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domingo, 26 de febrero de 2017
Ronald Nostas Ardaya:“El crecimiento del mercado interno no nos está beneficiando”
El principal ejecutivo de los empresarios cumplirá en marzo su primera gestión y con el apoyo de los sectores afiliados a la CEPB, que le han renovado su confianza, iniciará una nueva etapa hasta el 2019. Nostas asegura que no se meterá en la política, pero intentará unir esfuerzos con el Gobierno para crecer.
_ ¿Qué ha podido hacer usted dentro de la CEPB? ¿Los sectores le tienen confianza para asumir el principal rol empresarial del país?
Desde hace años se ha encarado un proceso de reestructuración interna muy fuerte. Lograr los equilibrios entre las diferentes visiones que tenemos cada sector afiliado, es siempre complejo. Se trabajó en generar confianza y unidad, y se logró. Me siento agradecido que este apoyo absoluto se plasme en una repostulación mía al frente de la Confederación, para los próximos 2 años, de la mayoría de las instituciones afiliadas.
_ ¿Qué resultados obtuvieron de la reunión con el presidente Evo Morales, el viernes?
Hay mucha satisfacción y esperanza. Nos ha abierto un diálogo amplio. Hemos venido promoviendo el diálogo desde hace mucho tiempo. Y se lograron seis mesas de trabajo. Tuvimos inclusive la participación de la COB (Central Obrera Boliviana), donde entablamos un diálogo tripartito muy productivo. Esto demuestra que entre los sectores no hay limitantes, sino puntos de coincidencia.
_ ¿Y cuándo se tendrán las conclusiones?
Las mesas han sido muy productivas. Pero ese diálogo tiene que pasar a la etapa de conclusiones. Se hizo un diagnóstico y la propuesta de solución. Ahora, con la apertura del presidente, existe la necesidad urgente de llegar a esas conclusiones, para solucionar trabas, problemas y factores que están limitando que la inversión fluya de mejor manera.
_ ¿A qué limitaciones se refiere?
Se derivan de ciertas tramitologías, normas, burocracia y una serie de excesos que se dan a través de la Autoridad de Empresas o Impuestos Nacionales.
_ ¿Han reclamado?
Sí, lo hemos hecho debidamente. No es que queremos quitarle su ámbito regulador o controlador. A lo que nos referimos es a los excesos que son un freno para nosotros.
_ ¿Y qué esperan de las mesas de trabajo?
Que se implementen normas que impulsen el aparato productivo, para generar un efecto multiplicador en el empleo y los ingresos, pero de manera dialogada y consensuada. Tanto el Gobierno como la empresa privada necesitamos generar sinergias y espacios de comunicación, porque es la única manera de avanzar en los grandes objetivos de desarrollo y crecimiento que necesitamos.
_ ¿Qué puntos coincidentes tienen con el presidente?
Coincidimos en algo fundamental, que es el crecimiento, generación de empleo y productividad, con un efecto multiplicador para que cada una de ellas signifique mayor bienestar. Pero los empresarios tenemos que solucionar algunos problemas para aportar de forma decidida a estos objetivos. Para la próxima semana hemos quedado en hablar de otras temáticas con el presidente.
_ ¿La CEPB tiene una posición política ante el actual Gobierno?
Lo que tenemos es una posición crítica o de reconocimiento cuando haya que hacerlo. Esto es importante tenerlo claro. Los empresarios no podemos ser contraparte creíble cuando hay una inclinación político-partidaria. Mantendremos un equilibrio que represente los intereses de los privados, de la sociedad boliviana y sea una contraparte ante quien gobierne y que pueda ayudar a tomar las decisiones correctas. No hay forma de hacerlo si es que nosotros no mantenemos una imparcialidad político-partidaria absoluta.
_ ¿Cómo sostienen su economía los empresarios?
Hemos aclarado varias veces que nuestra economía no está en crisis y nuestro crecimiento está entre los más atractivos en la región. Sin embargo, también ratificamos que ese crecimiento no es sostenible con base en el endeudamiento público y uso de recursos finitos, como los que prudentemente se han acumulado.
_ La economía boliviana creció, ¿ustedes sintieron ese efecto?
Pese a los altos niveles de crecimiento, estos últimos años no fueron del todo beneficiosos para el sector productivo nacional, debido a que una parte creciente del gasto público y privado drenó hacia los productos importados. Las importaciones subieron de $us 2.500 a $us 10.000 millones y a eso cabe sumar el contrabando, que registra cifras elevadas. Una de las consecuencias es que el aparato productivo nacional no se diversificó como todos hubiéramos querido.
El Gobierno pondera el mercado interno como el puntal del crecimiento ¿Están de acuerdo?
El crecimiento del país es de interés nacional. Hay que establecer políticas que permitan generar mejor y más empleo, y fortalecer al aparato productivo. Es necesario mejorar la tecnología, incidir más en el mercado interno. Por ahora, no nos está beneficiando el crecimiento total que ha tenido el mercado interno.
_ ¿Por qué?
Los recursos se están desviando al contrabando desde la informalidad. Eso también tiene consecuencias negativas en el empleo formal y nos limita a que podamos tener un aparato productivo competitivo con países que tienen históricamente mejores condiciones que las nuestras, para mejorar, por ejemplo, las condiciones de exportación.
_ El Gobierno quiere dejar de ser un país exportador de materias primas y sí de productos con valor agregado ¿Están en condiciones de generar aquello?
Por supuesto. Uno de los grandes problemas que encaramos es la diversificación de las materias exportadoras, conjuntamente con el Gobierno. Bolivia lo necesita. Tenemos todas las condiciones para entrar en un proceso de industrialización con alta tecnología. Exportamos materias primas y regresan como producto terminado con un costo hasta 100 veces mayor. No puede ser posible esta situación.
_ ¿Cuánta inversión proyectan para este 2017?
Estimamos que va a estar en alrededor de los $us 2.300 millones. Si lo comparamos con el anterior año, es menos de $us 100 millones, pero en una época de crisis mundial que no deja de afectarnos. Pese a ello, sigue siendo un gran logro para nosotros. Si tuviéramos un apoyo decidido del Gobierno, convertiríamos nuestras mesas de trabajo en acciones y se construye un plan a corto, mediano y largo plazo, creo que podríamos lograr mejores niveles de crecimiento y de inversión.
_ Pero el Gobierno afirma que se le ha dado todo al sector empresarial, pero no invierte ¿Qué hace falta?
En las mesas de diálogo con el Gobierno, mostramos que la inversión privada subió fuertemente en los años 2014 y 2015. Basta ver el incremento de la cartera de créditos, aun sin considerar el crédito de consumo y de compra de vivienda. Por supuesto que nuestro objetivo es crecer más, producir más y no solo para el mercado interno, sino también exportar, pero para ello es necesario también eliminar los factores que limitan la inversión.
Hay problemas puntuales que ya hemos expuesto en los ámbitos de la productividad, la promoción de exportaciones, el turismo, la inversión nacional, extranjera y los problemas con los trámites y la burocracia. Además, explicamos las dificultades que implica la política de empleo y salarial que está desligada de la productividad.
_ ¿Qué se espera de esta nueva camada de ministros y nuevas autoridades del sector económico?
Esperamos un compromiso con el país. Ese compromiso que nos ha mostrado el presidente y esa predisposición a trabajar con el sector privado para construir con los objetivos mencionados, que lo asimilen también y se pongan a trabajar. La experiencia nos muestra que en muchos casos, esa predisposición que muestra el presidente y el vicepresidente muere ahí. Se estanca en los niveles más bajos y eso no está bien. Queremos que esta camada de ministros entienda que en el país se necesita hacer gestión económica este año, y eso pasa por diálogo, complementariedad, darle solución a la problemática.
_ ¿Cuál es la posición de la CEPB sobre el alza salarial?
Los ajustes deben discutirse en un marco tripartito: trabajadores, Gobierno y empleadores, ya que así lo establecen los convenios que Bolivia ha suscrito con la OIT. Segundo, los ajustes salariales solo son sostenibles en el largo plazo si van ligados a mejoras en la productividad del trabajo. En esta materia propusimos que los ajustes reconozcan la reposición del poder adquisitivo erosionado por la inflación y un componente por productividad. Tenemos que evolucionar desde esta lógica anual de negociación política hacia algo más racional y ligado a la realidad productiva, laboral, pero también empresarial. Es evidente que la rigidez de la política laboral y los fuertes incrementos solo generen menor empleo formal y protegido, y una creciente informalidad laboral.
_ Uno de los problemas sectoriales es el de los constructores, que piden participar de las licitaciones, en equilibrio con las empresas externas ¿Se habló con el Gobierno?
Anteriormente se plantearon alternativas para que las empresas nacionales participen. La realidad es que los extranjeros se adjudican y ellos subcontratan a los nacionales. La diferencia no está en capacidades para prestar los servicios, sino en la capacidad para conformar las boletas de garantía. Se plantearon varias soluciones
miércoles, 20 de julio de 2016
La importancia del ser y parecer
Era una pequeña botella, que por fuera no era nada atractiva. A primera vista no me gustó para nada y, probablemente guiado por esa imagen nunca habría comprado el contenido.
Se trataba de un perfume nuevo que finalmente me impactó; cuando lo probé decidí que era de mi agrado. Comenté con mi esposa el tema de cómo si sólo me guiaba por algunas variables mi decisión podría estar sesgada o limitada.
Ahí recordé una frase sobre lo importante que es “ser y parecer”, es decir, el que pueda existir coherencia entre lo que somos y mostramos hacia afuera.
En cualquier capacitación de autosuperación personal también se habla de lo importante que es el ser consecuente con lo que queremos irradiar al medio. Si queremos ser exitosos y nos consideramos así vivamos, vistamos, comamos o hasta hablemos como exitosos y así nuestros mensajes no serán confusos.
Todos los días nos tropezamos con situaciones que exigen mucho de nuestro esfuerzo mental y que prueban nuestra educación o formación. No siempre siendo transparentes y coherentes ganaremos la voluntad, el respeto y la admiración de las personas, pero sí podremos tener paz interior y saber que hicimos lo correcto.
Si este tema aplica perfectamente a personas puede ser útil en empresas donde no existe coherencia entre lo que reflejamos y somos. Un ejemplo típico de esto se da cuando la organización dice que está orientada al cliente y, por otro lado, ni su infraestructura y sus horarios o formas de atención reflejan esto.
Sólo los clientes finales nos pueden dar la información o retroalimentación al respecto de nuestra orientación al cliente.
Se trataba de un perfume nuevo que finalmente me impactó; cuando lo probé decidí que era de mi agrado. Comenté con mi esposa el tema de cómo si sólo me guiaba por algunas variables mi decisión podría estar sesgada o limitada.
Ahí recordé una frase sobre lo importante que es “ser y parecer”, es decir, el que pueda existir coherencia entre lo que somos y mostramos hacia afuera.
En cualquier capacitación de autosuperación personal también se habla de lo importante que es el ser consecuente con lo que queremos irradiar al medio. Si queremos ser exitosos y nos consideramos así vivamos, vistamos, comamos o hasta hablemos como exitosos y así nuestros mensajes no serán confusos.
