocio. Por eso fui siete meses a aprender de la cultura, filosofía, metodología y costumbres japonesas. La parte fundamental es la planificación, no a un mes, sino a cinco, diez y 15 años. Algunas compañías lo hacen incluso a 100 años. Toyota hace un plan de cinco años y todo se explica en una simple hoja para leer y tomar decisiones rápidas. No hacen un libro de tesis. Registran el problema y la solución, que es la base del planning”, explica.
Tras su primer retorno de Japón se integró como coordinador comercial a Toyosa en Bolivia. Menciona que su fuerte no era finanzas, pero ahora es lo que más atiende. Su segunda incursión en la nación asiática la hizo en su rol de embajador de Bolivia, por un periodo de un año y ocho meses. “Fue una experiencia interesante que cambió mi vida. Me enseñó a ser más prudente, a escuchar más y hablar menos. Japón es una gran nación, pero tiene poco territorio. En Bolivia hay mucho espacio para el crecimiento”.
El exembajador dice que le encantaría aplicar el orden que vio en la cultura japonesa. “Es un valor que se enseña en la escuela. Los niños están preparados para la adversidad”. Refiere que cuando ocupó la función diplomática su mejor resultado fue generar garantías para inversiones como la de Sumitomo, que destinó 600 millones de dólares a su operación en Bolivia.
Recuerda que al inicio de su gestión la embajada tenía solo tres funcionarios, pero llegó a contar con 10 para atender a 7.000 bolivianos. Una de sus iniciativas fue la habilitación de consulados móviles.
Una firma con 600 empleados
Toyosa cumplirá 43 años en Bolivia. “Mi padre fue el fundador. En 1981 fue distribuidor y en 1996 pasó a ser el único con Toyosa. Hoy tenemos 600 empleados y 35 puntos de venta. Nuestro estándar de calidad del servicio es del 95% y el índice de satisfacción del cliente es del 87%. El objetivo es subir al 92% y mantenernos”. “Al volver mi padre me apoyó para ejecutar cambios estructurales.
Ahora estamos más científicos en lo que hacemos. Tenemos un equipo humano formado en atención al cliente, pero tomará su tiempo. El negocio es sostenible y la industria crece”. Cuenta con 16 gerentes bajo su mando y se reúne con ellos cada lunes para evaluar el desempeño financiero y la atención al cliente. Cada 20 días participa en la reunión de directorio, en tanto que su jornada empieza antes de las 8:00 y a veces termina a la 1:00 de la madrugada, ya que por el huso horario, a esa hora se comunica con Japón. Sobre su estilo de gestión, considera que no hay un gerente igual a otro. “Siempre me baso en transmitir la verdad, por dura que sea.
Lo segundo es la planificación, ya que no podemos llegar a un objetivo si no entendemos dónde queremos llegar. Lo tercero es que el gerente debe dar ejemplo y mostrar liderazgo para que el equipo trabaje alineado. Yo puedo permitir que la gente falle, porque es humana, pero no que mienta. Si miente roba y si roba mata”.
Ha crecido un 14%
Reconoce que hay una contracción en Bolivia, pero considera que es normal en un nuevo ciclo económico. “La economía está un poco restringida por elementos políticos. La pregunta ahora es hacia dónde irá el país. Sin embargo, al margen de la pregunta de coyuntura de si Evo Morales se queda o se va, hay en Bolivia una necesidad de consumo y de educación grande. Hay necesidades de empleo. Es interesante que Argentina sea declarado país emergente, ya que es un gran aliado junto a Brasil. Aunque nuestras reservas bajaron, no están en punto negativo. El mayor problema es que no hubo tratados para captar inversiones y divisas ni fomento a las industrias. Existen pocas y el contrabando golpea a los empresarios”. Pese a la desaceleración, Toyosa creció hasta ahora un 14% más que en 2017, sobre todo por reducir costos y porque ofrece mejores precios y valor a los clientes. Alistan dos novedades: un vehículo de 23 mil dólares y un automóvil de 13 mil dólares.
