Emociones en la ejecución de estrategias

¿Qué tienen en común el presidente Barack Obama, el director ejecutivo saliente de Microsoft Steve Ballmer y el ex director ejecutivo de Nokia Olli-Pekka Kallasvuo? Los tres tenían ambiciones y estrategias loables -atención médica universal en EEUU, dominar la industria mundial de software y dominar la industria de telefonía móvil, respectivamente-, pero los tres tuvieron graves dificultades para ejecutarlas. Los altos ejecutivos gastan tiempo y recursos elaborando y promoviendo una estrategia visionaria, pero una y otra vez se ven defraudados en su ejecución. Muchos ejecutivos consideran la ejecución de la estrategia simplemente como la administración de proyectos operativos en el cambio organizacional: la desglosan en varias tareas, las asignan a los respectivos gerentes de proyecto, les asignan los recursos necesarios, como personal, equipo y dinero, y establecen un calendario para que se cumpla. Entonces, una vez establecida la estructura de planeación del proyecto, suponen que su misión está cumplida y que las cosas automáticamente se desarrollarán conforme al plan. Sin embargo, con demasiada frecuencia no toman en cuenta las trampas ocultas en los factores humanos ‘blandos’, como la emoción colectiva de los gerentes medios y otros ejecutivos que influyen en el proceso de ejecución de la estrategia y que tienen un efecto decisivo en el resultado, como se ilustra por la caída de popularidad de Obama a consecuencia de una mala tecnología de la información y la partida de Ballmer y Kallasvuo de sus respectivas empresas tras no poder ejecutar las estrategias comerciales planeadas. Las cuestiones emocionales y políticas tienden a ser temas tabú en el mundo corporativo. Quizá se hable de ellas en los pasillos y la sala de descanso, pero rara vez en la sala de juntas. No existen modelos automatizados de administración de proyecto que permitan, de una manera precisa y exhaustiva, diagnosticar, detectar o razonar sistemáticamente en estas cuestiones. Muchos ejecutivos siguen pensando que reprimir las emociones y concentrarse en sus tareas es la mejor manera de lidiar con las situaciones emocionales. Empero, como han demostrado las investigaciones en neurología y sicología, las emociones influyen en el razonamiento y la conducta humana de manera poderosa y afectan el desempeño en los negocios. Los estudios señalan que las emociones que se reprimen por debajo de la superficie, tienden a incubarse y a resurgir más adelante. En tiempos de transformación -y la estrategia suele implicar una transformación organizacional considerable- esos sentimientos grupales negativos pueden salir al frente e influir en la implementación de la estrategia. Las emociones colectivas, sin embargo, son diferentes. Son emociones compartidas por un número grande personas respecto de una causa o una estrategia y no es probable que se disipen fácilmente. Si un gerente medio no está contento con lo que haya hecho el director ejecutivo, voluntaria o involuntariamente, y habla de ello, el sentimiento puede enconarse y reforzarse en conversaciones con otros gerentes medios sobre incidentes similares. Los sentimientos se validan, se amplifican y, con el tiempo -a veces años-, pueden expandirse para formar una amplia coalición de individuos que comparten emociones negativas respecto de la estrategia, pues piensan que puede ser nociva para el bienestar del grupo, aunque no para su bienestar personal. Manejar las emociones colectivas y tomar las medidas apropiadas de gestión de emociones es un papel clave. Más específicamente, los gerentes y directivos pueden crear normas de experimentar y expresar una amplia gama de emociones y sus causas si rexaminan cuidadosamente creencias que dan por descontadas, formas de hablar y prácticas que devalúan, desalientan o restringen dichos sentimientos. Hay que equilibrar la libertad de la expresión emocional con respecto a la sensibilidad de las demás personas y los intereses de la compañía. Pero si perciben con exactitud las pautas de las emociones, los directivos tendrán más oportunidades de identificar y canalizar las emociones negativas con fines constructivos. Es imposible exagerar la urgencia de atender las emociones colectivas de los gerentes medios