El directorio debe contribuir a mejorar el sistema cerrado

Las empresas familiares cuentan con un ‘gran tesoro’ dentro de su estructura de sistema de gestión: la relación que cada uno de los integrantes mantiene con la compañía. Pero a medida que la organización crece y se incorporan más integrantes de la familia (hijos, nietos, familia política), se generan distintos tipos de intereses y relaciones con la firma que con el tiempo pueden derivar en crisis internas o en su estancamiento.
Es aquí justamente que el directorio, al ser un órgano de estrategia, administración y, en algunos casos, hasta de fiscalización, con especialidad y cierta independencia de sus miembros, entra a jugar un papel preponderante dentro de una organización.
Juan Domingo Fabbri, gerente de la consultora Étika, manifestó que la importancia de un directorio en una empresa familiar es que le permite a la organización salir de una lógica o sistema cerrado y tener un crecimiento de una manera más formal.
Fabbri indica que el directorio debe ser quien señale el camino a seguir, claro que siempre en interacción con la familia o dueños. El directorio, al no tener una labor operativa dentro de la organización, tiene que ser un apoyo para que los propietarios tengan una mirada estratégica no solo a corto plazo, sino también a mediano y largo plazo.
Esto no significa que el directorio tenga siempre la razón y que haya que obedecerlo ciegamente, porque su función es conceder momentos de análisis y reflexión a los propietarios para tener una mirada más allá de la cotidianidad y abstraerse del diario vivir y ver la situación real, ‘ver el bosque y no solo un árbol’ o lo que se conoce como visión estratégica.
Martín Ruiz, director académico de la Escuela Europea de Negocios, expresó que el éxito de una empresa familiar se sostiene con la decisión de fortalecer constantemente el directorio, lógicamente esto implica la mejora de las capacidades de los miembros de la familia que forman parte del directorio y la contratación de directores externos expertos en el negocio.
Para Ruiz, el progreso de la empresa requiere de profesionales no familiares que demuestren un alto nivel competitivo, calidad personal e inteligencia emocional para saber llegar a cada uno de los miembros del directorio familiar.
John Davis, profesor de Harvard Business School y experto en empresas familiares, dijo que las principales responsabilidades del directorio son proteger los intereses de los accionistas y ayudar a tener perspectivas amplias y objetivas en la toma de decisiones

Estudio

El gran desafío es pasar la tercera generación
En Bolivia, al igual que en otros países, la gran mayoría de empresas, al margen de su patrimonio, expansión o solvencia, son controladas por grupos familiares. En ese sentido, dichas compañías con estructura netamente familiar afrontan algunos problemas típicos en su desarrollo empresarial, más aún cuando se producen cambios generacionales en la dirección o en las ramas familiares titulares de acciones comienzan a diversificarse. Según un estudio del London Business School, el 86% de las empresas familiares no sobrevive a la tercera generación. Todas ellas afrontan, durante su desarrollo, problemas similares claramente identificados, entre los cuales podemos citar la falta de idoneidad de las personas en puestos clave, la débil separación de funciones entre administradores, fiscalizadores y propietarios, la resistencia que presentan ante cambios en la organización interna o ante el mercado, la poca especialización e independencia de los directores, así como la difusa e inestable cadena de jerarquías. Esto se da porque una vez conseguido un desarrollo considerable, la dirección centralizada y personificada en el fundador se hace frágil.