Cornelia Richter: 'Disminución de lluvias afectará hasta un 10% del avance del PIB'

La Vicepresidenta del Fondo Internacional de Desarrollo Agrícola (FIDA) sostiene, a través de una traductora, que ningún país está preparado para hacer frente a las consecuencias del calentamiento global, por lo que propone un trabajo coordinado para asumir acciones conjuntas en Bolivia.


Aunque el desempeño económico en Bolivia ha sido notable en los últimos años, las zonas rurales siguen siendo afectadas por la pobreza y los efectos adversos del cambio climático, considera el Fondo de Naciones Unidas, por lo que su estrategia en el país se centra en apoyar políticas y programas que favorezcan a la agricultura familiar y que tengan como objetivo garantizar la seguridad alimentaria nacional, con una transformación rural inclusiva y sostenible.

— ¿Cuáles son los nuevos desafíos del sector agropecuario en América Latina y Bolivia en el actual contexto de cambio climático y aumento acelerado de la población global?

— Los nuevos retos para hacer frente a los negativos cambios del clima que se producen alrededor del mundo están relacionados con lograr una reducción del 40% de los gases (invernaderos) en el planeta, porque todos estamos sufriendo las consecuencias de esas emisiones. Y la agricultura es un sector importante para lograr ese propósito. Latinoamérica y particularmente Bolivia serán afectadas por una disminución del 20% en las lluvias y esa reducción afectará el crecimiento del Producto Interno Bruto (PIB) hasta en 10% en los próximos 20 años. En algunas zonas de la región existirá mucha lluvia que provocará inundaciones; en otras no habrá ninguna. Por ende, el propósito del Fondo Internacional de Desarrollo Agrícola (FIDA) es el de fortalecer y preparar al sector agropecuario (latinoamericano) para que pueda afrontar el calentamiento global de la mejor manera. En Bolivia existe la capacidad para responder a este fenómeno, porque vamos a tener a futuro no solo en riego, sino en cultivos, tecnología para pronosticar los cambios climáticos, sobre todo en la población rural, manteniendo así la productividad en el país.

— ¿Está Bolivia en su opinión preparada para esos cambios?

— Ningún país está preparado. Sin embargo, a futuro, los programas que se están desarrollando podrían afectar positivamente.

— ¿Qué recomendaciones daría en el caso boliviano?

— Tenemos que reconocer que el Gobierno boliviano actualmente tiene políticas que están mejorando las condiciones de vida (de la población) y como organización el FIDA está desarrollando algunos proyectos particulares.

— ¿Como cuáles?

— Se está trabajando con las comunidades rurales para mejorar su proceso de construcción de futuro, porque en el país se hacen muchas normas que no les llegan. En los últimos 40 años se desarrollaron con sectores agrícolas 14 programas que mejoraron sus condiciones de vida, especialmente en Cochabamba, donde manifestaron que les gustaría replicar este ascenso con la incorporación de la tecnología en sus labores agrícolas. Estos proyectos son el Plan Vida y el Programa de Adaptación para Pequeños Agricultores (ASAP), el cual se enfoca en el manejo de recursos naturales combinado con cambio climático en riego, generación de ingresos alternativos y desarrollo de turismo en áreas rurales para jóvenes menores de 28 años. Otro proyecto es el de planificación de recursos a futuro, es decir, cómo se podrá sobrevivir con escasez de agua y —en algunos casos— cambiar cultivos en subsistemas productivos. Otro programa es Pro Camélidos, que arrancó en 2017 y tiene un periodo de seis años con un nuevo financiamiento de fondos ASAP.

— ¿A cuánto asciende el monto disponible para Bolivia?

— En este momento, tenemos $us 23 millones para un periodo de tres años, recursos que se combinan con los de otros financiadores. En los últimos 40 años se invirtieron $us 300 millones, la mitad de ese monto fue proporcionado por FIDA y la otra por los gobiernos bolivianos.

— ¿Cómo lograr una producción de alimentos más sostenible en Latinoamérica si también se espera para los próximos años una mayor migración de personas del campo a las ciudades en la región?

— FIDA cambia fundamentalmente la forma de pensar de las personas para que de esa forma en lugar de emigrar a las ciudades se queden en las áreas rurales. Trabajamos para que esa forma de vida sea más atractiva para las futuras generaciones con capacitación, acceso a tierras, servicios financieros y sistemas digitales, para que estén orgullosos de producir sus propios alimentos. Ayudamos a mejorar la producción de alimentos del área rural porque en esas regiones no existen grandes oportunidades de trabajo. Para evitar la migración, queremos incluir a los jóvenes en nuestros proyectos y en la agenda de la comunidad y mejorar las condiciones de vida de los hijos de los agricultores —como el acceso a internet—, haciendo que a la gente le guste vivir en el campo, que deje de tener esa asociación de que el campesino es pobre, sino de que es productor de alimentos para las ciudades, algo que es ultranecesario para la sociedad.

— ¿Qué futuro le espera a la producción agraria rural en América Latina y en Bolivia?