Todos los días nos tropezamos con situaciones que exigen mucho de nuestro esfuerzo mental y que prueban nuestra educación o formación. No siempre siendo transparentes y coherentes ganaremos la voluntad, el respeto y la admiración de las personas, pero sí podremos tener paz interior y saber que hicimos lo correcto.
Si este tema aplica perfectamente a personas puede ser útil en empresas donde no existe coherencia entre lo que reflejamos y somos. Un ejemplo típico de esto se da cuando la organización dice que está orientada al cliente y, por otro lado, ni su infraestructura y sus horarios o formas de atención reflejan esto.
Sólo los clientes finales nos pueden dar la información o retroalimentación al respecto de nuestra orientación al cliente.
martes, 13 de mayo de 2014
Flexibilidad para el Mundial puede mejorar clima laboral
Desde el jueves 12 de junio, la agenda deportiva alterará, sin duda, el horario de muchos. Para que la calidad y la productividad de una empresa no se vean afectadas, tres expertos en gestión de personal recomiendan a los gerentes negociar los horarios de trabajo y de descanso con su personal ya que, por el acceso que existe al internet desde los smartphones, prohibirlo resulta inevitable.
Javier Gutiérrez, gerente del Centro de Entrenamiento y Alto Rendimiento Empresarial (Ceare), asegura que no se puede regalar el tiempo de trabajo, pero sí negociar.
El experto aseveró que en ciertas áreas se puede flexibilizar el horario para ver los partidos; sin embargo, en sectores como atención al cliente o puestos de producción continua, es mejor evitar las distracciones.
Gutiérrez dijo que se puede colocar un televisor en lugares de recreación y pactar los horarios ya que el ambiente de trabajo será más grato.
Para los responsables de Acierta, área de servicios de Cainco que brinda apoyo en temas de recursos humanos, se puede lograr contar con funcionarios motivados y con sentido de pertenencia a la empresa.
“El mundial es un evento que emociona a hombres y mujeres de todas las edades (...) Si no se organizan bien los permisos al interior de la firma puede haber desorden y generar un malestar”, dijeron desde Acierta.
Desde Human Value, Juan José Jauregui precisó que en la firma que dirige convinieron en que los trabajadores decidan qué partido mirar y repongan el tiempo cuando ellos lo decidan. Los gerentes pueden además grabar jugadas y utilizarlas en capacitaciones para enseñar, por ejemplo, valores como enfoque a resultados o resistencia a la presión
Javier Gutiérrez, gerente del Centro de Entrenamiento y Alto Rendimiento Empresarial (Ceare), asegura que no se puede regalar el tiempo de trabajo, pero sí negociar.
El experto aseveró que en ciertas áreas se puede flexibilizar el horario para ver los partidos; sin embargo, en sectores como atención al cliente o puestos de producción continua, es mejor evitar las distracciones.
Gutiérrez dijo que se puede colocar un televisor en lugares de recreación y pactar los horarios ya que el ambiente de trabajo será más grato.
Para los responsables de Acierta, área de servicios de Cainco que brinda apoyo en temas de recursos humanos, se puede lograr contar con funcionarios motivados y con sentido de pertenencia a la empresa.
“El mundial es un evento que emociona a hombres y mujeres de todas las edades (...) Si no se organizan bien los permisos al interior de la firma puede haber desorden y generar un malestar”, dijeron desde Acierta.
Desde Human Value, Juan José Jauregui precisó que en la firma que dirige convinieron en que los trabajadores decidan qué partido mirar y repongan el tiempo cuando ellos lo decidan. Los gerentes pueden además grabar jugadas y utilizarlas en capacitaciones para enseñar, por ejemplo, valores como enfoque a resultados o resistencia a la presión
martes, 25 de junio de 2013
Restricciones a la libertad de empresa
En el seno del Gobierno del MAS hay una corriente política peligrosa basada en una visión ideológica arcaica, que incluso hace rato fue descartada en China y recién en Cuba. Esta corriente, de imponerse, le hará mucho daño al futuro desarrollo económico del país. Lo lamentable es que, esas personas, elaboran los borradores de nuevas leyes donde se distingue, con meridiana claridad, una intención estatal para ejercer control sobre las organizaciones privadas que no le competen y, de esa manera, atentar contra la libertad de empresa.
En lo que respecta al proyecto de ley de servicios financieros se plantean varias restricciones en contra de las mutuales de vivienda. Entre otras, la obligatoria creación de un ‘comité electoral’, funcionamiento a ser normado por la ASFI; la cantidad de votos para la toma de decisiones en las asambleas; la prohibición a los socios de delegar el voto y la prohibición de ser relectos.
De manera general, se quiere imponer a las entidades financieras que la elección, ya sea de directores o de consejeros de administración, esté sujeta a normas emitidas por la ASFI.
Otra vez se desconoce que en las empresas privadas es de mucho valor el conocimiento y la experiencia de la gente.
China, hace tres décadas, y hoy Cuba, son los dos ejemplos palpables que han reconocido que las sociedades que respetan y promueven la propiedad privada y la economía de mercado tienen futuro. Hoy, en China se ha desarrollado una amplia clase media. Desde que Deng Tsiao Ping sentenciase: “Ser rico no es malo”, los chinos se lanzaron a la apertura de negocios propios, atrajeron capital extranjero e impusieron las reglas de la economía de libre mercado. En 2004 se introdujo la reforma constitucional para garantizar el derecho a la propiedad privada. Ya no hay confiscaciones, nacionalizaciones ni estatizaciones en ese país, la nueva locomotora de la economía mundial.
Cuba, después de un fracaso completo del pleno intervencionismo estatal en la economía, está reiniciando el ejercicio de la libertad económica, incentivando al trabajador por cuenta propia y reconociendo la propiedad privada.
Nguyen Phuoc Tuong, un estudioso del marxismo, dijo: “Marx es un gran pensador, pero si nunca hubiéramos tenido a Marx, habría sido todavía m
En lo que respecta al proyecto de ley de servicios financieros se plantean varias restricciones en contra de las mutuales de vivienda. Entre otras, la obligatoria creación de un ‘comité electoral’, funcionamiento a ser normado por la ASFI; la cantidad de votos para la toma de decisiones en las asambleas; la prohibición a los socios de delegar el voto y la prohibición de ser relectos.
De manera general, se quiere imponer a las entidades financieras que la elección, ya sea de directores o de consejeros de administración, esté sujeta a normas emitidas por la ASFI.
Otra vez se desconoce que en las empresas privadas es de mucho valor el conocimiento y la experiencia de la gente.
China, hace tres décadas, y hoy Cuba, son los dos ejemplos palpables que han reconocido que las sociedades que respetan y promueven la propiedad privada y la economía de mercado tienen futuro. Hoy, en China se ha desarrollado una amplia clase media. Desde que Deng Tsiao Ping sentenciase: “Ser rico no es malo”, los chinos se lanzaron a la apertura de negocios propios, atrajeron capital extranjero e impusieron las reglas de la economía de libre mercado. En 2004 se introdujo la reforma constitucional para garantizar el derecho a la propiedad privada. Ya no hay confiscaciones, nacionalizaciones ni estatizaciones en ese país, la nueva locomotora de la economía mundial.
Cuba, después de un fracaso completo del pleno intervencionismo estatal en la economía, está reiniciando el ejercicio de la libertad económica, incentivando al trabajador por cuenta propia y reconociendo la propiedad privada.
Nguyen Phuoc Tuong, un estudioso del marxismo, dijo: “Marx es un gran pensador, pero si nunca hubiéramos tenido a Marx, habría sido todavía m
martes, 4 de junio de 2013
Takaaki Kobashi. Gestó hace 49 años la empresa brasileña Acrilex.
En 1964, Takaaki Kobashi fundó, junto a su hermano, Seiji Koashi y un socio más la empresa de tintas, pinturas y material de escritorio Acrilex. Hijo de migrantes japoneses, Kobashi levantó con el paso de los años una fábrica en una vieja casa en San Pablo que actualmente produce, en una sola planta, 1.500 toneladas al mes de tintas y material de escritorio y más de 300 envases de plástico por minuto en cada una de sus máquinas. Tienen presencia en 30 países de tres continentes y Bolivia representa el 16% de sus exportaciones. En 2012 invirtieron $us 5 millones en equipos y para este año prevén una cifra similar.
—Para Acrilex ¿qué significa el mercado boliviano?
Bolivia, en cuanto a nuestras exportaciones, representa un 16%. Es el país que más compra. Hace unos años era México, pero hoy es Bolivia. Fue además el primer país, después de Brasil, en abrir una sucursal de Acrilex.
—¿Cómo iniciaron? ¿Acrilex buscó a Bolivia o viceversa?
Participamos ambos. En aquel tiempo, Leonardo Ribera y su esposa, Semy Pardo, tenían una tienda de pinturas. Ella traía pequeñas unidades para pintar, hicieron contacto y vino una maestra de Acrilex a enseñar y se inició un movimiento grande. La evolución económica de Santa Cruz es impresionante. Hay mucha creatividad para crecer. Visitamos las ferias y quedé impresionado con el movimiento.
—¿Han pensado en levantar una planta en Bolivia?
Difícil porque hacer una fábrica no es fácil. Hay mucho capital de por medio y se necesita mucho equipamiento. Además, una planta nos alcanza y nos basta.
—¿Cuánto invirtieron en la fábrica que tienen en Brasil?
El año 2000 me separé de mis socios y potenciamos esta planta que creció año a año entre un 5 y 8%. La fábrica sola tiene 12.000 m2 y ocupa un área total de 87.000 m2. La producción actual supera las 1.500 toneladas al mes, además se fabrican 500 tapas y unas 300 botellas por minuto. Tenemos un taller para desarrollo de las nuevas líneas y un laboratorio microbiológico para el control de calidad.
—¿ Cuáles son los productos líderes de Acrilex?
Primero tenemos la línea escolar con productos como la plastilina, la pintura a dedo, temperas, crayones, marcadores y lápices. Son los productos líderes en Brasil y en los países donde está presente. Luego tenemos las pinturas para telas, las líneas artísticas para manualidades; la línea decorativa con pinturas para madera, yeso, vidrios y la artística para profesionales.
—¿Cuál era la facturación de Acrilex hace 49 años y a cuánto asciende hoy?
Antes Acrilex facturaba más o menos unos 170 millones de reales ($us 82 millones), ahora son unos 800 millones de reales ($us 389 millones).
—¿De dónde proviene toda la materia prima que utilizan?
Son empresas norteamericanas y europeas certificadas y reconocidas internacionalmente, como Roman Haska, Kravia y Nebraski.
—¿Qué porcentaje de su materia prima es derivado de petróleo?
No trabajamos mucho con petróleo. En su mayoría son resinas y algunos derivados pero nuestros productos están libres de plomo y aftalato.
—¿Cuánto invirtieron en 2012 y en qué proyectos?