El Grupo Saavedra también encara millonarios proyectos inmobiliarios como el World Trade Center de La Paz y ha incursionado en la industria con Casa Ideal en Santa Cruz, que permite edificar viviendas en menor tiempo y a un precio mínimo de 55 mil dólares. Finalmente, desarrolla Casa Campo, que contempla la edificación de un centro comercial, canchas de golf y viviendas en 260 ha. El CEO de Toyosa disfruta de la vida familiar y sus horas de ocio las pasa en el polígono de tiro y en el cine. Conduce una camioneta Toyota Hilux y apoya a su esposa Jimena, que tiene una firma de catering para niños. “Ella es mi comandante en jefe. Es el cimiento de mi hogar”, concluye.
Si hay algo que caracteriza a Carlos Gill Ramírez (61) es que ve oportunidades donde otros fracasaron. Así, en 2014 el empresario paraguayo-venezolano decidió comprar a Genesee & Wyoming el 50% de las acciones de la Ferroviaria Oriental, una compañía que, según sus palabras, “estaba muy destruida”. Al año siguiente fue el turno de la Ferroviaria Andina, que afirma que estaba en las mismas condiciones en manos del grupo chileno Luksic. Hoy los bolivianos, a través de las Administradoras de Fondos de Pensiones (AFP), conservan el 50% de la propiedad de los trenes.
En Ypané, pueblo distante 25 kilómetros de Asunción, Gill invirtió $us 20 millones para construir una planta de pinturas que fabrica varias marcas, entre ellas su línea Montana. Eligió el segundo piso de la compañía para recibir a una decena de periodistas bolivianos que invitó para hablar tanto de su trayectoria empresarial como de su relación con los presidentes de Bolivia, Evo Morales, y de Venezuela, Nicolás Maduro. Desde 1996, Gill preside la junta directiva de Corimón, empresa venezolana dedicada a la producción y venta de una gran diversidad de productos industriales. Sus inversiones también están en banca, seguros y comercio. Entre las empresas que maneja están Firestone, Vencerámica, el canal español Vme Tv, la revista Hola de Venezuela, el periódico venezolano El Nacional, el diario digital El Navío, el sistema y arquitectura de los teleféricos de La Paz y El Alto, Montana y Wendy’s.
Pero ¿cómo llegó a Bolivia? Señala que era socio del Grupo Prisa (diario El País de España) en Vme Tv y al concluir la sociedad le ofrecieron acciones en el diario boliviano La Razón (2013). Así, el odontólogo, que nunca ejerció, inició su incursión empresarial en el país. Una de las revelaciones que sorprendió a los periodistas invitados a Paraguay fue enterarse de que Gill es socio de la constructora Cotienne, contratista que hizo el teleférico en La Paz y El Alto.
El acercamiento del empresario al Gobierno de Evo Morales siempre ha sido motivo de noticia, más todavía en tiempos del expresidente Hugo Chávez. En Ypané se mostró abierto a las preguntas. “Me cansé de los rumores y de que no se acuda a la fuente primaria. Dicen que soy dueño de PAT, ATB, Gravetal y el Banco Prodem, pero no es cierto. Ahí están las instituciones y documentos para investigar”, afirma.
En el último año, el Gobierno boliviano intensificó las reuniones con sus pares de los países vecinos para concretar el tren bioceánico. Gill se ilusiona, quiere que se concrete su anhelo: una especie de ‘canal de Panamá’ para trenes. “El bioceánico es un proyecto que debe realizar el Estado boliviano. Nosotros, como el consorcio privado que tiene la concesión, empujamos para que esto suceda”, reveló. El empresario anticipó que las ferroviarias ya tienen acuerdos en Brasil, Argentina y Chile para unir a través de rieles al Pacífico con el Atlántico. Así, Gill respondió a las preguntas de los periodistas que visitaron su empresa en Asunción:
—¿Su intención de hablar hoy y dar la cara es porque estará más activo en Bolivia?