— En Latinoamérica y el mundo la producción de alimentos tiene futuro; pero para el desarrollo de la agricultura y la obtención de buenos efectos agrarios es importante la combinación entre productores, gente de negocios, inversionistas y tecnología. Otro reto es lograr que los alimentos que se venden en los mercados sean pagados de acuerdo con los costos de producción.

— ¿De qué manera el FIDA ha coadyuvado a la reducción de la pobreza en Bolivia en la última década?

— El Gobierno boliviano hizo el mayor esfuerzo para la reducción de la pobreza y el Fondo ha participado en ello: envió personal para identificar cuáles eran las capacidades de las personas más pobres en Bolivia —inclusive en los lugares más remotos— y ver el efecto que tuvo el cambio climático en áreas rurales. Además, se realizó un análisis para ver cómo el Plan Vida mejoró las condiciones de supervivencia en el campo. NdE. El estatal Plan Vida busca fortalecer a las comunidades y familias más vulnerables en Cochabamba y Potosí a través de la transferencia directa de recursos para la ejecución de proyectos productivos.

— ¿Cuáles son los objetivos del Fondo Internacional para el mediano y largo plazo?, ¿cuál es el papel que desempeñará América Latina en la consecución de estas metas?

— Nos enfocaremos en el desarrollo rural llegando a los lugares más pobres para lograr las metas de reducción del hambre y para obtener seguridad en la producción de alimentos, mejorando la calidad en la nutrición. La adaptación al cambio climático se verá en el futuro, sobre todo en áreas rurales que, en el caso boliviano, son muy pobres.

Perfil

Nombre: Cornelia Richter

Profesión: Economista y cientista social

Cargo: Vicepresidenta del Fondo Internacional de Desarrollo Agrícola (FIDA)

Ejecutiva de cooperación

Fue directora administradora de la Cooperación Alemana al Desarrollo (GIZ). Posee gran experiencia en diferentes áreas de cooperación internacional. Fue consultora para planificación e investigación de entidades multilaterales del Programa de Ayuda Económica del Ministerio de Economía alemán, consultora en macroeconomía en África, directora general de GIZ para Asia y el Pacífico y directora para Asuntos Globales y Sectoriales.

Video Gerardo Pereyra Roda impulsa desde la gerencia la transformación de EL DEBER

Nació en 1974 en Santa Cruz. Es el menor de los tres hijos de Luis Pereyra y de Graciela Roda. Su padre dedicó su vida profesional a los seguros y lideró la compañía Delta Seguros. Su madre trabajó en la Agencia Moderna, que distribuía varias revistas. Gerardo Pereyra Roda, el gerente corporativo del Grupo EL DEBER desde hace dos años, es el entrevistado del último desayuno de 2018. Junto a un árbol de Navidad en el hall del hotel Radisson, habló durante una hora con el Económico.

Su hermana mayor es Tatiana, que trabajó varios años en el área de Recursos Humanos de Cotas. Su segundo hermano es José Luis, quien ha vuelto a la capital cruceña después de vivir en Puerto Suárez.

Es de la promoción 1992 del colegio Marista y se tituló como ingeniero comercial de la UPSA. “Empecé a trabajar muy joven para pagarme los últimos años de universidad. Tuve la suerte de contar con muy buenos catedráticos. El rector era José Antonio de Chazal, que ahora integra el directorio de EL DEBER. En el último año de la carrera empecé a ejercer en la parte comercial y la financiera, en las que me especialicé. Mi primer empleo fue en una tienda de ropa del Comercial Cañoto, donde vi la parte contable, cuando estaba en el séptimo semestre. Después entré a la contabilidad de una fábrica de galletas, recomendado por la universidad. Luego estuve en una empresa de fabricación de sistemas contables”.

Su siguiente paso profesional fue en la consultora Contec, donde considera que se terminó de consolidar y formar en valores, con la orientación del gerente Miguel Aramayo. “Ahí me relacioné mucho con el sector de hidrocarburos y a través de Contec lideré el área de finanzas de la petrolera Nabors Drilling. También ofrecimos varios servicios administrativos y contables a Andina y Repsol”.

Su ciclo profesional más largo hasta el momento lo cumplió en la compañía 3 M, inicialmente como gerente de finanzas para Bolivia. “Cuando desaparece la gerencia general aquí quedo a cargo de recursos humanos y de finanzas. Después se reabre la posición de gerencia para Bolivia y asumo el cargo. En esa etapa cumplí otras asignaciones como business finance para el negocio de healthcare en la región andina y como gerente de finanzas para 3M Paraguay. En la compañía estuve casi 10 años”.



Dos años en el Grupo EL DEBER

Su siguiente decisión profesional fue pasar de una empresa multinacional a una nacional, por un tema familiar, ya que con su esposa Cecilia Medina, que trabaja en Petrobras, querían quedarse en Santa Cruz. “Tuve la oportunidad de ingresar a EL DEBER, que implicó el paso de una empresa multinacional a una nacional, con un cambio de cultura y una forma de trabajo diferente. En todas las empresas en las que he trabajado siempre he apostado por la ética. Lo que me hizo click en EL DEBER fueron los valores de la familia Rivero y de la gente que trabaja en la empresa”.