Estamos invirtiendo en el área de bolígrafos y lápices. En 2012 fue más o menos $us 5 millones en el área de inyectores, máquinas para hacer botellas pequeñas, moldes y montaje e infraestructura.
—¿Se prevé ingresar a nuevos mercados en 2013?
Al este europeo: Rusia y Polonia. Ya estamos en Europa, Italia, Portugal y España. Acrilex está en toda Latinoamérica, en África y en Europa.
—¿Qué estrategias aplican para ingresar a nuevos países?
Tenemos la experiencia exportadora de hace tantos años.
Empezamos a participar en ferias internacionales en mercados que aún no operamos. Montamos el estand, las muestras con personal capacitado que hace el alcance con compradores de países.
—¿Qué productos nuevos prevén presentar en 2013?
La masa soft, que no es de petróleo y es más suave para los niños; en líneas decorativas tenemos un crayón de acuerdo con la motricidad de los niños; seguiremos como fabricantes de marcas propias, además un marcador para autógrafos en las camisetas sintéticas que usarán en el Mundial de Fútbol.
—¿Cuáles son sus principales programas en RSE?
Acrilex tiene proyectos para personas con capacidades especiales. De este grupo, tenemos a 36 trabajadores en la planta. Organizamos un campeonato de béisbol y apoyamos a otros deportes. Capacitamos a 1.300 profesores de artes plásticas de Bolivia
PERFIL
NOMBRE APELLIDO
TAKAAKI KOBASHI
EDAD: 76 AÑOS
ESTADO CIVIL: CASADO, TRES HIJOS
PASATIEMPOS: JUGAR TENIS Y COMPARTIR
E INCENTIVAR EL BÉISBOL Y OTROS DEPORTES
—Para Acrilex ¿qué significa el mercado boliviano?
Bolivia, en cuanto a nuestras exportaciones, representa un 16%. Es el país que más compra. Hace unos años era México, pero hoy es Bolivia. Fue además el primer país, después de Brasil, en abrir una sucursal de Acrilex.
—¿Cómo iniciaron? ¿Acrilex buscó a Bolivia o viceversa?
Participamos ambos. En aquel tiempo, Leonardo Ribera y su esposa, Semy Pardo, tenían una tienda de pinturas. Ella traía pequeñas unidades para pintar, hicieron contacto y vino una maestra de Acrilex a enseñar y se inició un movimiento grande. La evolución económica de Santa Cruz es impresionante. Hay mucha creatividad para crecer. Visitamos las ferias y quedé impresionado con el movimiento.
—¿Han pensado en levantar una planta en Bolivia?
Difícil porque hacer una fábrica no es fácil. Hay mucho capital de por medio y se necesita mucho equipamiento. Además, una planta nos alcanza y nos basta.
—¿Cuánto invirtieron en la fábrica que tienen en Brasil?
El año 2000 me separé de mis socios y potenciamos esta planta que creció año a año entre un 5 y 8%. La fábrica sola tiene 12.000 m2 y ocupa un área total de 87.000 m2. La producción actual supera las 1.500 toneladas al mes, además se fabrican 500 tapas y unas 300 botellas por minuto. Tenemos un taller para desarrollo de las nuevas líneas y un laboratorio microbiológico para el control de calidad.
—¿ Cuáles son los productos líderes de Acrilex?
Primero tenemos la línea escolar con productos como la plastilina, la pintura a dedo, temperas, crayones, marcadores y lápices. Son los productos líderes en Brasil y en los países donde está presente. Luego tenemos las pinturas para telas, las líneas artísticas para manualidades; la línea decorativa con pinturas para madera, yeso, vidrios y la artística para profesionales.
—¿Cuál era la facturación de Acrilex hace 49 años y a cuánto asciende hoy?
Antes Acrilex facturaba más o menos unos 170 millones de reales ($us 82 millones), ahora son unos 800 millones de reales ($us 389 millones).
—¿De dónde proviene toda la materia prima que utilizan?
Son empresas norteamericanas y europeas certificadas y reconocidas internacionalmente, como Roman Haska, Kravia y Nebraski.
—¿Qué porcentaje de su materia prima es derivado de petróleo?
No trabajamos mucho con petróleo. En su mayoría son resinas y algunos derivados pero nuestros productos están libres de plomo y aftalato.
—¿Cuánto invirtieron en 2012 y en qué proyectos?
Estamos invirtiendo en el área de bolígrafos y lápices. En 2012 fue más o menos $us 5 millones en el área de inyectores, máquinas para hacer botellas pequeñas, moldes y montaje e infraestructura.
—¿Se prevé ingresar a nuevos mercados en 2013?
Al este europeo: Rusia y Polonia. Ya estamos en Europa, Italia, Portugal y España. Acrilex está en toda Latinoamérica, en África y en Europa.
—¿Qué estrategias aplican para ingresar a nuevos países?
Tenemos la experiencia exportadora de hace tantos años.
Empezamos a participar en ferias internacionales en mercados que aún no operamos. Montamos el estand, las muestras con personal capacitado que hace el alcance con compradores de países.
—¿Qué productos nuevos prevén presentar en 2013?
La masa soft, que no es de petróleo y es más suave para los niños; en líneas decorativas tenemos un crayón de acuerdo con la motricidad de los niños; seguiremos como fabricantes de marcas propias, además un marcador para autógrafos en las camisetas sintéticas que usarán en el Mundial de Fútbol.
—¿Cuáles son sus principales programas en RSE?
Acrilex tiene proyectos para personas con capacidades especiales. De este grupo, tenemos a 36 trabajadores en la planta. Organizamos un campeonato de béisbol y apoyamos a otros deportes. Capacitamos a 1.300 profesores de artes plásticas de Bolivia
PERFIL
NOMBRE APELLIDO
TAKAAKI KOBASHI
EDAD: 76 AÑOS
ESTADO CIVIL: CASADO, TRES HIJOS
PASATIEMPOS: JUGAR TENIS Y COMPARTIR
E INCENTIVAR EL BÉISBOL Y OTROS DEPORTES
lunes, 19 de diciembre de 2011
Habilidades que ayudan a dirigir la empresa
En las relaciones con el equipo de trabajo, el directivo con habilidades, debe hacer varias cosas. Según el consultor Efraín Rocabado, primero debe informarse de situaciones y enfoques que puedan ayudarlo a tomar decisiones, resolver situaciones de conflicto, y finalmente, propiciar consensos y compromisos en la toma de decisiones. En ese sentido, agregó que la comunicación interpersonal del jefe es de vital importancia.
Comunicaciones interpersonales. Dentro de esta esfera, una de las causas más frecuentes de errores de los directivos, y de la pérdida de tiempo y el coste que conlleva el rectificar estos errores, son las órdenes mal dadas. "Las causas más frecuentes de disfunción son el error, el olvido y la mala interpretación. Para asegurarse de que la otra persona está prestando atención, debe elegir el momento oportuno para darle la orden, de manera que le obligue a pensar en lo que se le está diciendo", explicó Rocabado.
Manejo de conflictos. El manejo de conflictos se considera, entre las habilidades principales que debe tener un directivo, en cualquier nivel que trabaje. Según Fisher en el portal gestiopolis.com., explica que el directivo debe asumir una posición más de mediador, que de árbitro, lo que requiere determinadas habilidades para manejar situaciones de confrontación. En este sentido, se debe buscar una solución integrativa de las necesidades y deseos de ambas partes y encontrar una solución que las satisfaga, acotó.
Diagnóstico y toma de decisiones. Una vez que el problema es identificado se debe realizar el diagnóstico y luego desarrollar las medidas correctivas. Para ello, explica Rocabado, se debe considerar tres términos muy importantes, maximizar, satisfacer y optimizar. Maximizar es tomar la mejor decisión posible, para satisfacer, logrando el mejor equilibrio posible entre distintas metas de la organización.
Conducción de reuniones productivas. Un directivo debe saber conducir y desarrollar una reunión de trabajo eficazmente. Para lograrlo se debe presentar una fase introductoria de información acerca de los temas a tratar, luego aclarar el propósito u objetivo de la misma, y definir la duración y acordar las reglas de interacción entre los miembros para el mejor aprovechamiento del tiempo.
Comunicaciones interpersonales. Dentro de esta esfera, una de las causas más frecuentes de errores de los directivos, y de la pérdida de tiempo y el coste que conlleva el rectificar estos errores, son las órdenes mal dadas. "Las causas más frecuentes de disfunción son el error, el olvido y la mala interpretación. Para asegurarse de que la otra persona está prestando atención, debe elegir el momento oportuno para darle la orden, de manera que le obligue a pensar en lo que se le está diciendo", explicó Rocabado.
Manejo de conflictos. El manejo de conflictos se considera, entre las habilidades principales que debe tener un directivo, en cualquier nivel que trabaje. Según Fisher en el portal gestiopolis.com., explica que el directivo debe asumir una posición más de mediador, que de árbitro, lo que requiere determinadas habilidades para manejar situaciones de confrontación. En este sentido, se debe buscar una solución integrativa de las necesidades y deseos de ambas partes y encontrar una solución que las satisfaga, acotó.
Diagnóstico y toma de decisiones. Una vez que el problema es identificado se debe realizar el diagnóstico y luego desarrollar las medidas correctivas. Para ello, explica Rocabado, se debe considerar tres términos muy importantes, maximizar, satisfacer y optimizar. Maximizar es tomar la mejor decisión posible, para satisfacer, logrando el mejor equilibrio posible entre distintas metas de la organización.
Conducción de reuniones productivas. Un directivo debe saber conducir y desarrollar una reunión de trabajo eficazmente. Para lograrlo se debe presentar una fase introductoria de información acerca de los temas a tratar, luego aclarar el propósito u objetivo de la misma, y definir la duración y acordar las reglas de interacción entre los miembros para el mejor aprovechamiento del tiempo.
martes, 11 de octubre de 2011
Jeannette Paredes: «La empresa debe ser también un lugar de desarrollo personal y grupal»
Habla con pasión de todo lo que puede hacer la sicología aplicada en diversos escenarios. Pero esta vez Jeannette Paredes está doblemente entusiasmada porque le toca hablar de un programa que ella misma ha creado para introducir la disciplina de manera distinta en las empresas, porque se centra en el bienestar de los funcionarios y bajo un mecanismo que, además, rompe paradigmas.
Su propuesta, que ya se aplica en el grupo empresarial Landicorp, para sus cinco firmas, se denomina Programa de Bienestar Empresarial (PBE). Así habló Paredes de este nuevo servicio.
- ¿Por qué dice que el PBE rompe esquemas e innova la actuación del sicólogo?
- Este programa rompe un poco los paradigmas de la función del sicólogo que ha estado en una labor más externa en las empresas. Generalmente está más en recursos humanos y en selección de personal. El desarrollo humano se lo aborda, pero desde un ámbito diferente. Nuestro programa entra en la empresa desde una perspectiva más humanizadora, dando y reconociendo al trabajador, de cualquier parte de la estructura, la opción de consultar aspectos sicológicos que no necesariamente tienen que ver con el trabajo. Como funcionario, no solo voy al trabajo con mi acción, voy también con mis preocupaciones, con mis problemas. Por eso, esto se trata de humanizar más el trabajo, reconociendo que el ser humano es figura central de un ramo netamente laboral.