No. Quise hablar y mostrar quién soy. Que se despejen las dudas, pero prefiero el bajo perfil.
—Pero, ¿hoy está dispuesto a responder a los periodistas?
Dicen que soy dueño de esto y no aparezco. Se crea un fantasma, Hay periodistas que, por razones desconocidas, hacen ruido. Cualquier mentira, si no se aclara, se convierte en verdad. Con toda sinceridad te puedo decir que es la primera vez que hago esto. Lo hice porque me cansé de que hablaran cosas que no son. Es fácil investigar, me preguntan todavía si soy dueño de Gravetal, la vendió el presidente de Cainco, entonces deben preguntarle a él. Es fácil investigar, cotizamos en la Bolsa Boliviana de Valores, donde todo es transparente. Me acusan de chavista, pero soy dueño del diario El Nacional. Respeto a los bolivianos, pero de todos los países en los que he trabajado, Bolivia es el más progresista. No soy fantasma, tengo un hijo en cada empresa, Carlos trabaja en Paraguay, César en República Dominicana, Enrique vive en Venezuela y yo vivo en España. Tengo las puertas abiertas, pero prefiero el bajo perfil. Yo hablé con el presidente (Evo Morales) y le dije: “Vine aquí a ganar plata”, y si fuera chavista, me quedaba a ganar plata en Venezuela. Yo hice lo contrario, me fui a Bolivia.
—¿Es complicado trabajar en Venezuela?
El primer grupo empleador es Polar, nosotros somos el segundo. Igual que Polar optamos por concentrarnos en el trabajo y exportar. Nos alejamos de la política.
—Tiene relaciones con dos países en los que se ve a los empresarios como opositores, ¿cómo se lleva con Morales y Maduro?
Es muy diferente un país a otro. No tiene nada que ver el modelo venezolano con el modelo boliviano. El modelo boliviano es progresista, si ven fríamente y no lo estoy defendiendo, soy apolítico y lo que hago es trabajar. El político y el empresario tienen su papel, y creo que mientras más uno se conserva en su papel más éxito tiene. Cuando un empresario se mete en la política pierde el norte. En Venezuela yo digo que funciona el modelo dentro del modelo y la gerencia generada en valor; es decir que los trabajadores sean accionistas de la empresa. Así, mientras más esfuerzo, mejor les va, se controlan y nadie tiene salario mínimo. Eso ayuda a que la gente valore la empresa y a sobrevivir. Estamos librados de los sindicatos y evitamos la fuga de talento.
—Se dice que no se nacionalizaron los ferrocarriles porque eran de su propiedad…
Voy a contestar eso como lo contesté a otras personas. ¿Usted tenía el deseo de que todo fuera nacionalizado? Si se está haciendo un buen trabajo y se permite el crecimiento del país, todo lo contrario. Yo se lo dije también al presidente: “estoy sujeto a que me nacionalicen”. Le dije que el día que quiera nacionalizar ferrocarriles llámeme y yo le digo cuánto invertí y me voy.
—¿Se reúne seguido con el presidente Evo Morales?
Muy poco, primero porque voy poco, dos o tres días a directorio. Estoy bastante ocupado.
—¿Y de qué habla con el presidente de Bolivia?
De logística. Yo soy el pionero del tren bioceánico, es muy importante para Bolivia.
—¿Cómo llegó a invertir en Ferroviaria Oriental?
