Cuando las líderes son ellas

A pesar que los datos aún son inquietantes, pues según el BID el 63% de las empresas en América Latina no cuentan con mujeres en sus directorios y el 73% no tiene ni a una sola mujer en la alta gerencia, en Bolivia hay compañías que permiten dar una bocanada de aire ante estas alarmantes cifras.

Elena Álvarez, María Laura Mendoza y Rosario Paz tienen un punto en común: son mujeres que ejercen liderazgos dentro de algunas de las empresas del país, y ellas mismas relatan haber alcanzado la cúspide gracias a su formación y capacidad profesional para abordar el trabajo en empresas que muestran un compromiso con la igualdad de género.

Si bien es cierto que las mujeres a diario tienen que enfrentar desafíos que les impone la sociedad por el simple hecho de ser mujeres, la perseverancia y la confianza en sí mismas rompe con cualquier límite y les ayuda a demostrar, tanto a ellas mismas, como a la colectividad, lo que son capaces de alcanzar.

Pero, ¿hay una receta para un buen liderazgo?

La gerenta de Marketing de Huawei Bolivia, Elena Álvarez, apunta al trabajo en equipo como factor clave a la hora de liderar una empresa. Álvarez considera que para obtener lo mejor de cada persona hay que dejar atrás la figura de jefe y revestirse de líder, puesto que se consigue más a través de la empatía y el entendimiento que a partir de imposiciones y órdenes.

"La clave está en entender y conocer al equipo más que a nivel profesional, también a nivel personal (...). Es apertura de mente cuando trabajas en equipo y lo lideras”, asegura Álvarez.

La gerenta de Marca y Comunicación de Tigo, María Laura Mendoza, a pesar de que considera que no existe una receta para ejercer un buen liderazgo, está convencida de que "el liderazgo no se impone”, y de que éste va siempre de la mano del trabajo en equipo.

"(El liderazgo) se gana con una actitud positiva, predisposición a brindar apoyo y teniendo en claro que sin trabajo en equipo es muy difícil lograr los objetivos de una organización. Estoy convencida de que el liderazgo y el trabajo en equipo siempre van juntos; el entender que cada persona del equipo es especial y única es fundamental”, manifiesta.

Por su parte, la presidenta ejecutiva de Farmacorp, Rosario Paz, apunta al compromiso y a la dedicación como ingredientes básicos para liderar cualquier compañía.

"Estoy convencida que tener un firme compromiso y dedicación hacia lo que uno quiere conseguir como meta personal y profesional es fundamental. Debemos siempre estar enfocados en nuestros desafíos y aprovechar las oportunidades que la vida nos brinda. Básicamente, a mi juicio es contar con un objetivo muy claro en la vida personal y profesional”, subraya.

Asimismo, Paz considera esencial el tener siempre un pensamiento positivo y proactivo, el ser consciente de los riesgos y el tener la mente abierta a las soluciones. Subraya, además, que la pasión por lo que uno hace todos los días es imprescindible, ya que "nos compromete y nos hace mejores cada día. Nos lleva a la felicidad plena”.

Reconocer las fortalezas

La confianza en uno mismo es el motor que te mueve y te empuja a lograr grandes cosas. Si tú crees en ti y confías en tus valores, no habrá ninguna inseguridad que te frene.

La ejecutiva de Huawei resalta la importancia de que la mujer crea en su valía y en su capacidad para conseguir lo que se proponga.

"Una se tiene que creer que puede hacerlo, que tiene la formación necesaria y, sobre todo, que tiene la motivación y la pasión por su trabajo. Pienso que esa es la base, la confianza en una misma”, asevera Álvarez.

La ejecutiva de Tigo, por su parte, manifiesta que reconocer las fortalezas "no es tarea exclusiva de las mujeres” y argumenta que con una historia marcada por la relegación de las mujeres a un segundo plano, es hora de que las féminas reconozcan sus talentos y saquen el máximo provecho de éstos.

"Es hora de sacar a relucir toda nuestra potencialidad para demostrar la importancia de nuestro rol en la sociedad”, afirma.

Y es que, las mujeres, a las que Paz denomina como "multitasking” es decir, multiáreas, desempeñan diferentes roles sociales, capacidad en la que, según ella, radica su ventaja competitiva en el mercado laboral.