- ¿Surge como una necesidad actual en las empresas?
- Surge como una propuesta creativa. El grupo empresarial con el que se pone en marcha este programa apuesta por las ideas disruptivas. Esto está creado para quienes quieren romper paradigmas y saben que hay que apoyar a la persona, que puede estar con un problema familiar o con una relación no saludable dentro de la empresa. Aquí también se hace mediación de conflictos. Se ven problemas personales o requerimientos específicos, como el del personal nuevo, por ejemplo, que entra y necesita orientación, motivación.
- ¿Cuál es el mecanismo para aplicar este servicio?
- Se hace a través de talleres, se combina con el abordaje individual, con un espacio terapéutico y también con charlas sicoeducativas. Hay diferentes fases, la capacitación y los talleres se programan en diferentes etapas del año. La presencia del sicólogo en la empresa se da una vez por semana. Además, hay un trabajo externo que puede derivarse al consultorio.
- ¿Hay problemas personales que repercuten en el rendimiento laboral?
- Si hay problemas relacionados con la salud o con los hijos, por ejemplo, tiene una opción en esta empresa de trabajar estos aspectos y salir beneficiado. Al final, hay que ver que una empresa es un sistema donde todos estamos interconectados. Lo que usted hace afecta al otro. No solo son lazos familiares, sino también empresariales los que hay que ver. De muchas maneras, lo que hay en una empresa es una red de vida. Se trata de dar apoyo a todo trabajador, independiente del rango, que necesite este tipo de ayuda. Además, se aplica a las personas de la empresa, pero también se extiende a la famila. Si alguien tiene un problema con otra persona de la empresa, se hace mediación. Pero si el problema que tiene es con con su padre, por ejemplo, y en casa hay un padre que está con depresión, el programa se extiende más allá de la empresa. Es como una red que se expande hacia el cuidado de todos.
- ¿Requiere cierta madurez para ser aplicado, tomando en cuenta que existe todavía cierta resistencia a la consulta sicológica en muchos casos?
- Hay muchos tabúes todavía. En nuestro país la sicología es joven, pero también sucede en otros países, donde hay dificultad para aceptar y acudir a este tipo de experiencia; sin embargo, a pesar de lo nueva que pueda ser esta disciplina en nuestro medio, veo que también hay avances acelerados que conducen hacia la aceptación de este servicio.
- ¿Hay también cambio en las empresas para comenzar a ver esto como una inversión y no como un gasto?
- Creo que es más simple de lo que se piensa, es la elección más allá de la visión única de ganar, de tener un beneficio económico, que es importante porque por eso se crean las empresas, pero también es fundamental valorizar este otro aspecto, el ser humano. Hacerlo de este modo lleva precisamente a beneficios de productividad. Para mí es como usar la inteligencia y el factor humanizador. Es no quedarse con la visión de alguien del engranaje que me hace ganar dinero, sino de alguien del engranaje al que se reconoce como persona, con sus necesidades y desde un punto de vista sistémico.
- ¿Es un servicio solo para empresas grandes, con muchos funcionarios?
- Donde haya personas trabajando, allí se aplica. No importa si es una empresa pequeña o grande.
- Suele haber personas que son más conflictivas, que siempre discuten, que reniegan todo el tiempo y pelean por todo y por nada. ¿Qué se hace en esos casos?
- Se puede intervenir con esa persona de forma individual. Hay que saber que el factor confianza en este trabajo es vital. El sicólogo que lleve un programa de este tipo tiene que tener habilidades éticas y sociales, porque trabaja con la confianza de las personas. Solo a partir de ahí puede abordar al trabajador complicado, al conflictivo e incluso al improductivo. Se lo puede encaminar según cada caso, porque puede darse que por falta de capacitación se vuelve complicado. Entonces, hay que darle una perspectiva diferente al conflicto. No es siempre negativo, puede empezar a verse como una oportunidad para mejorar. Hay que dar atención al verdadero problema y ser capaces de encontrar en él un impulso para avanzar.
- ¿Qué resultados le ha permitido ver la aplicación de este programa hasta ahora?
- El grupo que ha apostado por este programa puede ver el impacto en el ambiente laboral, en el compromiso de las personas. Es diferente ir a trabajar con gusto todos los días, lo que no quiere decir que se haya alcanzado el clima perfecto, porque somos personas imperfectas, pero sentir que hay valores con los que se identifican todos es diferente. Además, se puede descubrir potencialidades. Para que todo esto funcione, hay que tener una nueva idea de empresa, entendida no solo como lucro, sino también como un lugar para desarrollar bienestar personal y grupal. La empresa que acepta esto se identifica con estos valores, en la gente y en el engranaje humano como perspectiva de logro que beneficia a todos.
- ¿Se hace esto más necesario a medida que crece la ciudad y aparecen más empresas de gran porte, con mucho personal?
- Claro, pero lo importante es ver que pueden haber las oportunidades de organizar el recurso humano. Se trata de ver cómo podemos desarrollar aún más a ese personal con el que contamos. Creemos en el desarrollo humano y para que esto dé resultado, el directorio, los altos mandos tienen que estar comprometidos.
En vez de que el trabajador o la trabajadora vaya al sicólogo, este profesional va a la empresa
Se trata de hacer la diferencia en el clima organizacional y que este repercuta en productividad
Se ve al funcionario como alguien que hace parte del engranaje que también es una persona con necesidades
FACETAS
Rol de docente y terapeuta familiar
Jeannette Paredes estudió en la Universidad Católica de Petrópolis, en Brasil. Tiene especialidad en sicología clínica, escolar y empresarial. Además, en análisis transaccional, sicología médica y terapia familiar sistémica. Ha desarrollado habilidades para manejar dinámicas de grupo y realizar mediación de conflictos. En el área empresarial realiza capacitaciones y consultorías. Es catedrática de la Universwidad Privada de Santa Cruz y docente del diplomado en Orientación y Consejería Familiar. Tiene trabajos de evaluación organizacional que ha realizado para empresas de diversos ámbitos. Ha desarrollado programas como el de mediación escolar, que se aplica en el colegio Alemán y el de Bienestar Empresarial, que se pone en práctica en el grupo Landicorp.
PARA TOMAR EN CUENTA
El concepto que desarrolla el bienestar empresarial parte de que todos somos multiculturales y cada uno trae consigo su forma de ser, su propia cultura. Estar conectados hace que mis acciones impacten en las demás personas.
La postura del terapeuta curioso debe ir de la mano del terapeuta respetuoso y capaz de manejar relaciones sociales.
Hay mucho por hacer en sicología, un área nueva en el país, pero que avanza de forma acelerada para encontrar aplicación en distintos campos.
Promover el desarrollo de trabajos a nivel sicosocial es una tarea que debe nacer desde el respeto, la flexibilidad y creatividad para el profesional que está dispuesto a aportar y a ayudar.
Las familias y las empresas bolivianas se encuentran en un momento de apertura, de descubrir en los terapeutas una opción de ayuda y desarrollo que puede ser beneficiosa.
Su propuesta, que ya se aplica en el grupo empresarial Landicorp, para sus cinco firmas, se denomina Programa de Bienestar Empresarial (PBE). Así habló Paredes de este nuevo servicio.
- ¿Por qué dice que el PBE rompe esquemas e innova la actuación del sicólogo?
- Este programa rompe un poco los paradigmas de la función del sicólogo que ha estado en una labor más externa en las empresas. Generalmente está más en recursos humanos y en selección de personal. El desarrollo humano se lo aborda, pero desde un ámbito diferente. Nuestro programa entra en la empresa desde una perspectiva más humanizadora, dando y reconociendo al trabajador, de cualquier parte de la estructura, la opción de consultar aspectos sicológicos que no necesariamente tienen que ver con el trabajo. Como funcionario, no solo voy al trabajo con mi acción, voy también con mis preocupaciones, con mis problemas. Por eso, esto se trata de humanizar más el trabajo, reconociendo que el ser humano es figura central de un ramo netamente laboral.
- ¿Surge como una necesidad actual en las empresas?
- Surge como una propuesta creativa. El grupo empresarial con el que se pone en marcha este programa apuesta por las ideas disruptivas. Esto está creado para quienes quieren romper paradigmas y saben que hay que apoyar a la persona, que puede estar con un problema familiar o con una relación no saludable dentro de la empresa. Aquí también se hace mediación de conflictos. Se ven problemas personales o requerimientos específicos, como el del personal nuevo, por ejemplo, que entra y necesita orientación, motivación.
- ¿Cuál es el mecanismo para aplicar este servicio?
- Se hace a través de talleres, se combina con el abordaje individual, con un espacio terapéutico y también con charlas sicoeducativas. Hay diferentes fases, la capacitación y los talleres se programan en diferentes etapas del año. La presencia del sicólogo en la empresa se da una vez por semana. Además, hay un trabajo externo que puede derivarse al consultorio.
- ¿Hay problemas personales que repercuten en el rendimiento laboral?
- Si hay problemas relacionados con la salud o con los hijos, por ejemplo, tiene una opción en esta empresa de trabajar estos aspectos y salir beneficiado. Al final, hay que ver que una empresa es un sistema donde todos estamos interconectados. Lo que usted hace afecta al otro. No solo son lazos familiares, sino también empresariales los que hay que ver. De muchas maneras, lo que hay en una empresa es una red de vida. Se trata de dar apoyo a todo trabajador, independiente del rango, que necesite este tipo de ayuda. Además, se aplica a las personas de la empresa, pero también se extiende a la famila. Si alguien tiene un problema con otra persona de la empresa, se hace mediación. Pero si el problema que tiene es con con su padre, por ejemplo, y en casa hay un padre que está con depresión, el programa se extiende más allá de la empresa. Es como una red que se expande hacia el cuidado de todos.
- ¿Requiere cierta madurez para ser aplicado, tomando en cuenta que existe todavía cierta resistencia a la consulta sicológica en muchos casos?
- Hay muchos tabúes todavía. En nuestro país la sicología es joven, pero también sucede en otros países, donde hay dificultad para aceptar y acudir a este tipo de experiencia; sin embargo, a pesar de lo nueva que pueda ser esta disciplina en nuestro medio, veo que también hay avances acelerados que conducen hacia la aceptación de este servicio.
- ¿Hay también cambio en las empresas para comenzar a ver esto como una inversión y no como un gasto?
- Creo que es más simple de lo que se piensa, es la elección más allá de la visión única de ganar, de tener un beneficio económico, que es importante porque por eso se crean las empresas, pero también es fundamental valorizar este otro aspecto, el ser humano. Hacerlo de este modo lleva precisamente a beneficios de productividad. Para mí es como usar la inteligencia y el factor humanizador. Es no quedarse con la visión de alguien del engranaje que me hace ganar dinero, sino de alguien del engranaje al que se reconoce como persona, con sus necesidades y desde un punto de vista sistémico.