Ferroviaria Oriental era del Grupo Gennesy Wyoming. Para hacer la historia completa Warren Buffet hizo un ‘takeover’ (tomar el control) y uno de esos fue Genesee & Wyoming, porque le interesaban los ferrocarriles de EEUU, Canadá y el norte de Australia. Yo le había dicho a un banco de inversión de Nueva York que me avisara cuando hubiera una posibilidad de inversión en logística en Sudamérica. La gente de Buffett dijo que no querían ni ir a Bolivia a hacer el ‘diu diligence’ de la compañía, entonces vimos la oportunidad, asumimos el manejo de una empresa muy destruida, descuidada, que solo movía un millón de toneladas de soya y hoy en día la soya se convirtió en el 23% de nuestra carga. Estamos diversificados. Cuando se dio la posibilidad de consolidar la sociedad en la ferroviaria vimos el Canal de Panamá en Sudamérica, que es la gran ventaja de Bolivia, vimos la hidrovía con salida a Rosario y ¿qué más vimos? El granero del mundo. Esa fue la razón por la que invertimos en Ferroviaria Oriental. Asimismo, nos asociamos con Carlos Caballero, desarrollamos los ferrobuses para distancias cortas y nos conectamos con Brasil. Además, nos dimos cuenta de que Bolivia no tiene puerto para salir al mar y el puerto de Rosario es supercongestionado. Vimos que se precisa un puerto para servir la carga boliviana en la cabecera del río y unir el Atlántico con el Pacífico. Hoy estamos en 2,2 millones de toneladas, 1.500 vagones e inversiones por $us 250 millones.
—¿Y Ferroviaria Andina?
Hace dos años adquirimos Ferroviaria Andina, que también estaba destruida. Compramos tres locomotoras nuevas de tecnología suiza que empezarán a llegar en febrero de 2019 para responder a proyectos como la urea, el cemento y el hierro.
—¿Siempre compra empresas quebradas?
El boliviano tiene muchas ganas de trabajar, es un país de esfuerzo. Nos asociamos con gente que tiene experiencia como la constructora Cotienne, que fue subcontratista para ejecutar el teleférico en La Paz. No contratamos con el Estado, somos uno de los subcontratistas del área de la construcción. De ahí nació la empresa y ya construimos100 casas en Santa Cruz.
—¿Y la conexión férrea de oriente y occidente?
Se trabaja para Bulo Bulo.
—¿Desde cuándo prevén que sería operativa?
Planificamos a 20 años, estamos en el año 10 con el 85% de lo planificado. Tenemos el plan de construir un puerto en Rosario de 27 hectáreas para garantizar que la carga boliviana tenga acceso a un precio razonable, porque ahora está congestionado el puerto y la prioridad son los argentinos. Sería una inversión de entre $us 80 y100 millones. Luego, cumpliendo nuestro sueño, participamos de la concesión de la malla oeste de Brasil, por lo que se completaría el tren bioceánico; hoy tenemos el 20% de las acciones. Entonces, por todo esto me reúno con el presidente Evo Morales, para ver la primera fase inicial. Ferroviaria Oriental y Ferroviaria Andina por primera vez serían operadoras de la Malla 20 de Brasil.
—Construirán un puerto en Rosario, ¿Puerto Busch estuvo alguna vez en sus planes?
Lo analizamos y lo seguimos analizando. Hay inversionistas europeos interesados en todo lo que es logística en Bolivia. Con Ferroviaria Oriental nosotros gastamos mucho tiempo y plata en puerto Busch y Mutún. Será realidad algún día la explotación completa y el desarrollo de Mutún.
—¿Y cuál será la influencia de la Malla 20 en Bolivia?
Yo lo resumo en que aquello que era un sueño ahora es realidad. En 2010 nos sentamos y pensamos qué vamos a hacer, completar la cadena logística férrea y agua, con la ferrovía y el puerto, y ahora queremos vinculación con Argentina, había tres puentes caídos, lo que impedía la conexión. Entonces, gracias a la compañía, se logró con Fonplata el crédito para arreglar los puentes y en año y medio vamos a tener salida a Pocitos. Luego la vinculación con Brasil, hace dos meses se hizo una firma de convenio entre los presidentes Evo Morales y Michel Temer, eso se dio gracias al esfuerzo ferroviario. No tiene nada que ver con política, lo que interesa es la integración. Hasta el momento en logística invertimos $us 300 millones.
—¿Hay voluntad para desarrollar el tren bioceánico?
Yo creo que sí, cada mes hay una reunión importante en la que participan los gobiernos interesados. La próxima es el 9 de julio en Perú. Creo que lo podemos comparar con lo que sucedió en la Comunidad Económica Europea. La integración de Argentina, Chile, Perú, Brasil, Bolivia y Paraguay es el verdadero Mercosur.