Al momento de su llegada la compañía vive un proceso de transformación empresarial. “La disrupción digital ha sacudido a los medios de comunicación. Una transformación digital no es solo el cambio de herramienta. En el momento en el que no se encara desde el cambio de la cultura, el proceso falla. El primer paso es consolidar una transformación cultural y no resulta fácil. Toma mucho tiempo entenderla. Hay que construirla de arriba para abajo. Toca hacer un cambio importante en el modelo de negocio y la familia, los accionistas, el directorio y los gerentes tenemos que estar alineados. Ese paso se ha dado y hay una ventaja grande de EL DEBER, que es su reputación y credibilidad. Los valores le dan la posibilidad de seguir manteniéndose como líder”.


En el proceso de cambio cultural la gestión del talento es fundamental y se han dado pasos para un salto cuantitativo y cualitativo en recursos humanos de la empresa. En enero habrá importantes incorporaciones de talento y se importará cultura y experiencias de empresas familiares. “En este proceso, uno de los cambios es el valor agregado que le da EL DEBER a nuevos productos. La propuesta de valor hacia los anunciantes y hacia los lectores. En el mundo las olas de cambio se dan por regiones y nosotros estamos en una ola un poco atrás. Es más sencillo saber qué es lo que pasará con los medios porque ya ha ido ocurriendo en diferentes países y continentes. Así vemos que el ‘branded content’ es una herramienta poderosísima. Me estoy refiriendo a la creación de contenidos vinculados a las marcas para conectarlas con sus públicos. Los que tienen la mayor experiencia para construir este modelo de negocio son los medios. Al saber contar las historias, transmitir emociones y generar conexión y vínculo emocional, por su alcance multimedia EL DEBER es una opción muy importante para posicionar marcas”.

El branded y los nuevos negocios

El branded content es una apuesta nueva, pero bastante fuerte en el grupo EL DEBER. “Vamos a ver resultados muy pronto porque ya hemos concretado negocios importantes con marcas fuertes en Bolivia. Estamos hablando de la creación de contenido que no es periodístico, pero basado en la experiencia periodística que tiene EL DEBER, con unidades descentralizadas. Es importante seguir creciendo en la audiencia. Hoy somos el medio de comunicación número uno de Bolivia en alcance y tenemos la página web con más visitantes. La digitalización encarada correctamente más bien da un alcance mucho mayor. Apuntamos a la omnicanalidad, no solo con las plataformas sino también con eventos para generar ingresos y conexiones”.

Opina que el momento es complejo para los medios en Bolivia, pues se juntan problemas coyunturales. Uno es el impacto de lo digital, ya que no es tan fácil encontrar el camino correcto, pero EL DEBER está en él. El asunto político es complicado para el periodismo en general, no solo en Bolivia sino en el mundo, opina. “A todo esto se suma la coyuntura económica que afecta a lectores y anunciantes, lo que obliga a ser más estratégicos. Al ser el número uno tenemos que pelear para seguir siéndolo. La visión de la familia es continuar el legado de Don Pedro Rivero por muchas generaciones más y eso se ha transmitido a todo el equipo de colaboradores. La misión de la empresa es construir sociedad, además de ayudar a consolidar la democracia”.

Otro de los cambios tiene que ver con la competencia de los medios. “Antes la competencia eran los diarios locales. Hoy hay monstruos gigantescos como Google y Facebook, que han movido el tablero a nivel global, pero las empresas locales tienen la posibilidad de brindar algo distinto que las globales”.




El grupo EL DEBER tiene la necesidad de diferenciarse y de generar nuevos negocios, no solo en el ámbito periodístico, sino en otros. “Hay una firme decisión de la familia de hacerlo. Estamos en la consolidación de unidades que apuntan a ingresar en negocios apalancados por la marca de EL DEBER, en su credibilidad, reputación y fuerza”.

La compañía cuenta con alrededor de 300 empleados, de los que la redacción tiene más de 100, lo que la hace la más grande de Bolivia. También el grupo dispone de una imprenta comercial que se integrará a la propuesta de valor para los anunciantes. “Aquí hay dos corazones. Tenemos a la redacción y a la parte comercial, que trabajan juntas para llevar esto adelante”.

Con apertura para escuchar

Cuando se le pregunta cómo es su estilo gerencial responde: “Soy una persona que de entrada confía mucho en las personas, pero a la vez le cuesta recuperar la confianza cuando se pierde. Soy muy abierto a la escucha y me gusta trabajar en un ambiente colaborativo. Debe primar la ética. El trabajo en este medio necesita una velocidad muy grande, lo que implica que pueden haber errores. Soy tolerante al error siempre y cuando se capitalice en positivo. La falta de ética es algo que me complica muchísimo. Soy muy abierto a escuchar a la gente”.

Su esposa Cecilia Medina es auditora formada en la UPSA y llevan 16 años de casados. Su hijo mayor es Nicolás, de 14 años, y la menor es Isabella, de nueve años.