"Somos madres, hijas, profesionales, líderes, compañeras, amigas, tenemos fortaleza y sensibilidad al mismo tiempo”, recuerda la ejecutiva de Farmacorp.

Y es por ello que, para lograr al 100% los objetivos en cada uno de esos roles, Paz asegura que es "vital” que las mujeres reconozcan su talento, sus virtudes y sus fortalezas.

"Debemos pensar siempre en lograr cosas grandes. Pensar en grande. De esa manera nos daremos cuenta que somos talentosas, que tenemos virtudes y fortalezas que pueden ser explotados para cumplir al cien por ciento nuestros objetivos”, garantiza.

Compatibilizar roles

Tener una familia no tiene que traducirse en renunciar al ámbito laboral, sino que hay que saber buscar el equilibrio entre la vida personal y la vida profesional.

Para Paz el compatibilizar la vida familiar con una alta posición corporativa es un "desafío”, aunque asegura que "hermoso”.

"La familia es nuestra alma. Nuestra identidad. Nuestra fuerza interior. El trabajo es nuestro anhelo. Nuestro éxito. Nuestra prosperidad. Ambos son importantes y debemos nutrirnos de ambos todo el tiempo”, apostilla.

Mendoza cuenta que todo su tiempo libre lo dedica a su familia y, aunque a veces lo siente insuficiente, asevera que "es mejor la calidad del tiempo antes que la cantidad”.

"Creo que la búsqueda del equilibrio es un desafío constante que todos debemos afrontar”, continúa.

Entretanto, t rabajar dentro y fuera de casa es compatible con tener ambiciones profesionales, sin necesidad de elegir entre lo uno o lo otro.

Atrapar los sueños

Álvarez aconseja confiar en las propias metas ya que "si hemos definido objetivos realistas y tenemos el entusiasmo para lograrlos, entonces será fácil generar esa confianza”.

También realza la importancia de aprender de todo lo que nos rodea como una fuente de inspiración para "reinventarnos y lograr nuestra mejor versión en lo profesional y lo personal”.

Por último, Álvarez apunta hacia la felicidad y destaca la necesidad de abrazar el cambio y "tener la certeza de que a pesar de que a veces es complicado lograr el equilibrio entre lo personal y lo profesional, el saldo sigue siendo positivo”.

Álvarez coincide en este último punto con la ejecutiva de Tigo, pues aconseja a las mujeres que tienen ambiciones profesionales no renunciar a su carrera profesional por su carrera personal, ya que cada vez existe mayor posibilidad de lograr un balance entre ambos, ya que es algo de lo que tanto las empresas como la parte masculina están cada vez más conscientes.

"En la sociedad en la que vivimos no hace falta elegir. Una mujer puede tener una carrera profesional y la puede llevar perfectamente con su vida personal”, enfatiza.

Paz, por su parte, además de sugerir a las mujeres que se conozcan con el fin de poder confiar en sus capacidades, en sus virtudes y en sus fortalezas, les aconseja creer en sí mismas, pues "es indispensable saber que puedes lograr todo lo que te propones”. Además, advierte de la necesidad de priorizar: "Nunca sacrifiques las etapas de tu vida; al contrario, disfrútalas y planéalas bien para aprovecharlas al máximo” y, por último, aconseja que sean ellas mismas, pues, según argumenta: "No hay mejor clave del éxito en una mujer que mantener la capacidad de ser plenamente cada una de sus facetas como madre, hija, amiga y ejecutiva”.

La persistencia del "techo de cristal”
Según los últimos datos del Observatorio de Igualdad de Género de la Comisión Económica para América Latina y El Caribe (CEPAL), a pesar de que ha aumentado la cantidad de mujeres en espacios antes ocupados exclusivamente por hombres, la tasa de participación laboral femenina en América Latina se ha estancado en los últimos 10 años en el 53%. Esto quiere decir que casi la mitad de las mujeres no trabajan, y el 78% de las que lo hacen ocupan trabajos en sectores definidos por la CEPAL como de baja productividad, lo que implica peores remuneraciones, baja cobertura de la seguridad social y menor contacto con las tecnologías y la innovación.