—¿Asiste a esas reuniones?
Yo no asisto, pero el doctor Rafael Abreu (director de la Ferroviaria Oriental) está ahí por nosotros.
—¿Otros planes en Bolivia?
El desarrollo de la pintura, de nuestra área de sanitarios y logística. Todo esto es a largo plazo.
—¿Cuánto prevé invertir?
En Bolivia, en los próximos cuatro años, vamos a invertir $us 250 millones, pero para Bolivia más por el puerto en Rosario.
—¿Y en agropecuaria y minería?
Tenemos un fondo ganadero que va progresando bien poco a poco, en minería presto la logística a San Cristóbal y Manquiri, pero no tengo inversión.
—Incursiona en la comida rápida con la franquicia Wendy’s en Bolivia, ¿cuántos locales abrirá?
A mí no me gusta decir mentiras. No tengo el plan, pero mínimo deben ser cinco, que es lo que te exige la franquicia.
—¿Es posible que Wendy’s se abra en el Ventura Mall?
Están estudiando eso, pero lo seguro es que abriremos en 2019.
—¿Prevé inyectar más recursos económicos a sus medios de comunicación?
Creo que con lo que tengo es suficiente. Eso sí, pienso convertir La Razón en un medio del futuro, no tradicional y por eso busco el apoyo de El Navío (su medio 100% digital) con mucha tecnología.
—¿Estará más activo en sus medios de comunicación?
Yo siempre digo que mientras más lejos el dueño, el medio es más exitoso. Mi esposa es periodista, forma parte de El Nacional, el diario de mayor oposición en Venezuela y ella no puede viajar a Venezuela por una nota que hicimos sobre Diosdado Cabello. Estamos luchando, pero ahí es difícil aplicar el modelo, dentro del modelo. En Bolivia se dice que soy dueño de ATB y PAT, pero solo soy propietario de La Razón.
—¿Todavía se mantiene alejado del medio de comunicación?
Sí, alejado. Sin embargo, este año soy presidente de La Razón. Viajo una vez al mes y puedo decir que hemos dado la vuelta. La tendencia es digital más que papel. El papel es estabilidad hasta que llega al 25% al que le gusta su diario y le gusta participar. Ahora trabajamos en web y sobretodo video.
—¿Cuál es la lógica de invertir en medios?
Mi esposa es periodista, antes invertimos en Vme Tv por negocio.
—En La Paz se dice que quien actúa como dueño de La Razón es Álvaro García Linera...
No sé por qué dicen eso. Realmente superviso yo. Antes no quería participar directamente, pero la directora de La Razón me reporta a mí y ahora estoy dentro por necesidad, por deterioro. Nadie es culpable, pero el negocio per se de la imprenta en el mundo ha disminuido. Y cuando tratas de llevarlo al smartphone la información corre tan rápido. Estamos tratando de adaptarnos, hay digitalización. Hay otra cosa que salva a este tipo de negocios, y es que todos han invertido bien en inmobiliaria. Entonces, por ejemplo, en Santa Cruz lo único que me une a ATB es que alquilamos el edificio a ellos. En cuanto a cifras, La Razón tiene 115 trabajadores, estamos en pleno proceso de reestructuración. Un proyecto importante es El Navío, que es 100% digital.
—¿Es usted socio de algún político boliviano en las empresas que dirige?
No en los medios, pero sí en otros sectores. Cuando fui a conocer al presidente, todo el mundo creía que a mí la ferroviaria me la entregó el Gobierno, pero yo la compré a Genesee & Wyoming y el 50% es de los fondos de pensiones, ni siquiera es del Estado. Los dueños son todos los bolivianos y en Ferroviaria Andina es un fondo de inversión chilena y luego está el Banco Mundial como socio, otra compañía chilena y nosotros.
Miguel Chávez, el productor de los polémicos comerciales de Corimexo (100 % cuero), fue el invitado de la semana de nuestro sector Contra la pared.
