María José Rodríguez, directora de la empresa Rodríguez & Baudoin, acaba de presentar en Quito (Ecuador) su libro “Punto Final, Organizaciones a prueba de crisis de reputación”, obra que pretende presentarla en próximos días en Bolivia.
En la obra, la autora analiza casos reales y cotidianos de crisis de reputación en organizaciones y busca sacar de ellas enseñanzas para otras empresas, sin que la obra sea un “manual de recetas”, sino haciendo un análisis de los errores y aciertos comunes. Su conclusión: las empresas suelen tomar muy pocas previsiones ante una crisis de imagen, y, cuando llega el momento, no saben cómo actuar.
-¿Puede hacernos un pequeño bosquejo de su obra?
-Quizá la valía primera de este trabajo es justamente el rescate de casos reales, en los que más de una organización podrá atisbar su realidad a través de pequeños reflejos plasmados en los ejemplos. Es el convencimiento de un cambio urgente en la mirada de las organizaciones sobre el entorno. Y ese cambio no es simple, es profundo y despierta más desafíos que el sólo incluir nuevos actores y nuevas sensibilidades. Deben ser estudiadas y comprendidas desde la empatía y la frialdad.
-Usted dice que su obra no es un “manual” para hacer frente a una crisis, ¿cómo debemos entenderla entonces?
-“Punto Final”, quiere ser un buen escudo para las crisis, no un manual porque las recetas exactas no existen, pero sí un listado de errores y aciertos comunes, nacidos de la experiencia de 15 años de trabajo en este ámbito. Este libro tiene una pretensión teórica, como todos los textos de análisis, sin embargo, prioriza la lectura grata y sencilla y la presentación de conceptos siempre a través de casos reales aprendidos en Bolivia y Ecuador y su diversidad cultural e idiosincrática. Los ciclos de las crisis de reputación suelen ser parecidos, aunque no idénticos, de manera que su lectura, ojalá, lograra despertar el interés por el sistema “blando” de las organizaciones.
-¿Cuándo hablamos de “crisis de reputación”?
-Es el quiebre entre aquello que una organización promete ser y lo que es. Se trata de eventos o hechos que golpean la confianza que sus públicos han depositado en ella. Lo son también los eventos que descubren comportamientos alejados de los valores y la filosofía que profesa.
-¿Algún ejemplo?
-La que atraviesa Volkswagen a escala internacional (alteró informes sobre los efectos contaminantes de sus motores a diésel). El escándalo se destapó y la crisis le ha costado reducción de ventas y baja de sus acciones en todo el mundo. La empresa debió asumir multas de varios millones y muchas restricciones de venta. Pero lo que aún mantiene a la marca golpeada es la desconfianza de que el hecho pudiera repetirse.
- Usted dice que su obra contiene una lista de errores y aciertos comunes de muchas organizaciones. ¿Cuáles son?
El primer error más común durante una crisis es mantener el silencio. La información “vacuna” y el silencio propicia mitos y estos acciones equivocadas, pues se basan en falsas versiones de la realidad que se construye sobre un hecho crítico. El segundo, es basar la estrategia de una crisis sólo en verdades técnicas, ya que son miedos, sentimientos de inequidad, preconceptos, posturas valóricas, entre otros, los que alimentan las crisis. Y el tercero: no investigar los auténticos detonantes de una crisis, aquellas razones que motivan y movilizan a la gente, tan poderosos que pueden agrupar a varias personas en causas comunes. Se trata de dudas sobre el comportamiento de la empresa, sobre su cumplimiento de promesas que suelen activar las crisis antes de ser convertidas en demandas claras.
- ¿Las organizaciones bolivianas también suelen incurrir en estos errores y aciertos comunes?
-Sí, las bolivianas y las internacionales suelen cometer los mismos errores. El factor que hace a una empresa más eficiente para gestionar las crisis es el trabajo de prevención realizado en tiempos de normalidad. Entrenamiento de sus principales directivos, protocolos que establecen tiempos y formas en que se debería reaccionar inicialmente ante una crisis y, en especial, una permanente medición de los mitos y los preconceptos que tejen los públicos sobre la empresa ya que durante una crisis, lo más probable, es que sean esos pensamientos los que guíen la construcción de demandas y acciones fácticas.
-Si no existen recetas, ¿cuáles son las mejores recomendaciones que podemos dar a una empresa u organización que ha caído en crisis de reputación?
-Prepararse en tiempos de normalidad, es lo que hace la diferencia. Así como sucede con los procesos de seguridad industrial que se establecen protocolos.
- ¿Hay diferencias entre una organización social, política o institucional, con una empresa privada?
Las diferencias radican en las temáticas y los públicos, pero no en los procedimientos. Las crisis atacan a la credibilidad de las organizaciones y si ella es mellada le resta capacidad para dedicarse a su actividad prioritaria.
Autora
María José Rodríguez Beller es directora General de Rodríguez & Baudoin en Bolivia y Ecuador. Ha trabajado en más de 200 crisis de reputación y ha desarrollado metodología para abordarlas con éxito. Es magister en Dirección de Comunicación Empresarial e Institucional por la Universidad Autónoma de Barcelona, con especialización en Comunicación Corporativa.
Su especialidad se halla en el manejo de crisis y controversias, estrategia política, asuntos públicos, relaciones comunitarias, gestión de la opinión pública, estrategias de comunicación integral y coaching en manejo de crisis.
Es también docente universitaria y tiene larga experiencia en periodismo, en diarios bolivianos y extranjeros. En Bolivia, Rodríguez lidera un team de consultores seniors, del que forman parte los directores de R&B Hernán Terrazas, Gabriel Chávez y Gustavo Luna, colaborados por equipos multidisciplinarios en todo el país.
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