En su informe Liderazgo Corporativo Femenino en América Latina (basado en un análisis de datos de más de 70.000 empresas a nivel mundial), el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) señala que el 63% de las empresas no cuentan aún con mujeres en sus directorios y el 73% no tiene ni a una sola mujer en la alta gerencia.

En las compañías de la región, sólo el 29% de los puestos ejecutivos y el 8,5% de los miembros de las juntas corresponden a ellas, apunta el BID.

Además, según la CEPAL, el porcentaje que reciben las mujeres del sueldo pagado a los hombres es del 84% por hacer el mismo trabajo.

Asimismo, las tasas de desempleo de las mujeres, además de ser sistemáticamente mayores que las de los hombres, aumentan de manera más rápida.

El aumento en puntos porcentuales de la tasa de desempleo para las mujeres en 2016 fue de 0,7; y para los hombres de 0,3, según los últimos datos de la CEPAL.

Y, de igual modo, las mujeres son las más perjudicadas por el desempleo, ya que para ellas este hecho se sitúa en 8,6%, mientras que para los hombres esta tasa es del 6,6%.

Líderes empresariales enfrentan un enorme déficit de confianza

Directores ejecutivos: es hora de callarse. Su pública pretensión y ruidoso cabildeo no están ganando la batalla por restaurar la confianza en los negocios. De hecho, incluso puede que estén ayudando a perderla.

En la víspera del Foro Económico Mundial de Davos — un espacio seguro en el que muchos directores ejecutivos pueden opinar sobre el estado del mundo — su credibilidad está bajo fuego. Repetidos escándalos (Volkswagen estuvo de vuelta en la primera página la semana pasada); protestas por pago excesivo; e incidentes diarios relacionados con una falta de respeto de la que son objeto los empleados, son todos factores que menoscaban la imagen de un director ejecutivo. Y esto es casi una década después de los primeros ominosos rumores de la crisis financiera que arruinaron la confianza en los negocios, y a pesar de múltiples esfuerzos bien intencionados y de arriba hacia abajo para salvar la confianza.

Los líderes empresariales deben establecer las pautas de cómo sus organizaciones se comportan y evolucionan. Si ellos son lo suficientemente seguros como para gritar públicamente sus éxitos en la creación de una cultura positiva, eso siempre me ha parecido una buena señal. Pero cada vez me preocupa más que las intervenciones públicas de los altos ejecutivos empeoran las cosas, en lugar de mejorarlas.

La más reciente edición del Barómetro de confianza de la consultora Edelman, publicada la semana pasada, sólo acentúa mi preocupación. Una vez más, la encuesta indica que la "brecha de confianza" se ha ampliado. La confianza en los medios de comunicación, en las empresas, en el Gobierno y en las instituciones no gubernamentales ha disminuido entre las masas, especialmente en EEUU, en el Reino Unido y en Francia. Los niveles de confianza del 15 por ciento de los encuestados apodados "el público informado" se han estancado. Incluso estos individuos — educados en la universidad, conocedores de los medios de comunicación y de altos recursos — están perdiendo la fe en el sistema.

La encuesta del año pasado apuntó proféticamente a la enorme brecha como una de las razones por las que los políticos populistas estaban prosperando. Yo solía justificar prestar atención a la cumbre de Davos porque, incluso si el consenso logrado en el complejo vacacional suizo estaba equivocado, esta equivocación proporcionaba información sobre cómo los líderes mundiales se conducirían durante el año siguiente. Después de que varias elecciones en 2016 entregaran mayor autoridad e influencia a personas fuera del habitual círculo alpino de ansiosos y excesivos pensadores, incluso esa deprimentemente modesta presunción parece precaria.

Los directores ejecutivos, sin embargo, siguen siendo príncipes y princesas en sus propias ciudadelas corporativas. Su autoridad puede ser objeto de críticas en la cafetería, de chisme por parte del personal o de burla en el taller, pero ellos no están sujetos al desafío electoral. El peligro es que usan ese poder para fanfarronear. En su lugar, deben desviar sus esfuerzos hacia la dura, y a menudo poco reconocida, labor de convertir a sus empleados en sus más grandes admiradores.