El cineasta respondió por Facebook Live todas las preguntas de los lectores de Sociales&Escenas sobre sus distintas facetas.
Habló sobre sus campañas para la marca Corimexo, asegurando que él nunca buscó la polémica. También recordó a las modelos más destacadas de sus spots, como Carla Morón, que debutó en la publicidad de Monopol, en 1994.
En la entrevista también confesó que nunca se enamoró de sus modelos. "La gente pensaba que me encamotaba", expresó.
Finalmente, se atrevió a lanzar cifras que le generaron su spots más caros, de 12 a 15 mil dólares. Mirá la entrevista.
Baterias Bolivia (Batebol) es uno de los mayores orgullos de Víctor Hugo Jiménez, su presidente y fundador. Aquel hombre visionario que se animó a creer en su idea y que la cimento hasta formar una empresa líder en el mercado boliviano.
Luego de sufrir un accidente con la carga de baterías que se importaban desde Japón, este emprendedor se puso como objetivo poner en marcha la primera fábrica de baterías automotrices de Bolivia; así lo hizo, su empresa nació un 25 de marzo de 1987.
EL DEBER le consultó a este exitoso empresario ¿qué debe hacer un joven emprendedor para lograr el éxito?, su respuesta fue la siguiente: "Lo primer es creer en sí mismo, en su idea. No escuchar a sus detractores que seguro van a aparecer en su entorno familiar y en sus amistades. Debe buscar información, ser inquieto y no desanimarse".
Batebol S.A.
Hoy en día, Batebol fabrica baterías automotivas, para sistemas de respaldo y sistemas fotovoltaicos. Su producción alcanza las 480 mil unidades por año, de la cual se destina para la exportación un 20%.
La marca principal de la empresa es Toyo, aunque se encuentran en el mercado diversas opciones que fabrica la empresa para atender a sus variados clientes.
Robert Kiyosaki, autor del best-seller 'Padre Rico, Padre Pobre' ya se encuentra en Santa Cruz y en su primer encuentro con la prensa habló de diversos temas, entre ellos su amistad con Donald Trump, presidente de los Estados Unidos.
Kiyosaki, que escribió dos libros con Trump, aseguró que el mandatario estadounidense "es una buena persona", aunque no comparte sus palabras sobre los musulmanes e hispanos.
Kiyosaki dijo no ser ni republicano ni demócrata, pero en el caso de estos últimos los señaló de ser propensos a las políticas que generan pocos incentivos a los pequeños empresarios y que por el contrario les aumentan las trabas.
Además, dijo que con un teléfono inteligente cualquier emprendedor del mundo puede hacer grandes negocios.
El reconocido escritor, empresario e inversionista estadounidense, Robert Kiyosaki, considera que la economía boliviana ha venido creciendo en los últimos años porque el Gobierno está motivando a las micro y pequeñas empresas (mypes). Sin embargo, criticó que en el país, así como sucede en Estados Unidos, el sistema educativo no forma emprendedores sino personas que van a ocupar un puesto de trabajo.
“El Gobierno en Bolivia está motivando a la gente a que tenga su pequeño negocio y ese es el motor de la economía porque genera empleos”, dijo Kiyosaki, en una conferencia de prensa para anunciar los eventos que desarrollará en Santa Cruz del jueves 9 al sábado 11 de febrero.
El autor del libro Padre Rico Padre Pobre también indicó que no es republicano, demócrata ni socialista, sino que cree en el libre mercado.
“El problema con los socialistas es que quieren que seamos empleados del Gobierno, que vayamos a la escuela para aprender cómo conseguir un trabajo”, expresó Kiyosaki.
“La realidad es que el sistema educativo de Bolivia es como en Estados Unidos, no funciona. Los profesores son buenas personas, tienen una inteligencia educativa y académica muy elevada pero muy poca educación financiera”, agregó.
