Pocas crisis de reputación son lejanas a los mitos de explicación. Los habitantes de cavernas y luminosos rascacielos buscaron explicarse fenómenos que rompían la normalidad. Rayos, relámpagos, temblores… Normalmente comprendidos como dioses y seres poderosos a los que temer y venerar.
Los nuevos extraños que rompen la cotidianidad: una antena de telefonía móvil, un ducto, una nueva fábrica, ruidos no acostumbrados, olores que rompen con el aroma local y conocido, no son colocados en el sitial divino, pero el temor no cambia, sólo que ahora no provoca veneración, sino resistencia y pelea.
Lo que atemoriza no suele ser lógico ni racional. En las reacciones de los públicos involucrados se intuyen sensaciones y temores antes que razones. Luego, claro, estos sentires son atravesados por la palabra y ésta los modela en forma de discurso y les genera una racionalidad sobre la que erigirse. Y así es como nos enfrentamos a versiones sin fundamento científico sobre cientos de procesos tecnológicos, industriales, medicinales e incluso de políticas públicas.
Manejar lo irracional y comprenderlo es sin duda el paso uno del manejo de una crisis. Armar un buen esquema argumental que contemple tanto lo técnico o "hard” como lo intangible o "soft”, ayudará a responder al problema real. Si los argumentos oficiales sólo asientan en lo tangible o técnico, los miedos y las preguntas irracionales quedarán sin respuesta y serán el abono perfecto para la construcción de fuertes, llamativos y contagiosos mitos. Y una vez instalado el mito, su eliminación se hace empinada.
Normalmente, una buena campaña de información previa es un gran escudo antimitos. Pero no siempre es suficiente. Por supuesto si seguimos el dicho de "guerra avisada no mata soldados” las consecuencias sobre la reputación de una crisis podría ser mucho menor. Y en este aviso habrá que incluir elementos que aminoren los cuestionantes "soft” del asunto. Este primer paso, se convertirá luego en una acción casi transversal durante toda la crisis.
Y es que al inicio sólo se podrá perfilar y visualizar las temáticas más punzantes, pero no se podrá dar respuesta eficiente a cada una. Por ello es que esta fase va de la mano del paso dos que contempla crear un "discurso de espera”.
Este discurso tiene el objeto de "dar la cara” y hacer saber al stakeholder que se halla al otro lado de la crisis, que entendemos (o lo intentamos) su postura y nos ponemos e acción para buscar soluciones. Siguiendo la letra del bolero, en una crisis, lo menos que quieres es la indiferencia del implicado. Entonces preparar el discurso de espera es una regla de oro para seguir adelante.
El tercer paso es el del mapeo de públicos. Si la organización en cuestión no tiene un mapa de públicos previo, deberá dedicarle tiempo (y perder valiosas horas de gestión de crisis) en construirlo. Mi consejo es siempre visualizar a los públicos que pudieran afectar de manera directa o indirecta los objetivos empresariales en general y podrían ser un factor de cambio durante una crisis, en especial.
Un buen análisis de públicos nos revelará a quiénes se contacta y con qué discurso. Lo cual no significa la creación de discursos con distintos contenidos: son las formas las que cambian y no el fondo.
El cuarto paso será el de recopilar toda la información que va llegando sobre la evolución de la temática de la crisis. Y hacer un rápido pero sesudo rastrillaje de los contenidos que líderes de opinión generaron de manera público o en conversaciones privadas. Esta será la base del siguiente paso, vital para el éxito de la acción de administración de la incidencia.
Como quinto paso se deberá crear una caja de mensajes coyuntural que se une a la ya existente, sobre la organización desde la óptica institucional (si no ha sido creada previamente, sólo se usa la coyuntural). Con esta caja se elaborarán todos los contenidos que deberán ser comunicados a los públicos ya prefijados y servirá de marco único para las intervenciones ante la prensa.
El sexto está muy relacionado al anterior y es el de preparar con cuidado al vocero en el uso de la caja de mensajes y su no distanciamiento de ésta "pase lo que pase”. La reiteración del mensaje es tan vital como la misma difusión.
El último paso, pero no el menos importante, es estrenar la "caja de mensajes” casa adentro. No hay peor cosa que los colaboradores se enteren de las posturas de la empresa por los medios masivos o las redes sociales.
Y aunque no hay recetas escritas en piedra sobre esta materia, estas guías podrán ser de utilidad siempre y cuando las apliquen en el tiempo justo. Una crisis se puede perder sólo por perder, literalmente, el tiempo de respuesta.
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