Una razón para hacerlo es que, mientras la credibilidad de los directores ejecutivos disminuyó en todos los países que Edelman estudió, los empleados nuevamente surgieron como los portavoces más confiables y honestos de las compañías en todas las categorías, desde cómo se les trataba hasta problemas de la industria, la innovación y el desempeño financiero.

La práctica común, el sentido común y las reglas de la bolsa de valores imponen ciertos requisitos básicos que los ejecutivos están en mejor posición de cumplir. Pero existen algunas maneras claras que los directores ejecutivos pueden seguir para reconstruir la confianza del personal.

Los líderes corporativos debieran considerar la posibilidad de establecer un índice de remuneración fijo entre los de más baja y los de más alta paga, no como señal de virtud ante el mundo exterior, sino para limitar el resentimiento interno. Ellos debieran procurar involucrar a los empleados más estrechamente en las decisiones, invitándolos a participar en comités y en consultas que también pudieran incluir a directores no ejecutivos. Los líderes corporativos debieran desafiar el cinismo acerca del propósito para reforzar un sentimiento positivo del porqué la gente viene a trabajar, y vincular esa energía a las comunidades locales que afectan.

"Vivimos en sociedades y sólo podemos prosperar si la sociedad que nos rodea está en armonía", me dijo la semana pasada el reflexivo director ejecutivo de una gran multinacional.

Hacer declaraciones públicas de ese estilo representa la parte fácil. Dar un paso atrás para alentar al personal a dar un paso al frente es mucho más difícil. Pero los empleados entusiastas pueden convertirse en defensores, a través de los medios de comunicación social y de sitios de "evaluación" de la empresa, como Glassdoor, y en las conversaciones con sus compañeros. Después de todo, según Edelman, una de las fuentes generales de información más creíbles sobre los negocios es "una persona como yo".

Reconstruir la confianza en los negocios de esta manera, capa por capa, será un proceso lento.

Un alto ejecutivo de un banco profundamente afectado por una crisis en una ocasión me dijo, tristemente, que su empleador sólo podía restablecer la confianza haciendo una labor consistentemente buena para los clientes a largo plazo. Eso es verdad. Pero reducir la brecha de la confianza del personal pudiera ayudar, reclutando a los empleados para que contrarresten los escándalos y compensen las protestas sobre remuneración que tienden a socavar la credibilidad general.

Así es que, la próxima vez que, como jefe ejecutivo, te ofrezcan una plataforma pública para cambiar la opinión de todos sobre la mediocre reputación de los negocios, primero trata de cambiar la opinión de los más cercanos a ti: las personas con quienes trabajas.

Océano azul Liderazgo efectivo según Drucker

En esta oportunidad me referiré -pese a lo limitado del espacio- al legado que nos dejó Peter Drucker, considerado el padre del management, libre pensador del siglo XX, autor de más de 35 obras relacionadas con la administración, gestión de organizaciones, sistemas de información y autor de cabecera en las escuelas de negocios.

Lo que plantea Drucker sobre el liderazgo efectivo es que no significa salirse con la suya, ni que las personas deban ser "populares”, aparecer en los medios de comunicación, o que se las relacione con la acumulación de riqueza. El liderazgo efectivo tampoco implica obligar a las personas a través del miedo o la humillación a que cumplan órdenes. Al contrario, el liderazgo efectivo se refiere a que las personas asuman sus responsabilidades, sus tareas, de forma correcta y bien hecha.

Y esto se logrará mediante una comunicación locuaz, convocándolas en torno a una misión y a unos valores compartidos, y movilizar esas energías hacia el logro de la misión o el propósito de la organización. Un líder efectivo conduce a sus seguidores con dignidad y los inspira hacia el logro. Drucker dice que el liderazgo no se trata de "mí” o de "yo” sino de "nuestro” o "nosotros”. El liderazgo es dirigir la visión de una persona hacia metas más altas.