Cuando despierta cada día a las 5:30 de la mañana lo primero que ve es EL DEBER digital. Enseguida prepara el desayuno para sus hijos y a las 8:30 ya está en su oficina. Con su equipo rompe la rutina apartándose a otros lugares para pensar. “Mis fines de semana son familiares. Uno de mis hobbies es la simulación aérea. Creé una línea aérea virtual que se llama LAB Virtual. También me gusta la pesca, que comparto con mi familia”.





Es integrante de la comparsa Vándalos desde que tenía 15 años y forma parte de la fraternidad Penocos. Le gusta la cocina y los fines de semana prepara las comidas. Disfruta especialmente de la paella y de la gastronomía peruana. Respecto a las lecturas, prefiere las novelas y la ciencia ficción. En cuanto a música, en algún momento tocó flauta y órgano en conciertos y en el conservatorio Yamaha. Escucha a Arjona, Los Enanitos Verdes y la música en español. Para vacacionar le gusta Disney, además de las playas y la nieve. Es hincha del club Blooming.

Cuentas claras, amistades largas

Cuando un amigo o un miembro de tu familia te pide dinero prestado, primero debes pensar por qué te lo piden a ti y no a alguien más. Es probable que ellos imaginen que tu negocio te genere grandes ganancias o tal vez sea porque estás estrenando casa o un auto nuevo. Lo que no ven es tu línea de crédito ni cuán pequeño es en realidad tu margen de ganancias.

Ser consignatario de un préstamo a un familiar o amigo podría sonar como una mejor idea a entregar un préstamo directamente, sin embargo esto puede terminar aún peor si algo sale mal. Como consignatario estás legalmente obligado a la deuda. Si el deudor no la paga o se va de la ciudad, te quedarás con todos los pagos, con una marca negativa en tu historial y con una amistad en pedazos. Sin embargo, esto no ha detenido a muchos empresarios de aprender, por las malas, que la familia, la amistad y las finanzas no se deben mezclar. Una vez conocí a una pareja que pidió prestado US$20,000 de un familiar. Supuestamente, el dinero estaba destinado a pagar una hipoteca, pero en lugar lo usaron para comprar iPhones y la cirugía cosmética de la esposa. Nunca pagaron el préstamo. Claramente, no todos los préstamos a familia y amigos terminan en desastre, pero el problema potencial es tan grave que debes pensar dos veces antes de decir sí. Para ahorrarte pesares, debes considerar de antemano cómo manejarás cualquier posible problema; en particular, pregúntate qué pasaría si no te pagaran el préstamo. ¿Cómo afectaría tus finanzas y tu relación?

Algunas personas simplemente deciden nunca dar préstamos personales. Si les preguntan por qué, responden “Lo lamento, pero es mi política nunca prestar dinero”.

Pero si estás pensando prestarle dinero a un amigo o familiar, es importante que tomes en cuenta estas reglas. Lo agradecerás:

1. DISCUTE OTRAS OPCIONES

¿Existen otras formas en que puedas ayudarlo? El dinero no siempre es la única solución.

2. PRESTA SÓLO LA CANTIDAD QUE PUEDAS PERDER

Es probable que no vuelvas a ver tu dinero, por lo que es esencial que nunca pongas en riesgo tu bienestar financiero.

3. SÉ CLARO CON TUS EXPECTATIVAS

Realiza un detallado plan de pagos con calendario y plazos límite. Discute con la persona a la que le prestarás qué ocurrirá si algo sale mal o si no puede pagar en tiempo y forma.

4. PONLO POR ESCRITO

Si es un préstamo a un familiar o amigo cercano seguramente prefieras no contratar a un abogado, es importante que exista algún tipo de compromiso legal o por lo menos avalado de alguna manera.

5. ENCÁRGATE DE LOS PROBLEMAS AL MOMENTO

Puede que sientas que estás siendo generoso al no enviar un recordatorio de que el pago tiene 30 días de retraso, pero únicamente estarás buscando problemas. Hazle saber al deudor que monitoreas los pagos y que estás al pendiente de los compromisos.

Video Ana Pacheco de Forno, la administradora que lidera Natura Bolivia

Se tituló como administradora de empresas a fines de los 70 en la Universidad Católica Boliviana. Nació en La Paz hace 61 años, pero vive en Santa Cruz desde hace 20 años. Su padre es el sucrense Gastón Pacheco y con él comenzó la empresa Alta Estética, que representa en Bolivia a Natura de Brasil, la gran compañía global de productos de belleza. Ana Pacheco de Forno habló en Un Desayuno con… EL DEBER, en una mesa del restaurante La Terraza del hotel Los Tajibos.

Su único hermano, un año mayor que ella, es Gastón Pacheco, que también es accionista y se desempeña como gerente general de la empresa. María Elena Oropeza, nacida en Sucre, es su madre y radica en La Paz. Ella fue directora de Acción Social y tuvo a su cargo los hogares de ancianos. Su padre, que vive en la capital cruceña desde hace 50 años, fue un gran productor de algodón.

Ana Pacheco se graduó como bachiller del colegio Saint Andrews, en la promoción 1974, y la carrera la hizo en siete años en la UCB, ya que se vivían tiempos de paros y en el transcurso decidió también casarse con Carlos Forno, un cruceño que tuvo antes una fábrica de frazadas en La Paz y que ahora se dedica a la construcción.