El equipo de Kiyosaki
En en evento también se presentó al equipo de asesores de Kiyosaki que apoyarán en el entrenamiento para inversionistas. Ken Mcelroy, asesor en bienes raíces, indicó que una de las razones por el que los ricos se hacen cada vez más ricos es porque saben manejar las deudas. “Enseñaremos sobre el flujo de efectivo y cómo debe usarse para obtener ganancias”, dijo.
Tom Wheelwright, experto en temas impositivos, sostuvo que la razón por la cual los ricos no tiene temor a los impuestos es porque ellos han estudiado cómo pagar menos al Estado de una forma legal.
Su asesor legal, Garren Sutton, dijo que es importante que los empresarios protejan sus inversiones y sus activos.
Además, Kiyosaki motivó a que los emprendedores descubran el potencial de los dispositivos electrónicos. “El nuevo poder en el mundo es el teléfono celular. Hoy en día es muy fácil ser un empresario, pero tienes que saber pensar como un empresario”, dijo.
Los eventos
Kiyosaki dará una conferencia magistral mañana en la Fexpocruz. Además, brindará un entrenamiento exclusivo para inversionistas este viernes y sábado denominado Empresario rico, emprendedor pobre. Empresas como Grupo Lafuente y el Banco Mercantil Santa Cruz patrocinan estos eventos
El mexicano Alex Dey, considerado el motivador y experto en ventas más importante de América Latina y Estados Unidos, está en Santa Cruz y este lunes visitó las instalaciones del EL DEBER.
En nuestro set habló de los desafíos que se deben encarar para tener una productividad en aumento y lo importante que es la motivación en un trabajador para alcanzar las metas dentro de la empresa.
También se refirió a lo que se debe tener en cuenta para lograr un mejor cierre de ventas.
Mira la entrevista completa el próximo martes 8 de noviembre en la revista DINERO del Diario Mayor y en nuestro portal web.
El Tribunal Departamental Electoral de Santa Cruz (TDE) procedió este jueves al sorteo de los jurados electorales que estarán encargados del proceso democrático en el referéndum constitucional del 21 de febrero. Fueron 44.582 las personas designadas para esta labor.
Eulogio Núñez, presidente del TDE, informó que este domingo se publicará la lista completa en medios impresos pero que además, uno puede verificar si es jurado mediante la aplicación 'Yo participo' que también te dirá si estás habilitado para sufragar y a través de la página www.oep.org.bo.
Solo en caso extremo se recibirán las solicitudes de excusa, vale de decir, por un "impedimento que implique la salud por ejemplo", dijo Núñez que acotó que este pedido - debidamente respaldado- debe presentarse en ventanillas del TDE desde el 25 al 31 de enero.
En Santa Cruz, 1.615.602 de personas están habilitadas para votar, lo que significa un 4% más que el año pasado, los mismos que están distribuidos en 7.432 mesas de sufragio
Para consultas
Se dio a conocer que las líneas telefónicas 800101717 3336060 - 3336067 estarán habilitadas para recibir las consultas de la ciudadanía
¿El sueldo no te alcanza? A lo mejor estás haciendo algo mal. Muchas de las acciones que tomamos con el dinero que ganamos no son bien planificadas, lo que finalmente nos pasa factura, y una muy cara.
Pensando en tu economía, la Practipedia de EL DEBER te presenta un video de 100 segundos con cinco consejos que te resultarán útiles para que el sueldo te dure e incluso tengas capacidad de ahorro.
Bien fue un Carnaval algo extraño, no queria farrear pero el trago termino siendo mas fuerte, (como siempre) pero dentro de todo se pudo nomas hacer algo por mostrar algunos videitos del Carnaval de Oruro y darle propaganda a Unitel y PAT que transmitieron el Carnaval de Oruro y de Santa Cruz respectivamente.
Debido a que no estuve el sabado en Oruro, no pude tomar videitos pero grabe alguno de la Transmison de la tele, y para no creer este que es medio maluco de los Caporales San Simon fue el mas visitado estos dias..