- ¿Es un servicio solo para empresas grandes, con muchos funcionarios?
- Donde haya personas trabajando, allí se aplica. No importa si es una empresa pequeña o grande.
- Suele haber personas que son más conflictivas, que siempre discuten, que reniegan todo el tiempo y pelean por todo y por nada. ¿Qué se hace en esos casos?
- Se puede intervenir con esa persona de forma individual. Hay que saber que el factor confianza en este trabajo es vital. El sicólogo que lleve un programa de este tipo tiene que tener habilidades éticas y sociales, porque trabaja con la confianza de las personas. Solo a partir de ahí puede abordar al trabajador complicado, al conflictivo e incluso al improductivo. Se lo puede encaminar según cada caso, porque puede darse que por falta de capacitación se vuelve complicado. Entonces, hay que darle una perspectiva diferente al conflicto. No es siempre negativo, puede empezar a verse como una oportunidad para mejorar. Hay que dar atención al verdadero problema y ser capaces de encontrar en él un impulso para avanzar.
- ¿Qué resultados le ha permitido ver la aplicación de este programa hasta ahora?
- El grupo que ha apostado por este programa puede ver el impacto en el ambiente laboral, en el compromiso de las personas. Es diferente ir a trabajar con gusto todos los días, lo que no quiere decir que se haya alcanzado el clima perfecto, porque somos personas imperfectas, pero sentir que hay valores con los que se identifican todos es diferente. Además, se puede descubrir potencialidades. Para que todo esto funcione, hay que tener una nueva idea de empresa, entendida no solo como lucro, sino también como un lugar para desarrollar bienestar personal y grupal. La empresa que acepta esto se identifica con estos valores, en la gente y en el engranaje humano como perspectiva de logro que beneficia a todos.
- ¿Se hace esto más necesario a medida que crece la ciudad y aparecen más empresas de gran porte, con mucho personal?
- Claro, pero lo importante es ver que pueden haber las oportunidades de organizar el recurso humano. Se trata de ver cómo podemos desarrollar aún más a ese personal con el que contamos. Creemos en el desarrollo humano y para que esto dé resultado, el directorio, los altos mandos tienen que estar comprometidos.
En vez de que el trabajador o la trabajadora vaya al sicólogo, este profesional va a la empresa
Se trata de hacer la diferencia en el clima organizacional y que este repercuta en productividad
Se ve al funcionario como alguien que hace parte del engranaje que también es una persona con necesidades
FACETAS
Rol de docente y terapeuta familiar
Jeannette Paredes estudió en la Universidad Católica de Petrópolis, en Brasil. Tiene especialidad en sicología clínica, escolar y empresarial. Además, en análisis transaccional, sicología médica y terapia familiar sistémica. Ha desarrollado habilidades para manejar dinámicas de grupo y realizar mediación de conflictos. En el área empresarial realiza capacitaciones y consultorías. Es catedrática de la Universwidad Privada de Santa Cruz y docente del diplomado en Orientación y Consejería Familiar. Tiene trabajos de evaluación organizacional que ha realizado para empresas de diversos ámbitos. Ha desarrollado programas como el de mediación escolar, que se aplica en el colegio Alemán y el de Bienestar Empresarial, que se pone en práctica en el grupo Landicorp.
PARA TOMAR EN CUENTA
El concepto que desarrolla el bienestar empresarial parte de que todos somos multiculturales y cada uno trae consigo su forma de ser, su propia cultura. Estar conectados hace que mis acciones impacten en las demás personas.
La postura del terapeuta curioso debe ir de la mano del terapeuta respetuoso y capaz de manejar relaciones sociales.
Hay mucho por hacer en sicología, un área nueva en el país, pero que avanza de forma acelerada para encontrar aplicación en distintos campos.
Promover el desarrollo de trabajos a nivel sicosocial es una tarea que debe nacer desde el respeto, la flexibilidad y creatividad para el profesional que está dispuesto a aportar y a ayudar.
Las familias y las empresas bolivianas se encuentran en un momento de apertura, de descubrir en los terapeutas una opción de ayuda y desarrollo que puede ser beneficiosa.
domingo, 5 de junio de 2011
No mezcle lo familiar con lo empresarial
El añorado sueño de los padres de ver a sus hijos y nietos al mando de la empresa que iniciaron con sacrificio y lograr que el negocio crezca cada vez más, puede quedar truncado en el proceso de sucesión de la segunda o tercera generación si se mezclan los problemas familiares con los empresariales.
Ese riesgo es alertado por instituciones y expertos en gestión empresarial, que consideran que para evitar que estas empresas se ‘desintegren’ con el paso del tiempo se debe priorizar un ‘manejo profesional’ en la administración y asignación de cargos priorizando competencias laborales, además de definir reglas claras donde se definan políticas de ingreso, asignaciones salariales, evaluación de desempeño y otros elementos siempre de difícil consenso al interior de las familias, además de planificar con tiempo la sucesión de mando.
Miriam Prado, gerente de Proyectos de Fundes Bolivia indica que la falta de una adecuada planificación del proceso de sucesión o traspaso, tanto del liderazgo como de la administración de la empresa a miembros de la familia es causante del corto ciclo de vida de ese tipo de compañías.
Citó estudios en EEUU que señalan que sólo el 30% de los negocios pasan a la segunda generación y un 10% a la tercera. Considera que es importante la educación y experiencia empresarial de los hijos además del plan de retiro y elección del sucesor.
Santiago Dodero, director ejecutivo del Instituto de la Empresa Familiar de ADEN Business School y autor de varios libros sobre el tema, considera que uno de los síntomas de quiebra de esas empresas está relacionado con el proceso de incorporación de los hijos a la empresa familiar.
“El fundador puede mostrar sus competencias con los resultados pero sus descendientes, que se suelen incorporar a la empresa sin que sean evaluadas sus competencias laborales, ocasionan situaciones injustas al juntar hermanos muy capacitados con otros no tanto”, alertó.
Según Dodero, la situación se complica cuando estos consideran que trabajar en la empresa es un derecho por ser miembros de la familia.
A la par, dijo, se generan otros conflictos por los criterios en que se remuneran los puestos de los hijos. Esos, en su criterio, son algunos de los temas tabúes de los que no se hablan en aras de velar por la armonía familiar.
El consultor empresarial Renato Bernhoeft, enfatizó en que no se debe hablar de la profesionalización y sucesión solamente teniendo en cuenta la gestión del negocio. “El fundador no va a dejar para sus herederos sencillamente una empresa o un patrimonio sino una serie de responsabilidades, derechos y deberes de una sociedad constituida por socios que no tuvieron la libertad de escogerse. Por otro lado los herederos se preparan con la falsa idea que van a ser ‘dueños’, como lo era el fundador. En la mayor parte de las veces se han preparado para ser ejecutivos. No tienen la más mínima idea de lo que es ser socio y toda la complejidad que esto implica”, enfatizó.
Análisis de especialistas
Santiago Dodero
“Preparar la sucesión con tiempo”
“Entre las ventajas competitivas de las empresas familiares destaca su agilidad en la toma de decisiones debido a la visión y pasión del fundador que suele conocer muy bien a los clientes. Así puede detectar necesidades antes y trabajar con mayor compromiso. La debilidad de estas empresas reside en la gran vulnerabilidad que tienen ante los conflictos familiares. Lamentablemente, no suelen estar preparadas para abordarlos a tiempo y eso los lleva al fracaso, especialmente para cuando el fundador ya ha fallecido. Entre las empresas familiares exitosas de Latinoamérica sobresalen el grupo Cisneros (que abordó los temas de sucesión a tiempo), la familia Pagani del grupo Arcor (el fundador a pesar de fallecer en un accidente ya había iniciado el proceso de profesionalización de la empresa). También resalta el grupo familiar Gutiérrez de Guatemala (Pollo Campero).
René Salomón
“Continuidad al legado familiar”
“Para que la segunda o tercera generación no desintegre la empresa familiar, no se deben mezclar los problemas familiares con los de la empresa. La elección del nuevo líder puede ser clave así como el mantenerse al día con las herramientas tecnológicas y el desarrollo de nuevas tendencias empresariales productivas y de servicios. En nuestro medio sobresalen las empresas familiares dentro de los sectores agropecuario e industrial. Los grupos familiares de la industria de la cerámica, madera y agroindustria también son ejemplos a destacar porque son empresarios que están dando continuidad al legado familiar e incluso han tenido la habilidad de diversificar”.
Javier Urey
“Privilegiar la competencia laboral”
“Las empresas familiares son importantes en la economía de los países. Se estima que cerca del 80% de las empresas bolivianas tienen un alto componente familiar en su estructura societaria/accionaria y están ligadas a varios sectores. Entre sus problemas: manejo financiero (confundir el dinero de la empresa con el de la familia), falta de claridad al definir procesos sucesorios en el manejo gerencial, fuerte componente afectivo al tomar decisiones de incorporación de familiares a la empresa en ocasiones privilegiando la necesidad familiar de trabajo y no el nivel de competencia y profesionalismo para el cargo y falta de reglas claras). En empresas familiares se destaca Tramontina (Brasil), que cumplió 100 años en la región. Valentín Tramontina, su fundador ha inspirado un exitoso estilo de gestión empresarial. En Bolivia hay muchas empresas destacadas”.
Jorge Nishimura
“Urge claridad en las funciones”
“Jacto fue fundada por Shunji Nishimura en 1948 en Pompéia (San Pablo). Comenzó como un pequeño taller. Nishimura lideró la empresa por 31 años, y sus hijos asumieron la gestión por otros 31 años. Hoy la administra un directorio permaneciendo los hijos en el Consejo de Administración. Jacto emplea a 1.700 personas en el área agrícola. Exporta a más de 100 países. El problema de una empresa familiar es cómo lidiar con las relaciones familiares y con los socios. Cuando no hay claridad en las funciones surge la confusión. Menos del 10% de esas empresas llegan a la tercera generación”.
Ese riesgo es alertado por instituciones y expertos en gestión empresarial, que consideran que para evitar que estas empresas se ‘desintegren’ con el paso del tiempo se debe priorizar un ‘manejo profesional’ en la administración y asignación de cargos priorizando competencias laborales, además de definir reglas claras donde se definan políticas de ingreso, asignaciones salariales, evaluación de desempeño y otros elementos siempre de difícil consenso al interior de las familias, además de planificar con tiempo la sucesión de mando.
Miriam Prado, gerente de Proyectos de Fundes Bolivia indica que la falta de una adecuada planificación del proceso de sucesión o traspaso, tanto del liderazgo como de la administración de la empresa a miembros de la familia es causante del corto ciclo de vida de ese tipo de compañías.
Citó estudios en EEUU que señalan que sólo el 30% de los negocios pasan a la segunda generación y un 10% a la tercera. Considera que es importante la educación y experiencia empresarial de los hijos además del plan de retiro y elección del sucesor.