“Siempre me gustaron las ventas. Una vez compré una tonelada de papa en la época de la escasez. Fui vendiendo arroba por arroba y gané. No me daba vergüenza tocar una puerta para ofrecer algo. Después estuve cuatro años y medio en una empresa de cosméticos, en la que fui gerente de marketing. Ahora es competencia, pero fue mi gran escuela. Después hicimos una sociedad con mi padre, viajamos a Brasil y Chile para ver varias marcas. Me decidí por Natura, que está en varios países. Sin embargo, en Bolivia somos los únicos distribuidores, con un modelo que no funcionó en otras naciones. Creo que lo intentarán en Uruguay y Paraguay”.

Atribuye el éxito de la empresa en el país al modelo de venta directa que se aprecia mucho porque la cliente recibe a la consultora como una amiga que la aconseja.

Comenzó con solo cuatro empleados

Define a su empresa como familiar, que empezó con mucho ahorro y metodología. “Nuestro poco capital nos obligaba a cuidar mucho los costos y la disciplina ayudó a crecer. Comenzamos hace 31 años con cuatro empleados y ahora somos 130. Nuestra última gran adquisición es la línea de piqueo automática Pick-To-Light. Es una línea automatizada que ayuda a llegar en un menor tiempo a las casas de las consultoras. Yo me ocupo de la gerencia comercial desde Santa Cruz y tenemos oficinas en el eje troncal y hace un año que estamos en El Alto. Tenemos un sistema de pedidos por internet. El 60 por ciento de las consultoras lo hacen por la red. Hay 24.000 personas disponibles y unas 16.000 activas”.

Hace tres años abrieron una tienda en el Ventura Mall, sobre todo para presencia de la marca. Santa Cruz es para Natura Bolivia el mayor mercado, con el 55 por ciento de las compras.

Siguen el modelo de Natura Brasil, que se maneja con ciclos que duran 21 días. “Hay determinadas ofertas y lanzamientos en cada ciclo. Eso hace que seamos muy competitivos y trabajemos más acelerados. Con Brasil tenemos contactos cotidianos para las importaciones semanales”.

Cuentan con el gerente general, la comercial, la de marketing, uno de finanzas y uno de planificación estratégica, que es un puesto muy importante porque ve todos los proyectos y la forma de llegar al cliente de manera más rápida. Tienen tres oficinas en La Paz, una en Cochabamba y la principal en Santa Cruz. En el resto del país trabajan con empresas unipersonales que manejan grupos de ventas.

La perseverancia, su mayor virtud

Cuando se le pregunta cuál es la marca que distingue su liderazgo responde que es la persistencia. “Esto ayuda a sacar una empresa adelante porque en los primeros meses o años no se ven resultados. Al comienzo llegué a sacrificarme y no tener sueldo para agrandar mi capital. Esta etapa duró unos seis o siete años. Ya estamos completamente consolidados. Estamos en tercer puesto de ventas directas y somos la segunda marca preferida en Bolivia. Llegamos a todos los segmentos sociales. Somos un sector importante y tenemos una asociación de venta directa que no solo comercializa cosméticos, sino también ropa y muchas otras cosas más”.

Afirma que en este momento se siente el ciclo de desaceleración económica, ya que en años anteriores las ventas llegaron a crecer hasta un 20 por ciento, pero ahora no. “Se sigue creciendo, pero con mucho esfuerzo de promociones. Ofrecemos muchas ventajas a las consultoras. No veremos el crecimiento que tuvimos antes. Esperamos que el año 2019 sea tranquilo y no sé qué decir de lo que viene después de 2019”.

Para celebrar sus tres décadas como empresa, en 2018 invirtieron en el SAP y en un sistema de informática traído de Brasil para ventas directas. La línea de distribución automática se la ha importado de España.

Está casada hace 40 años y tiene una hija. Valentina Forno estudió ingeniería comercial en la UPB y trabaja en la empresa Natura como gerente de marketing desde hace 15 años. Sus tres nietos son Camilo, de 9 años; Esteban, de 7, y Emiliana, de 6.

Habitualmente despierta temprano y hace media hora de bicicleta. “Luego voy a la empresa y ser abuela resulta uno de los roles que más me gusta. Estoy unas ocho horas en el trabajo y tratamos que toda la gente comparta con la familia. Me acuesto temprano y los fines de semana soy una mujer sociable. Tengo un grupo de amigas con las que me reúno cada semana y salgo a hacer bicicleta. Viajo más que todo por el trabajo a Argentina y a Brasil. Llevo a las directoras a conocer la fábrica”.

Le gusta viajar de vacaciones, pero no más de diez días. Sus destinos favoritos son Buenos Aires, en invierno, y San Pablo, porque es una ciudad muy cosmopolita. Una de las razones por la que disfruta de la capital argentina es por el teatro. En deportes, también jugó en una temporada golf. De gastronomía, prefiere la comida nacional, además de la japonesa.