Bien bueno ahora les paso algunos links que tambien hicieron cobertura del Carnaval en Bolivia, de gente que vivio el Carnaval y que no simplemente hizo recopilacion.
Y bueno lo raro es que no encontre links de los carnavaleros cruceños, pero seguro que ya aparecen....
Y ahora los invito a Oruro este fin de semana a farrear hasta pedir perdon al trago, si creian que en el Carnaval uno agotaba todo... pues no dond ese farrea y se farrea en serio es en las Comparsas de la Zona Sur y Zona ESte de Oruro, donde bailnas las comparsas, solo te pónes camisita blanca, pantaloncito negro te presentas a la partida y listo, fardos y fardos de rica cervezita....
Aca la publi de la Comparsa Union Comercial Arenales de la Zona Este, que contara con la presencia de la Banda Intercontinental Poopo, Raymy Bolivia, Arumara, Mariachis Guadalajara, Cliver y sy Grupo Corali y mas mucho mas....
Sabado 28, Domingo 1, lunes 2 en el Centro Montecarlo.
Aca la Propaganda de la Comparsa Union Comercial de la Zona Sur, con la participacion del GRupo Bolivia, Jacha Mallku, Jhayson y los Rayos de America, del Peru Saroma, Sagrados, desde Cochabamba Maroyu, los taquilleros de Sudamerica Iberia, la Banda Internacional Pagador de Oruro, Espectacular Poopo, Banda internacional Libertad, invitan a las provincias Saucari, Toledo, Andamarca, el Choro, Sabaya, Poopo a los residentes en el interior del pais, en Argentina, Brasil, Peru y España.
Y bueno jejej seguiremos farreando estos dias....
Bien al final quiero destacar la transmision del Carnaval que realizo Unitel, fue realmente muy profesional, invitando a conocidos folkloristas, expertos en musica, antropologos y comunicadores de Oruro, la queja en Oruro siempre fue que TVB traia gente inexperta de La Paz para transmitir el Carnaval, que luego daba historias falsas o se equivocaba en la rememoracion de la danza, pero UNITEL lo hizo a un gran nivel, con la transmision de los convites, cada dia mostrando a los bailarines, una cobertura que en mis años que vengo siguiendo el Carnaval nunca habia visto, el hecho de llevar a Oruro para la Transmision a su Staff top de periodistas como Natalia Girard, Denisse Quiroga, Laura Lafaye, Pablo Llanos, y muchos otros le dio un toque especial, de mucho tiempo no se vio o no se notaron los Baches (espacios entre conjuntos) del Carnaval el unico fue hacia el final cuando ingresaba la Morenada Ferrari a las 2 de la mañana por la Avenida Civica, una gran calidad en el manejo de camaras, en fin, realmente UNITEL estuvo a la altura del CArnaval, al contrario de otros eventos que transmite... y como orureño agradezco que laACFOhaya firmado contrato con esta RED, por que le hizo un gran bien al Carnaval de Oruro.
Aca Ximena Antelo que vino a ver el Carnaval de Oruro
Hace un mes la amiga Glaloy desaparecio, lo que causo que muchos fans de la Novela version colombiana entrara en panico....... pero........... hace dos dias volvio a aparecer y en el proximo post les relato los finales de esta telenovela que seguimos por internet dado que UNITEL la jodio.
Bien ya nos vamos poniendo a tono con la Final de la Hija del Mariachi Version Colombiana, estos son los ultimos capitulos de esta gran novela.
Alguien esta comprando todas las pertenencias de Lara, paga en efectivo y no discute el precio........
Steven es condenado a 25 años de Prision y Corona a 40 años, Fernando y Segismundo celebran en Colombia y Lara no aparece, mientras un extraño pesonaje visita el Alojamiento y busca arrendar el cuarto de Lara.
El Regreso del Bar Garibaldi, el misterio aun se mantiene quien es el que esta regalando tantas cosas a los mariachis
Por fin el Reencuentro entre Lara y Rosario en el Bar Garibaldi.......el reencuentro con el Coloso y con todos los mariachis.