Santiago Dodero, director ejecutivo del Instituto de la Empresa Familiar de ADEN Business School y autor de varios libros sobre el tema, considera que uno de los síntomas de quiebra de esas empresas está relacionado con el proceso de incorporación de los hijos a la empresa familiar.
“El fundador puede mostrar sus competencias con los resultados pero sus descendientes, que se suelen incorporar a la empresa sin que sean evaluadas sus competencias laborales, ocasionan situaciones injustas al juntar hermanos muy capacitados con otros no tanto”, alertó.
Según Dodero, la situación se complica cuando estos consideran que trabajar en la empresa es un derecho por ser miembros de la familia.
A la par, dijo, se generan otros conflictos por los criterios en que se remuneran los puestos de los hijos. Esos, en su criterio, son algunos de los temas tabúes de los que no se hablan en aras de velar por la armonía familiar.
El consultor empresarial Renato Bernhoeft, enfatizó en que no se debe hablar de la profesionalización y sucesión solamente teniendo en cuenta la gestión del negocio. “El fundador no va a dejar para sus herederos sencillamente una empresa o un patrimonio sino una serie de responsabilidades, derechos y deberes de una sociedad constituida por socios que no tuvieron la libertad de escogerse. Por otro lado los herederos se preparan con la falsa idea que van a ser ‘dueños’, como lo era el fundador. En la mayor parte de las veces se han preparado para ser ejecutivos. No tienen la más mínima idea de lo que es ser socio y toda la complejidad que esto implica”, enfatizó.
Análisis de especialistas
Santiago Dodero
“Preparar la sucesión con tiempo”
“Entre las ventajas competitivas de las empresas familiares destaca su agilidad en la toma de decisiones debido a la visión y pasión del fundador que suele conocer muy bien a los clientes. Así puede detectar necesidades antes y trabajar con mayor compromiso. La debilidad de estas empresas reside en la gran vulnerabilidad que tienen ante los conflictos familiares. Lamentablemente, no suelen estar preparadas para abordarlos a tiempo y eso los lleva al fracaso, especialmente para cuando el fundador ya ha fallecido. Entre las empresas familiares exitosas de Latinoamérica sobresalen el grupo Cisneros (que abordó los temas de sucesión a tiempo), la familia Pagani del grupo Arcor (el fundador a pesar de fallecer en un accidente ya había iniciado el proceso de profesionalización de la empresa). También resalta el grupo familiar Gutiérrez de Guatemala (Pollo Campero).
René Salomón
“Continuidad al legado familiar”
“Para que la segunda o tercera generación no desintegre la empresa familiar, no se deben mezclar los problemas familiares con los de la empresa. La elección del nuevo líder puede ser clave así como el mantenerse al día con las herramientas tecnológicas y el desarrollo de nuevas tendencias empresariales productivas y de servicios. En nuestro medio sobresalen las empresas familiares dentro de los sectores agropecuario e industrial. Los grupos familiares de la industria de la cerámica, madera y agroindustria también son ejemplos a destacar porque son empresarios que están dando continuidad al legado familiar e incluso han tenido la habilidad de diversificar”.
Javier Urey
“Privilegiar la competencia laboral”
“Las empresas familiares son importantes en la economía de los países. Se estima que cerca del 80% de las empresas bolivianas tienen un alto componente familiar en su estructura societaria/accionaria y están ligadas a varios sectores. Entre sus problemas: manejo financiero (confundir el dinero de la empresa con el de la familia), falta de claridad al definir procesos sucesorios en el manejo gerencial, fuerte componente afectivo al tomar decisiones de incorporación de familiares a la empresa en ocasiones privilegiando la necesidad familiar de trabajo y no el nivel de competencia y profesionalismo para el cargo y falta de reglas claras). En empresas familiares se destaca Tramontina (Brasil), que cumplió 100 años en la región. Valentín Tramontina, su fundador ha inspirado un exitoso estilo de gestión empresarial. En Bolivia hay muchas empresas destacadas”.
Jorge Nishimura
“Urge claridad en las funciones”
“Jacto fue fundada por Shunji Nishimura en 1948 en Pompéia (San Pablo). Comenzó como un pequeño taller. Nishimura lideró la empresa por 31 años, y sus hijos asumieron la gestión por otros 31 años. Hoy la administra un directorio permaneciendo los hijos en el Consejo de Administración. Jacto emplea a 1.700 personas en el área agrícola. Exporta a más de 100 países. El problema de una empresa familiar es cómo lidiar con las relaciones familiares y con los socios. Cuando no hay claridad en las funciones surge la confusión. Menos del 10% de esas empresas llegan a la tercera generación”.
miércoles, 11 de mayo de 2011
Trámites. Bolivia, con avances pero con más retos
Tener que acudir a seis instituciones y esperar más de un mes para obtener toda la documentación exigida para el registro legal de una empresa es para doña Miguelina Ferrufino, una microempresaria que busca iniciar los trámites para formalizar su taller de confecciones, un proceso aún largo.
Instituciones que agrupan a empresarios del país, así como analistas, coinciden en afirmar que si bien existen avances en la simplificación de trámites, aún queda mucho por hacer. En ese sentido, plantean algunas alternativas, como el funcionamiento de una ventanilla única, políticas integrales de fomento, trabajo coordinado entre instituciones, etc.
Según el estudio Doing Business 2011, del Banco Mundial (BM), Bolivia está en el puesto 166 entre 183 economías del mundo evaluadas en cuanto a facilidades para apertura de empresas. Entre los países sudamericanos, Perú, Chile y Colombia sobresalen en ese indicador al ubicarse en los puestos 54, 62 y 73, respectivamente. Le siguen Paraguay (102), Brasil (128), Uruguay (139), Argentina (142), Venezuela (144) y Ecuador (158).
De acuerdo con ese reporte del BM, en Bolivia se requiere seguir 15 procedimientos para registrar un negocio (en Perú 6; Paraguay 7; Chile 8; Colombia 9; Uruguay 11; Ecuador 13; Argentina 14; Brasil 15 y Venezuela 17).
Además, el informe señala que en Bolivia se necesitan 50 días para realizar todo ese trámite (en Colombia 14; Chile 22; Argentina 26; Perú 27; Paraguay 35; Ecuador 56; Uruguay 65; Brasil 120 y en Venezuela 141 días).
Por otro lado, indica que el costo por ese trámite en el país supera el ingreso per capita (que es de alrededor de $us 1.800 por habitante) mientras que en Chile el 6,8%; Brasil el 7,3%; Perú el 13,6%; Argentina el 14,2%; Colombia el 14,7%; Venezuela el 30,2%; Ecuador el 32,6%; Uruguay el 42,1 y Paraguay el 55,1%.
Cabe aclarar que el reporte del BM detalla que dicho costo incluye las tarifas oficiales pero además los honorarios por servicios legales o profesionales para la realización de dicho trámite.
En Bolivia, dentro de las instituciones a las que se debe acudir para legalizar o formalizar una empresa se encuentra Fundempresa y allí el costo del trámite para abrir una empresa unipersonal es de Bs 260, para una SRL, Bs 455 y para una S.A., Bs 584,50, según se informó.
La Confederación de Empresarios Privados de Bolivia (CEPB) considera que las mediciones internacionales colocan a Bolivia en situación desfavorable en facilidades para hacer negocios, pero cree que hay que tomar los datos con precaución, pues no siempre se ajustan a la situación real o a veces tienen cierto rezago.
“El informe Doing Business de 2010 estima un costo de los trámites de apertura que representa el 99,2% del ingreso per capita. En cambio, los datos de Fundempresa nos dicen que ese costo al 2010 es de Bs 2.800, equivalente al 28% del PIB per capita, una cifra ostensiblemente menor.
En Bolivia hemos venido insistiendo, desde el sector privado, en la necesidad de ir simplificando los trámites, disminuyendo los requisitos y tiempos de respuesta. Un ejemplo es el trabajo de Fundempresa”, afirmó Daniel Sanchez, presidente de la CEPB.
Según la CEPB, existen mejoras graduales, incluyendo la simplificación de ciertos procedimientos que facilitan la apertura de empresas. “Desde ya el Registro de Comercio, administrado por una entidad privada, viene creciendo en la última década. Si en 2002 las empresas inscritas llegaban a menos de 10.000, a julio de 2010 suman 48.000 y algo más del 15% son nuevas empresas”, enfatizó.
Según datos de Fundempresa, la base empresarial de Bolivia en 2010 alcanzó las 42.921 empresas. De ese total, 14.045 corresponden a nuevas empresas registradas.
Sanchez considera que el reto no es solo simplificar trámites y bajar costos. “En Bolivia se crean muchos negocios, pero al margen de la formalidad o con una formalidad parcial y precaria, esto tiene que ver con una escasa percepción de los beneficios de la formalización. También hay empresas que prefieren actuar en la informalidad porque así hallan más ventajas económicas”, dijo.
Janneth Coffiel, presidenta de la Cámara de la Pequeña Industria y Artesanía de Santa Cruz cree que aún hay ‘demasiados pasos’ que seguir para ser totalmente formales. “Hemos venido proponiendo que debe existir una ventanilla única para tener un solo lugar donde hacer todos los registros. El pequeño productor tiene tiempo limitado y se ve obligado a peregrinar de un lado a otro. Hoy en día, un 90% de nuestros afiliados tiene NIT y entre un 40% y 60% tiene registro de comercio en Fundempresa y en el Padrón Municipal de la Alcaldía. Apenas un 25% tiene el saldo de documentos”, indicó Coffiel.
En Fundempresa explicaron que desde 2008 esa institución desarrolla una estrategia de acercamiento personalizado a las empresas para asesorar y facilitar los trámites tanto de inscripción de empresas como de actualización de matrícula de comercio. En 2010, fruto de ese esfuerzo, se visitaron más de 23.704 empresas.
Por otra parte, se informó de que el Ministerio de Desarrollo Productivo y Economía Plural, la Autoridad de Fiscalización y Control Social de Empresas y Fundempresa desarrollaron guías que muestran, paso a paso, la inscripción de empresas, con el objetivo de simplificar y facilitar la actividad de emprendedores.
En Fundempresa se informó que plantearon la reducción del tiempo de trámites de 47 a 27 días y el costo de Bs 2.785 a 1.420, eliminando ciertos requisitos.
Asimismo, el programa de Simplificación de Trámites en la Gestión Pública es una instancia técnica de la Unidad de Productividad y Competitividad que busca el fortalecimiento de las capacidades de las instituciones del sector público para la desburocratización y la atención de trámites. Para ello da asistencia técnica en simplificación de trámites a través de la Guía Nacional de Trámites (www.tramites.gob.bo).
Programa de simplificación de trámites
- Impacto. Investigaciones desarrolladas por Fundes Internacional en varios países de América Latina, revelan que los trámites para el registro y funcionamiento de las empresas son un importante obstáculo para el desarrollo de los negocios y afectan negativamente el entorno en el cual tienen que desempeñarse los empresarios.