“Sucre es una ciudad agradable para vivir, pero difícil para trabajar”

Dentro del ciclo de entrevistas de CAPITALES a empresarios locales vinculados con una tradición empresarial, hoy conversamos con Gastón Heredia Acebey, emprendedor de vasta experiencia en los negocios y miembro de una familia pionera en diferentes rubros en Chuquisaca.

Además de referirse a la historia familiar, Heredia, como miembro de una sociedad dedicada a la fabricación y exportación de fustes de sombreros, nos habla de la actual situación de las empresas chuquisaqueñas, sus problemas y sus perspectivas en un medio siempre adverso para la iniciativa privada.

Como la gran mayoría de quienes se dedican a la empresa privada, hace una reflexión acerca de las condiciones que se deben enfrentar en Chuquisaca, y describe una obligada comparación con las mejores posibilidades que, en su criterio, ofrecen otros departamentos del país, principalmente los que se encuentran en el eje central.

CAPITALES (C). Su familia tuvo por tradición distintos emprendimientos empresariales en la ciudad y el departamento. ¿Se puede decir que su actividad empresarial viene de una tradición familiar?

Gastón Heredia (GH). Mi padre tuvo una actividad empresarial en diversos rubros: en minería, en farmacias y en cines en Sucre, Potosí y Santa Cruz. También estuvo en importación de productos químicos.

Aprendí mucho de él y conté con su apoyo para realizar mis actividades empresariales.

C. Su padre, Emilio, fue uno de los pocos empresarios mineros de Chuquisaca. ¿A qué minerales concretamente se dedicaba? ¿En su momento, la explotación de estos era sostenible?

GH. Él viene de una familia con tradición minera; su familia trabajó en minas en diferentes lugares de Potosí, principalmente en la zona de Tazna. Mi padre trabajó en minería cerca del puente Méndez, en la parte que corresponde a Chuquisaca, a 35 kilómetros de la ciudad, donde explotaba antimonio. Instaló un ingenio minero o planta procesadora de minerales en el lugar y obtenía un concentrado de antimonio de buena ley que le permitía ser rentable, a pesar de que los volúmenes no eran grandes.

C. Hablando de otros emprendimientos, las firmas cinematográficas tuvieron su auge junto con la época dorada del cine a nivel mundial; en su momento en Sucre había muchas salas de cine. ¿Nos puede comentar algo sobre esa actividad, dada la presencia de las empresas Heredia en ese rubro?

GH. Mi padre, Emilio Heredia, incursionó en la cinematografía el año 1962, cuando adquirió del Banco Nacional el Cine Capital. Luego tuvo en alquiler el Teatro Gran Mariscal en la década de los 70, cuando funcionaba como cine.

Por un par de años alquiló el Cine Avenida y también el Cine Cooperativa, y adquirió en propiedad el Cine Lin, que luego se llamó Cine Libertad.

En Potosí, alquiló por algunos años el Cine IV Centenario y, junto a un socio (tío mío), construyeron los cines Florida y Parí, en la ciudad de Santa Cruz.

C. Entrando más en lo que le corresponde, ¿de dónde nace la idea de continuar con la tradicional industria sombrerera en Chuquisaca?

GH. Sucre fue tradición en la fabricación de campanas para sombreros y sombrero terminado con (la fábrica) Charcas Glorieta. El señor Mario Nosiglia Sella fue el impulsor para instalar una nueva fábrica de sombreros, ante las dificultades de Charcas Glorieta, inicialmente con la Fábrica de Sombreros TMT, que luego se denominó Fábrica de Sombreros Sucre. Después, junto a los tres socios que arriesgamos capital, se hizo la instalación de Fábrica de Sombreros Chuquisaca SRL.

C. Los sombreros son tal vez uno de los pocos productos con valor agregado que Chuquisaca, y particularmente Sucre, continúa exportando. ¿Se puede hablar de un negocio importante? ¿Cuáles son las dificultades que se tienen tanto en el mercado como en el apoyo en políticas de fomento a la exportación?

GH. En la actualidad, existen tres fábricas de sombreros o campanas en nuestra ciudad: Burcal, Chuquisaca y Sucre. Las campanas de lana y de pelo de conejo es uno de los productos no tradicionales que más se exporta, juntos a las especies, chocolates y textiles.

Como empresa tenemos el beneficio del RITEX, que exime impuestos a las importaciones de insumos para productos de exportación. Hay también acuerdos comerciales que nos benefician. Aparte de esto, no existen políticas de fomento, de promoción, de apertura de mercados; incentivo a la inversión, a la generación de empleo, etc.

La logística de importación de insumos y exportación de campanas es complicada y más cara que otros departamentos. Debemos salir a La Paz o Santa Cruz para, de esas ciudades, enviar nuestras exportaciones. Tenemos un tipo de cambio que no favorece a los exportadores, salarios más altos que otros países, más cargas sociales... este año, el doble aguinaldo decretado. Todo esto nos hace menos competitivos frente a nuestra competencia de otros países, además de un impuesto por la transferencia de divisas que debemos cancelar para la compra de materias primas e insumos

C. De hecho, hacer empresa en una región con dificultades como el caso de Chuquisaca es algo destacable. ¿Cree que las condiciones actuales para la iniciativa privada son favorables?