Considero casi proféticas las expresiones de Drucker en nuestros días, pues por alguna razón, cada vez más, perdemos la capacidad de expresarnos; sin embargo, esperamos resultados, cuando nuestra capacidad de decir las cosas es casi nula. Posiblemente las pensamos pero no las expresamos, que no es lo mismo. Y es ahí cuando surgen los problemas. Lo veo muy a menudo en los cursos que dicto. Es un tema que instituciones públicas y privadas deben tomar en cuenta antes de referirse a conceptos como liderazgo, calidad o competitividad.

Lidiar con la frustración

Quizás lo mas difícil de ser emprendedor o empresario es tener que lidiar con el fracaso y la frustración y la forma más fácil de resolverlo, es aprender a verla de otra forma.

Durante toda mi trayectoria como empresario, empleado y emprendedor, me he dado cuenta de que el momento en el que tuve éxito en algo fue el mismo momento en el que perfeccioné el conocimiento de esa situación o proyecto.

Cuando las cosas no salen como yo quiero es porque aún me falta mucho que aprender del tema, cuando por fin haya aprendido lo que hay que aprender lograré hacerlo.

Es como cocinar un pastel, quizás tengas la mejor receta de cómo hacerlo, pero hasta que no hayas realmente aprendido cómo cocinarlo ya sea viendo a otros, intentando una y otra vez, leyendo otras recetas y comparando, etc., es cuando por fin aprenderás a hacerlo.

El momento en que logras hacer el pastel te darás cuenta de que te faltaba mucho por aprender, cosas como la temperatura adecuada, la altitud de la ciudad en la que te encuentras y otras cuestiones técnicas pero vitales que sólo aprenderás con la práctica son las cosas que hacen que te des cuenta que aún no estabas listo.

Así que recuerda, cuando las cosas no salen como tú quieres o no tienes éxito en lo que haces, no es porque lo estés haciendo mal, o los demás sean mejor que tú, si no que simplemente no has aprendido lo que tienes que aprender para lograrlo y la única forma de corregirlo es seguir adelante.

Sigue estudiando, leyendo, conociendo gente, todo esto logrará que al fin aprendas y tengas éxito.

(Re)definiendo el liderazgo (I)

Pablo Maison. Vicepresidente de RRHH de Unilever Latinoamérica

Normalmente quienes trabajamos en el ámbito del desarrollo humano solemos aburrir cuando hablamos de liderazgo.

Ese concepto tan amplio, espeso y normalmente voluptuoso que utilizamos cuando hablamos de la conducción de individuos o grupos humanos, paradójicamente se ha ido vaciando de contenido. Simplemente porque hemos tratado de conceptualizar ideas al modo de recetas de cocina, para caracterizar al líder bueno y al líder malo.

Quienes lideran son parte de un contexto, de una ideología dominante, de un marco social y antropológico. No es posible disociar completamente ese contexto de sus características como líderes. En la medida que el trabajo en materia de análisis organizacional se ha ido profesionalizando, quienes trabajamos en este ámbito tenemos mayores obligaciones de rigurosidad conceptual y científica.

Las recetas ya no son útiles. Yendo al mundo de las organizaciones, nuestro trabajo debe ser siempre entender los objetivos del negocio primero y luego la cultura reinante en la organización. Del gap que surja entre ambas dimensiones es que podemos establecer las necesidades de liderazgo y su posterior desarrollo. Cambiar una organización sólo es posible a través de la transformación de su liderazgo.

A su vez, es importante entender que la cultura de una organización esta imbuida en valores sociolaborales más amplios, que son los generacionales.

En la actualidad hay una ventaja respecto del pasado, ya que los valores sociolaborales son más homogéneos cuando hablamos de la generación.

Sepa las siete actitudes de un verdadero líder

En vez de intentar ocupar un cargo de gerencia, ¿por qué no esforzarse para ser un buen líder, antes de todo? En la mayoría de las organizaciones, cualquier empleado puede ser promovido a gerente, solo hay que seguir las reglas de la empresa. Pero ¿por qué no destacarse como un líder y ganarse la confianza de los colegas? Eso es fundamental para mantenerse
en cualquier puesto de liderazgo. Entérese de cuáles son las actitudes, según el portal administradores.br, que diferencian un buen líder de un simple gerente.