- Programa. Fundes, mediante su Programa de Simplificación de Trámites (Simtra), realizó hasta 2011 más de 100 proyectos de reducción de trámites administrativos en América Latina. En 1999 ejecutó un proyecto piloto en el municipio de Olavarría (Argentina). Entre 2001 y 2003 aplicó el programa en municipios de La Paz (Bolivia) y en siete municipios de Costa Rica. Entre 2003 y 2005 ejecutó otros 13 proyectos en Bolivia, Costa Rica y El Salvador.
- Evaluación. Durante la ejecución del Programa de Simplificación de Trámites de Fundes se alcanzaron estos resultados: el tiempo que tarda el solicitante en realizar el trámite en una institución, en promedio, disminuyó un 80%; la cantidad de requisitos que se solicitan para el trámite se redujo hasta un 50% y la cantidad de visitas que debe realizar el solicitante se vio disminuida hasta un 50%. Esas reducciones repercutieron de forma positiva en la formalización de las empresas y supusieron un aumento en la recaudación de impuestos de hasta un 30% y un 25%.
- Relación. Se lograron establecer puntos únicos de contacto entre el solicitante y la institución, se generaron herramientas para el correcto funcionamiento de los procesos integrales de trabajo y dejaron las capacidades en los funcionarios.
Opinión
Fomento a las empresas
Daniel Sánchez | Confederación de Empresarios Privados de Bolivia
Los trámites de registro no son el principal impedimento para la creación de empresas. Otros temas tanto o más importantes son el acceso a mercados, la financiación, la capacitación, la asistencia tecnológica y, sobre todo, un ambiente adecuado para los negocios.
Esas cuestiones inciden en la decisión de hacer empresa y de mantenerse en el campo de la formalidad. Además, los costos laborales y sociales que las empresas deben cubrir son muy altos y casi prohibitivos para las pequeñas empresas, lo cual es un desincentivo.
En Bolivia necesitamos una política integral de fomento de las pymes y con resultados tangibles en ventas, crecimiento y modernización de los negocios. Es el mayor reto que tenemos como país y será el mejor estímulo a la formalización.
Mejor clima de inversión
CAINCO | Cámara de Industria, Comercio, Servicios y Turismo de Sta. Cruz
La competitividad y la facilidad de hacer negocios inciden en el flujo de inversión. Además afectan el ambiente de negocios en el que las empresas se desenvuelven. Los principales factores que inciden en el clima de inversiones son la inseguridad jurídica, rigidez laboral, instituciones débiles, incertidumbre sobre políticas económicas, corrupción, deficiencias en infraestructura de apoyo productivo y financiamiento.
Bolivia requiere de mayores niveles de inversión pública y privada (una inversión anual del 25% del PIB) para generar tasas de crecimiento sostenibles de por lo menos el 7% al año, de tal manera que esos niveles de crecimiento tengan efectividad en la reducción de la pobreza y mejoras en las condiciones de vida.
Integración de servicios
Ma. Esther Parada | Decana de la Facultad de Cs Empresariales UPSA
La apertura de una empresa en cuanto a trámites no es complicado. Nuestro proceso ha mejorado, se intenta tener un mayor control y sistematización de la información. Es destacable el trabajo de Fundempresa.
Por otro lado, hay que indicar que todo proceso es perfectible o mejorable. Me atrevo a sugerir el acortamiento de pasos y tiempo en el trámite correspondiente. Esto puede ser factible a través de la fusión de unidades o contar con servicios terciarizados en una sola institución para que el emprendedor no tenga que preregrinar de un lado a otro. Fundempresa puede ser la institución con servicios terciarizados, en los que se tenga personal de la Alcaldía municipal, Impuestos Internos, asesores legalistas empresariales y otros.
Flexible en procedimientos
David Valverde | Decano de la Facult. de Cs Económicas de la UAGRM
Es muy importante el tema de los trámites de apertura de empresas para poder aprovechar mejor las oportunidades de negocio y generar más empleo.
El desafío está en crear un organismo que promocione, se ocupe y fomente la creación de nuevos emprendimientos.
El informe Doing Business, del Banco Mundial, está en lo correcto. Sin embargo, no toma en cuenta que en muchos pasos del proceso de apertura de empresas atiende personal que no cobra sueldo porque este pide aportes o propinas para subsistir (coimas). En el país, más importantes son los procedimientos que los principios, por ello el tiempo requerido es largo. Debería ser lo contrario, debemos ser rígidos en principios y flexibles en procedimientos.
Instituciones que agrupan a empresarios del país, así como analistas, coinciden en afirmar que si bien existen avances en la simplificación de trámites, aún queda mucho por hacer. En ese sentido, plantean algunas alternativas, como el funcionamiento de una ventanilla única, políticas integrales de fomento, trabajo coordinado entre instituciones, etc.
Según el estudio Doing Business 2011, del Banco Mundial (BM), Bolivia está en el puesto 166 entre 183 economías del mundo evaluadas en cuanto a facilidades para apertura de empresas. Entre los países sudamericanos, Perú, Chile y Colombia sobresalen en ese indicador al ubicarse en los puestos 54, 62 y 73, respectivamente. Le siguen Paraguay (102), Brasil (128), Uruguay (139), Argentina (142), Venezuela (144) y Ecuador (158).
De acuerdo con ese reporte del BM, en Bolivia se requiere seguir 15 procedimientos para registrar un negocio (en Perú 6; Paraguay 7; Chile 8; Colombia 9; Uruguay 11; Ecuador 13; Argentina 14; Brasil 15 y Venezuela 17).
Además, el informe señala que en Bolivia se necesitan 50 días para realizar todo ese trámite (en Colombia 14; Chile 22; Argentina 26; Perú 27; Paraguay 35; Ecuador 56; Uruguay 65; Brasil 120 y en Venezuela 141 días).
Por otro lado, indica que el costo por ese trámite en el país supera el ingreso per capita (que es de alrededor de $us 1.800 por habitante) mientras que en Chile el 6,8%; Brasil el 7,3%; Perú el 13,6%; Argentina el 14,2%; Colombia el 14,7%; Venezuela el 30,2%; Ecuador el 32,6%; Uruguay el 42,1 y Paraguay el 55,1%.
Cabe aclarar que el reporte del BM detalla que dicho costo incluye las tarifas oficiales pero además los honorarios por servicios legales o profesionales para la realización de dicho trámite.
En Bolivia, dentro de las instituciones a las que se debe acudir para legalizar o formalizar una empresa se encuentra Fundempresa y allí el costo del trámite para abrir una empresa unipersonal es de Bs 260, para una SRL, Bs 455 y para una S.A., Bs 584,50, según se informó.
La Confederación de Empresarios Privados de Bolivia (CEPB) considera que las mediciones internacionales colocan a Bolivia en situación desfavorable en facilidades para hacer negocios, pero cree que hay que tomar los datos con precaución, pues no siempre se ajustan a la situación real o a veces tienen cierto rezago.
“El informe Doing Business de 2010 estima un costo de los trámites de apertura que representa el 99,2% del ingreso per capita. En cambio, los datos de Fundempresa nos dicen que ese costo al 2010 es de Bs 2.800, equivalente al 28% del PIB per capita, una cifra ostensiblemente menor.
En Bolivia hemos venido insistiendo, desde el sector privado, en la necesidad de ir simplificando los trámites, disminuyendo los requisitos y tiempos de respuesta. Un ejemplo es el trabajo de Fundempresa”, afirmó Daniel Sanchez, presidente de la CEPB.
Según la CEPB, existen mejoras graduales, incluyendo la simplificación de ciertos procedimientos que facilitan la apertura de empresas. “Desde ya el Registro de Comercio, administrado por una entidad privada, viene creciendo en la última década. Si en 2002 las empresas inscritas llegaban a menos de 10.000, a julio de 2010 suman 48.000 y algo más del 15% son nuevas empresas”, enfatizó.
Según datos de Fundempresa, la base empresarial de Bolivia en 2010 alcanzó las 42.921 empresas. De ese total, 14.045 corresponden a nuevas empresas registradas.
Sanchez considera que el reto no es solo simplificar trámites y bajar costos. “En Bolivia se crean muchos negocios, pero al margen de la formalidad o con una formalidad parcial y precaria, esto tiene que ver con una escasa percepción de los beneficios de la formalización. También hay empresas que prefieren actuar en la informalidad porque así hallan más ventajas económicas”, dijo.
Janneth Coffiel, presidenta de la Cámara de la Pequeña Industria y Artesanía de Santa Cruz cree que aún hay ‘demasiados pasos’ que seguir para ser totalmente formales. “Hemos venido proponiendo que debe existir una ventanilla única para tener un solo lugar donde hacer todos los registros. El pequeño productor tiene tiempo limitado y se ve obligado a peregrinar de un lado a otro. Hoy en día, un 90% de nuestros afiliados tiene NIT y entre un 40% y 60% tiene registro de comercio en Fundempresa y en el Padrón Municipal de la Alcaldía. Apenas un 25% tiene el saldo de documentos”, indicó Coffiel.
En Fundempresa explicaron que desde 2008 esa institución desarrolla una estrategia de acercamiento personalizado a las empresas para asesorar y facilitar los trámites tanto de inscripción de empresas como de actualización de matrícula de comercio. En 2010, fruto de ese esfuerzo, se visitaron más de 23.704 empresas.
Por otra parte, se informó de que el Ministerio de Desarrollo Productivo y Economía Plural, la Autoridad de Fiscalización y Control Social de Empresas y Fundempresa desarrollaron guías que muestran, paso a paso, la inscripción de empresas, con el objetivo de simplificar y facilitar la actividad de emprendedores.
En Fundempresa se informó que plantearon la reducción del tiempo de trámites de 47 a 27 días y el costo de Bs 2.785 a 1.420, eliminando ciertos requisitos.
Asimismo, el programa de Simplificación de Trámites en la Gestión Pública es una instancia técnica de la Unidad de Productividad y Competitividad que busca el fortalecimiento de las capacidades de las instituciones del sector público para la desburocratización y la atención de trámites. Para ello da asistencia técnica en simplificación de trámites a través de la Guía Nacional de Trámites (www.tramites.gob.bo).
Programa de simplificación de trámites
- Impacto. Investigaciones desarrolladas por Fundes Internacional en varios países de América Latina, revelan que los trámites para el registro y funcionamiento de las empresas son un importante obstáculo para el desarrollo de los negocios y afectan negativamente el entorno en el cual tienen que desempeñarse los empresarios.
- Programa. Fundes, mediante su Programa de Simplificación de Trámites (Simtra), realizó hasta 2011 más de 100 proyectos de reducción de trámites administrativos en América Latina. En 1999 ejecutó un proyecto piloto en el municipio de Olavarría (Argentina). Entre 2001 y 2003 aplicó el programa en municipios de La Paz (Bolivia) y en siete municipios de Costa Rica. Entre 2003 y 2005 ejecutó otros 13 proyectos en Bolivia, Costa Rica y El Salvador.
