La jerarquía a veces parece obstaculizar las innovaciones, pero deshacerse de una estructura vertical implica otro tipo de riesgos. Un diseño organizacional con sentido común puede ayudar a alcanzar el equilibrio deseado.
Imagínese trabajar en una empresa sin jefes: ninguna voz poderosa va a vetar su mejor idea sin darle la oportunidad de probarla, no habrá microadministración que se interponga entre usted y su trabajo. Por otra parte, no hay puertas qué tocar para obtener una respuesta a una pregunta candente o para dirimir un conflicto. Para el caso, tampoco habrá quien nos rescate o quien asuma la responsabilidad de nuestros errores.
Un espíritu del tiempo igualitario y la frustración con las jerarquías burocráticas han hecho que un puñado de empresas sin jefes - la procesadora de tomates Morning Star Company, y las empresas de tecnología Valve Corp. y Git Hub entre ellas- hayan sido consideradas en la prensa empresarial como la ola del futuro.
Las compañías han desmantelado la jerarquía tradicional de varios estratos y otorgado a sus empleados una libertad casi absoluta para alinearse dentro de los equipos organizados por sí mismos. Al menos para unas cuantas de esas empresas, este enfoque parece estar dando buenos resultados. Un empleado de Git Hub escribió en su blog lo siguiente: “La mayor parte del tiempo (...) todos están contentos, todo es fantástico. No nos topamos con problemas paralizantes con tanta frecuencia”.
Solo en casos especiales
Es importante señalar que el modelo sin jefes puede tener un problema significativo para adaptarse al tamaño y que el éxito que vemos puede ser el de unos casos especiales. Para ver las razones, conviene preguntarnos primero por qué se estableció la jerarquía de autoridad en varios niveles, para empezar.
Cuando se necesita mucha gente para producir algo, y cuando sus contribuciones tienen vínculos complejos entre sí, los jefes desempeñan un papel muy importante para motivar y coordinar a quienes contribuyen, así como para resolver disputas entre ellos. Sin embargo, tienen un ámbito limitado de control, lo que da origen a los niveles de la jerarquía.
Eliminar esa jerarquía de jefes hace que sea muy importante resolver mediante el consenso las disputas entre pares.
Ahí es donde las restricciones de la adaptabilidad al tamaño empiezan a sentirse, pues es difícil adaptar al tamaño la toma de decisiones basadas en consenso.
Quizá sea por eso que el fabricante W.L. Gore & Associates separa ciertas divisiones cuando tienen más de 250 personas más o menos. Se dijo que los problemas del crecimiento en Valve fueron un factor decisivo en una ronda de despidos en 2013. Es también por eso que se ha visto que las comunidades supuestamente no jerárquicas, como las asociadas con la Wikipedia y el software de coalición de código abierto Linux, tienen una fuerte jerarquía y excelentes críticas de sus pares, ¿qué ocurre con aquellos proyectos necesarios pero poco visibles?
Cuando la asignación de tareas no se maneja desde arriba, el talento emigra hacia los proyectos más conspicuos, aunque no sean los más importantes.
No es viable ni aconsejable
Aplanar la jerarquía no es ni viable ni aconsejable en el caso de la mayoría de las empresas, pero hay formas de que algunas variaciones de esta idea sí den resultado. La pregunta que en realidad debemos plantear no es si debemos desmantelar la jerarquía sino dónde hacerlo y en qué medida.
En proyectos que requieren interacciones complejas y a gran escala, que pueden ser importantes aunque no atractivos, y cuando es difícil lograr el consenso dentro del proyecto, la jerarquía debe seguir vigente.
En otras situaciones, como en aquellas en las que las opiniones de unas cuantas personas basten para el proyecto, en las que esas personas tengan la mejor idea de qué proyectos son importantes y en las que es fácil alcanzar el consenso entre iguales, el principio de que los equipos se seleccionen a sí mismos puede ser poderoso.
Sin embargo, aun en esos casos existe un papel implícito para la autoridad al darles a los equipos autoformados un contexto en el cual trabajar.
Lo mejor de ambos quizás se encuentre en compañías que desmantelan la jerarquía en torno de ciertos departamentos, pero la dejan intacta en otros, creando en esencia empresas sin jefes, pero con estructura jerárquica.
Después de todo, la mayoría estaría de acuerdo en que el departamento de manufactura se rezagaría por la libertad otorgada por una estructura ‘plana’, pero que esa misma estructura podría ser un manantial de innovación en el departamento de investigación.
En lugar de dictar cómo deben de cooperar las partes separadas de una empresa con múltiples operaciones, ¿qué pasaría si la oficina central permitiera que las divisiones seleccionaran sus proyectos y se manejaran ellas mismas, basándose en sus cálculos de beneficio mutuo?
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