1. Conectar diariamente el trabajo a grandes objetivos. Es más fácil mantener el foco para finalizar las urgencias, como hacen aquellos que no poseen un perfil de liderazgo. Los verdaderos líderes priorizan los resultados futuros a los requisitos burocráticos de la empresa.

2. Pensar en los otros como personas. Si usted se pasa llamando a los miembros de su equipo por los cargos que ocupan, esté atento. Mientras un buen líder escucha a los otros individualmente, intentando conocer las fortalezas y debilidades de cada uno, un gerente ve solo cargos y títulos.

3. Merecer respeto. En algún momento, para alcanzar los objetivos de la organización, es necesario que los empleados realicen tareas difíciles, pero que darán resultados. En casos así, los líderes pueden perder la simpatía de los colegas, al principio. Pero, con certeza, tendrán el respeto de buenos profesionales.

4. Impresionarse con los logros del equipo. Los simples gerentes entienden el éxito de los miembros del equipo como una amenaza. Un verdadero líder se identifica con ese éxito y se enorgullece por sus liderados.

5. Capacitar a los demás con honestidad y transparencia. Un gerente promedio tiene miedo de compartir su conocimiento con los subordinados. Un líder, por otro lado, comprende el papel y la relevancia de cada integrante y ayuda a todos a hacer un buen trabajo, sobre todo porque el éxito del equipo refleja el avance de la empresa.

6. Ser responsable por el colectivo. Un gerente común que no consigue el respeto de sus empleados está siempre con la sombra del miedo, pues teme ser destituido y perder su posición de poder. Por eso, cuando su equipo falla, en vez de asumir la carga, él deja la responsabilidad en los otros. Un verdadero líder asume el error y motiva a los liderados.

7. Preocuparse por los resultados. En ciertas compañías, los cargos de gerencia sólo protegen los procesos. Un líder valoriza la creatividad e innovación, y entiende que los procesos pueden ser adaptados, lo que sea mejor para la firma

Tres claves del buen líder

John Ryan, presidente del “Center for Creative Leadership”, un proveedor global de educación ejecutiva, asegura que un elemento que se repite en todos los líderes del mundo es su deseo por dejar un legado que traspase las fronteras del tiempo.

Él comenta a través de un artículo para Businessweek, que durante un viaje a Sudáfrica tuvo la suerte de conocer lo que se conoce como la Academia de Liderazgo de África, que identifica a jóvenes prometedores de todo el continente y les ofrece una educación y capacitación de liderazgo intensiva. El objetivo final es la construcción de profesionales que puedan fortalecer el clima político y económico de esos países en las próximas décadas. A continuación tres claves para que usted sea un líder que deje huellas.

Actitud. “Una vez, durante mi carrera con la USNavy, volé de Europa a Washington para entregar un informe a mis jefes. Fue un viaje largo. Me sentía cansado, y más aún después de finalizar la reunión. Luego tuve que volar de regreso a mi puesto en Italia”, narra Ryan. Cuando encontró su puesto en el avión y luego de pasar varios minutos tratando de conciliar el sueño, una azafata le interrumpe para pedir un cambio de puesto. Aceptó de muy mala gana, pues su cansancio era extremo.
Al lado de su nuevo asiento, estaba una mujer sin brazos ni piernas. Durante el vuelo ella le explicó que había nacido solo con su tronco, lo que le costó mucho entender. Sin embargo, poco a poco hizo a un lado su resentimiento y trabajó en la construcción de una vida: logró un título de licenciatura y ahora viajaba a realizar un posgrado. “La increíble determinación de la mujer me causó un poco de vergüenza”, asegura Ryan.

Esfuerzo Extra. Además de una actitud positiva, los grandes líderes requieren una segunda característica: la persistencia, o esfuerzo extra. Como Sam Parker y Mac Anderson recuerdan en su libro “212: El grado adicional”, el agua es extremadamente caliente a 211 grados. Sin embargo, solo a los 212, encuentra la energía suficiente como para mover a un buque de guerra. En otras palabras, un grado adicional de esfuerzo puede hace diferencia.

La crítica. Si eres afortunado, cuentas con un montón de personas que no dudan en mirarte a los ojos y decirte cuándo no estás a la altura de tus capacidades y sus expectativas: padres, maestros y entrenadores cumplen ese importante rol.