GH. Según el ranking de países con facilidad para hacer negocios, que salió hace pocos días, Bolivia ocupa el puesto 156 de 190; este ranking muestra el grado de dificultad que hay en nuestro país para hacer negocios e inversiones frente a otros, y Sucre es una de las ciudades de Bolivia que tiene más trabas, requisitos, trámites, aprobaciones, autorizaciones, etc. Se debe peregrinar haciendo gestiones para hacer una empresa.

Hay inversiones que demoran tres años en aprobarse. No hay un ambiente propicio para inversiones en nuestra ciudad ahuyentando a los inversionistas que (por esto) migran a otros departamentos.

La iniciativa privada es frenada: Sucre es una ciudad agradable para vivir, difícil para trabajar. Debemos crear un clima favorable para la inversión, para generar fuentes de empleo, que es lo que más necesita nuestra ciudad y departamento. Aquí se trabaja el doble para ganar la mitad, cuando te dejan invertir.

C. Existe un preconcepto que nos describe a los chuquisaqueños como faltos de iniciativa y de capacidad para asumir riesgos. ¿Cree que es esta una característica de nuestro departamento? ¿Cómo ve en general al sector empresarial?

GH. Los chuquisaqueños tenemos iniciativa, somos avezados en los negocios pero, lo hacemos en otras regiones, donde proporcionan mejores condiciones a las inversiones. Conocemos un sinfín de chuquisaqueños exitosos en todas las otras ciudades de Bolivia. El sucrense ama a su tierra, pero no hay muchas opciones y migran a otras regiones. Ser empresario en nuestra ciudad es muy sacrificado.Conozco a muchas personas que hicieron empresa en Sucre y se quedaron por el amor que tienen a su ciudad, por lo agradable que es vivir en Sucre, sabiendo que en otras ciudades tendrían mas éxito.

C. Finalmente, si tuviera que hacer una comparación de la economía departamental en las últimas dos décadas, ¿estamos mejor o peor que antes?

GH. Chuquisaca ha tenido en las últimas décadas diversos momentos económicos; momentos de auge por regalías petroleras y momentos de recesión por la baja en las mismas. Debemos reinventarnos, no depender solo de las regalías petroleras, de FANCESA. Debemos buscar las fortalezas de nuestra ciudad y departamento y también las debilidades; buscar qué es lo mejor para nuestra ciudad; buscar un norte, un camino; debemos generar trabajo, fuentes de empleo. Es lo que requiere nuestra ciudad. Creo que Sucre ha crecido, pero no se ha desarrollado.

Los chuquisaqueños tenemos iniciativa, somos avezados en los negocios pero, lo hacemos en otras regiones, donde proporcionan mejores condiciones a las inversiones. Conocemos un sinfín de chuquisaqueños exitosos en todas las otras ciudades de Bolivia”

Gerardo Molina, especialista en marketing deportivo 'Que los clubes compitan unos con otros no es más negocio'

Cuando le consultaron si quería venir a Bolivia para encarar un nuevo proyecto, agarró sus maletas, pasión, sus libros y conocimientos para empaparse del tema. Gerardo Molina es un argentino especialista en marketing deportivo, una disciplina que tiene poco eco en el país. Royal Pari lo contrató a él y su empresa "Euromericas" para que se haga cargo de todo lo que concierne a su especialidad. Se encontró con una realidad donde no se planifica y los clubes lejos de tener un plan buscar conseguir de donde sea dinero para seguir en primera. Piensa que la revolución del fútbol boliviano va a llegar cuando todos los clubes funcionen bajo un mismo esquema en cuestiones de patrocinios, que las marcas no solo quieren tener presencia en medios, que no se puede vivir sin patrocinios y que la industria deportiva funciona más allá de un partido. Su palabra es autorizada, ya que su empresa se posiciona dentro de las cinco mejores a nivel mundial.

P. ¿Con qué realidad te topaste en Bolivia?
G.M.: En Bolivia vemos más clubes con pasivos que están intentando sin un plan de marketing deportivo buscar fondos económicos de amigos, inversionistas o cambian sus dirigencias. La solución es aplicar un plan de marketing deportivo que consiga dinero, que sea rentable, sostenible y medible. Hoy sin marcas no hay deporte. Pensar en un club que no tiene patrocinio o tenga patrocinios locales sin más, estamos en problemas. Las marcas potencian un acuerdo de transacción comercial. Ese es el comienzo. Están desapareciendo las empresas que solo ponen plata y no pide una medición.

P. Se ha escuchado casos que algunos clubes sueñan buscar a un millonario que los salve de su crisis, les ponga plata y con eso levantás al club...
G.M.: No tenés que esperar que venga un millonario o un fondo de inversión si el club no tiene un modelo de sustento, un modelo integrador de marketing deportivo, un esquema donde el que invirtió recupere su dinero. Cuál es la garantía de ese millonario al invertir. Va a querer un plan de marketing deportivo para que el club le retorne la inversión inicial. Va a querer ganar dinero. No creo que quiera poner año tras años sin ninguna devolución. El marketing deportivo hace gala de un concepto que se llama “Win-win”, vos ganas y yo gano. Pensar en soluciones mágicas, tanto en millonarios o fondos de inversión que vengan, es pensar que el marketing es magia. Trabajamos con una metodología para conseguir dinero. Y eso tiene estrategias, orden y tiempo.