- Evaluación. Durante la ejecución del Programa de Simplificación de Trámites de Fundes se alcanzaron estos resultados: el tiempo que tarda el solicitante en realizar el trámite en una institución, en promedio, disminuyó un 80%; la cantidad de requisitos que se solicitan para el trámite se redujo hasta un 50% y la cantidad de visitas que debe realizar el solicitante se vio disminuida hasta un 50%. Esas reducciones repercutieron de forma positiva en la formalización de las empresas y supusieron un aumento en la recaudación de impuestos de hasta un 30% y un 25%.
- Relación. Se lograron establecer puntos únicos de contacto entre el solicitante y la institución, se generaron herramientas para el correcto funcionamiento de los procesos integrales de trabajo y dejaron las capacidades en los funcionarios.
Opinión
Fomento a las empresas
Daniel Sánchez | Confederación de Empresarios Privados de Bolivia
Los trámites de registro no son el principal impedimento para la creación de empresas. Otros temas tanto o más importantes son el acceso a mercados, la financiación, la capacitación, la asistencia tecnológica y, sobre todo, un ambiente adecuado para los negocios.
Esas cuestiones inciden en la decisión de hacer empresa y de mantenerse en el campo de la formalidad. Además, los costos laborales y sociales que las empresas deben cubrir son muy altos y casi prohibitivos para las pequeñas empresas, lo cual es un desincentivo.
En Bolivia necesitamos una política integral de fomento de las pymes y con resultados tangibles en ventas, crecimiento y modernización de los negocios. Es el mayor reto que tenemos como país y será el mejor estímulo a la formalización.
Mejor clima de inversión
CAINCO | Cámara de Industria, Comercio, Servicios y Turismo de Sta. Cruz
La competitividad y la facilidad de hacer negocios inciden en el flujo de inversión. Además afectan el ambiente de negocios en el que las empresas se desenvuelven. Los principales factores que inciden en el clima de inversiones son la inseguridad jurídica, rigidez laboral, instituciones débiles, incertidumbre sobre políticas económicas, corrupción, deficiencias en infraestructura de apoyo productivo y financiamiento.
Bolivia requiere de mayores niveles de inversión pública y privada (una inversión anual del 25% del PIB) para generar tasas de crecimiento sostenibles de por lo menos el 7% al año, de tal manera que esos niveles de crecimiento tengan efectividad en la reducción de la pobreza y mejoras en las condiciones de vida.
Integración de servicios
Ma. Esther Parada | Decana de la Facultad de Cs Empresariales UPSA
La apertura de una empresa en cuanto a trámites no es complicado. Nuestro proceso ha mejorado, se intenta tener un mayor control y sistematización de la información. Es destacable el trabajo de Fundempresa.
Por otro lado, hay que indicar que todo proceso es perfectible o mejorable. Me atrevo a sugerir el acortamiento de pasos y tiempo en el trámite correspondiente. Esto puede ser factible a través de la fusión de unidades o contar con servicios terciarizados en una sola institución para que el emprendedor no tenga que preregrinar de un lado a otro. Fundempresa puede ser la institución con servicios terciarizados, en los que se tenga personal de la Alcaldía municipal, Impuestos Internos, asesores legalistas empresariales y otros.
Flexible en procedimientos
David Valverde | Decano de la Facult. de Cs Económicas de la UAGRM
Es muy importante el tema de los trámites de apertura de empresas para poder aprovechar mejor las oportunidades de negocio y generar más empleo.
El desafío está en crear un organismo que promocione, se ocupe y fomente la creación de nuevos emprendimientos.
El informe Doing Business, del Banco Mundial, está en lo correcto. Sin embargo, no toma en cuenta que en muchos pasos del proceso de apertura de empresas atiende personal que no cobra sueldo porque este pide aportes o propinas para subsistir (coimas). En el país, más importantes son los procedimientos que los principios, por ello el tiempo requerido es largo. Debería ser lo contrario, debemos ser rígidos en principios y flexibles en procedimientos.
lunes, 4 de abril de 2011
Al elegir una empresa que tercerice la búsqueda de personal para su negocio, investigue y verifique el historial de la misma en el sector.
Contratar personal por ”outsourcing” (tercerización) no te exime de hacer una revisión constante de cómo está operando la empresa que te ofrece este servicio, ya que si ésta incurre en una falta legal, también te verías implicado y afectado, indicó la vocera de la Asociación Mexicana de Empresas de Capital Humano (AMECH), Laura Obregón.
"Uno de los errores más comunes de las empresas que contratan por outsourcing es que no hacen una previa investigación de que la compañía que ofrece el servicio esté legalmente establecida y tenga experiencia en este sector", dijo Obregón.
VERIFIQUE RESULTADOS. Para evitar incurrir en un problema legal a causa de la organización que ofrece el servicio, es preciso que verifiques los resultados de las auditorías fiscales, ya que estos documentos te darán una idea de cómo opera la empresa y el nivel de profesionalismo con que manejan las contrataciones, así como el pago de las aportaciones legales, afirmó la vocera de la AMECH.
REFERENCIAS. En el caso de que en dichas auditorías la compañía de outsourcing esté sin problemas, el segundo paso es que pidas referencias de otras firmas que ya estén contando con sus servicios, de esta forma te darás una idea más clara de cómo trabajan, añadió. "La contratación por outsourcing pueden llevar a la pyme a ser más competitiva, ya que contará con personal especializado en diversas áreas de negocio que por su tamaño u oferta no tiene la experticia para realizar una buena contratación la cual desempeñe satisfactoriamente el trabajo para el que se requiere", afirmó Laura Obregón. En México, 76% de las Pymes consideran que la contratación de personal especializado a través de un tercero es una opción viable para hacer más competitivo el negocio.
76 por ciento De las Pymes en México optan por usar el 'outsourcing'.
CUANDO VAYA A UTILIZAR LOS SERVICIOS DE 'OUTSOURCING'
Verifique que todo esté en orden en los informes de auditorías fiscales.
EL SEGUNDO PASO ES PEDIR REFERENCIAS
Consulte a otras firmas que ya hayan contratado el servicio.
"Uno de los errores más comunes de las empresas que contratan por outsourcing es que no hacen una previa investigación de que la compañía que ofrece el servicio esté legalmente establecida y tenga experiencia en este sector", dijo Obregón.
VERIFIQUE RESULTADOS. Para evitar incurrir en un problema legal a causa de la organización que ofrece el servicio, es preciso que verifiques los resultados de las auditorías fiscales, ya que estos documentos te darán una idea de cómo opera la empresa y el nivel de profesionalismo con que manejan las contrataciones, así como el pago de las aportaciones legales, afirmó la vocera de la AMECH.
REFERENCIAS. En el caso de que en dichas auditorías la compañía de outsourcing esté sin problemas, el segundo paso es que pidas referencias de otras firmas que ya estén contando con sus servicios, de esta forma te darás una idea más clara de cómo trabajan, añadió. "La contratación por outsourcing pueden llevar a la pyme a ser más competitiva, ya que contará con personal especializado en diversas áreas de negocio que por su tamaño u oferta no tiene la experticia para realizar una buena contratación la cual desempeñe satisfactoriamente el trabajo para el que se requiere", afirmó Laura Obregón. En México, 76% de las Pymes consideran que la contratación de personal especializado a través de un tercero es una opción viable para hacer más competitivo el negocio.
76 por ciento De las Pymes en México optan por usar el 'outsourcing'.
CUANDO VAYA A UTILIZAR LOS SERVICIOS DE 'OUTSOURCING'
Verifique que todo esté en orden en los informes de auditorías fiscales.
EL SEGUNDO PASO ES PEDIR REFERENCIAS
Consulte a otras firmas que ya hayan contratado el servicio.
sábado, 12 de marzo de 2011
Esté preparado para gestionar las crisis
Una crisis es como un volcán, es imposible que pase desapercibido, sobre todo para los medios de comunicación, que pueden sobredimensionar los aciertos o errores de una empresa, en desmedro o fortalecimiento de su imagen y, por ende, de su economía. Es como un ciclo, cuando una organización pierde credibilidad, se ven afectadas sus ventas, por eso es tan importante que todo el equipo de trabajo esté preparado para afrontar las situaciones más difíciles.
ANTICIPARSE. Si bien hay crisis inevitables, el impacto puede atenuarse actuando de la manera correcta. Según Ángel Sandóval Salas, Jefe de la Unidad de Relaciones Externas de Ferroviaria Oriental, "toda empresa debe tener un trabajo previo de capacitación para gestionar los riesgos y afrontar la crisis con total serenidad, hay una regla de oro que dice que los primeros cinco minutos de una situación crítica son claves". Por su parte, Miguel Montero, Gerente de Marketing y Relaciones Externas de la Corporación Unagro, tiene un ejemplo ilustrativo, "lo que mata a la gente que se ahoga no tiene que ver con no saber nadar sino con el pánico" y es precisamente por esto que los simulacros y equipos especializados en crisis, además de la visualización de los escenarios de crisis antes de que ocurran, ayudan a estar preparadas a las empresas.
COMUNICANDO. El rol de la comunicación es vital y debe apuntar a transparentar la información. Miguel Montero recomienda primero informarse para luego informar adecuadamente, proyectando conocimiento en profundidad del tema. "Vivimos en un mundo globalizado, donde es imposible ocultar la realidad'', aclara. Por su parte, Sandóval sugiere iniciar las acciones con los damnificados directos, "el otro público sensible son los medios de comunicación, que inciden en la percepción que se tiene de la empresa, cuando una crisis es seria, necesariamente hay que comunicarla", agrega.
UNA SITUACIÓN DE CRISIS DEBE AFRONTARSE CON DOS
elementos, la gestión y la comunicación de esa acción.
ANTICIPARSE. Si bien hay crisis inevitables, el impacto puede atenuarse actuando de la manera correcta. Según Ángel Sandóval Salas, Jefe de la Unidad de Relaciones Externas de Ferroviaria Oriental, "toda empresa debe tener un trabajo previo de capacitación para gestionar los riesgos y afrontar la crisis con total serenidad, hay una regla de oro que dice que los primeros cinco minutos de una situación crítica son claves". Por su parte, Miguel Montero, Gerente de Marketing y Relaciones Externas de la Corporación Unagro, tiene un ejemplo ilustrativo, "lo que mata a la gente que se ahoga no tiene que ver con no saber nadar sino con el pánico" y es precisamente por esto que los simulacros y equipos especializados en crisis, además de la visualización de los escenarios de crisis antes de que ocurran, ayudan a estar preparadas a las empresas.
COMUNICANDO. El rol de la comunicación es vital y debe apuntar a transparentar la información. Miguel Montero recomienda primero informarse para luego informar adecuadamente, proyectando conocimiento en profundidad del tema. "Vivimos en un mundo globalizado, donde es imposible ocultar la realidad'', aclara. Por su parte, Sandóval sugiere iniciar las acciones con los damnificados directos, "el otro público sensible son los medios de comunicación, que inciden en la percepción que se tiene de la empresa, cuando una crisis es seria, necesariamente hay que comunicarla", agrega.
UNA SITUACIÓN DE CRISIS DEBE AFRONTARSE CON DOS
elementos, la gestión y la comunicación de esa acción.
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