P. ¿Cómo se puede aplicar a la realidad boliviana?
G.M.: Hoy que los clubes compitan unos con otros no es más negocio. En la NBA los equipos compiten deportivamente, pero comercialmente son todos socios. Cuanto más fuerte sea la marca NBA que sirve como paragua para cada equipo, mejor les irá a cada uno de ellos. En el fútbol pasa lo mismo. En este caso, el paragua es la Federación (Boliviana de Fútbol). Ellos deberían intentar que todos los equipos sigan un mismo modelo como en la NBA. Royal Pari es un buen modelo para que otros equipos se puedan mirar y verse reflejados.

P. ¿Las marcas ahora son más exigentes?
G.M.: En España empezaron a entender que no pueden vender año tras año o renovar con la marca por el simple hecho de estar, como le pasó al Barcelona con Catar. La empresa les preguntó por cuánto renovarían y ellos dijeron por 60 millones de dólares por tres años. Estaban en 50 y le pusieron 10 millones más. Los de Catar preguntaron qué activaciones iban a hacer con los 50 y los 10 qué significarían. Barcelona respondió que los 60 solo eran por estar en el Barsa. Los cataríes agarraron sus maletas y se fueron.

P. ¿Cómo funciona el patrocinio deportivo?
G.M.: Un patrocinio en el deporte que fuese que no haya una activación termina siendo una compra de medios. El objetivo es recuperar la inversión en un plazo determinado y lógico, pero activar junto con la marca, esto significa hacer acciones con la marca. Las dos marcas, la deportiva y la empresarial, se junten y generen una cantidad de beneficios con la imagen, con la promoción, con los derechos promocionales, digitales, hospitalidad y patrocinios de jugadores.

'El deporte tiene un ADN tan grande que genera una adrenalina tan grande por lo cual tantas marcas buscan el vehículo del deporte como un canal de comunicación para llegar más fácil a la gente'.

Mario Muñoz de Tsubaki: “Nos damos un plazo de dos años, para crecer rápido”

—¿Cuál es el negocio de Tsubaki?

Somos una empresa de transmisión de potencia mecánica, ofertamos cadenas, reductores, portacables, todo lo que son elementos mecánicos para la transmisión de potencia. Toda la línea que nosotros manejamos es complementaria a la que dispone Finilager; por ejemplo, con el área de rodamiento, operamos dentro de los mismos sectores en las diferentes industrias.

— ¿Qué sectores demandan más sus productos?

En realidad nosotros tenemos alcance en casi todas las industrias: azúcar, aceites de soya, minería, papel, cemento, alimento, y en prácticamente todas, tenemos productos que le podemos suministrar.

— Antes de concretar su alianza con Finilager, ¿tenían presencia en Bolivia?

No, todo se realizaba a través de venta directa, yo atendía a los clientes directamente, pero por un tema de cobertura era imposible atenderlos de buena manera, por eso nosotros necesitábamos un socio local, en este caso Finilager, que fue el mejor socio que podemos tener en Bolivia, ya que posee una gran cantidad de sucursales, una trayectoria en el mercado boliviano y conoce a los consumidores. Muchos de nuestros clientes bolivianos obtenían información nuestra por recomendación o internet, nos contactaban, pero el seguimiento no es el mismo que la asistencia técnica local. Finilager no contaba con una marca como la nuestra en su oferta.

— ¿Cuáles son sus expectativas con el inicio formal de sus operaciones en el país?

La marca ingresó de forma directa a la región hace 10 años. Hemos ido creciendo paso a paso y uno de los pocos países en los que no teníamos distribución era Bolivia, por lo tanto estamos muy expectantes del desarrollo de nuestras operaciones aquí. En Bolivia hay un mercado para los productos de calidad, hemos concretado un par de negocios interesantes, pero eso también tiene relación con que Finilager tiene experiencia con nuestros productos y lo pueda ofrecer con altos estándares. En realidad, nosotros nos damos un plazo de uno a dos años, para comenzar a crecer más rápido.

—¿Cómo han evolucionado sus operaciones en el Cono Sur en esa década de presencia?

Ha sido muy buena, porque había un mercado de calidad que estaba desabastecido. Muchas veces se tiene la impresión de que todo es precio, pero Tsubaki ofrece productos de calidad, que dan mayor durabilidad a las operaciones de los clientes. Ellos entendieron eso y nos ha ido muy bien. Los mercados de la región más importantes en la actualidad para Tsubaki son Chile, por haber empezado a operar allí, y Perú también. Argentina está creciendo y esperamos que Bolivia alcance esos niveles lo más pronto posible.

—¿Su llegada a Bolivia vendrá acompañada de posibles inversiones en el futuro?

Hay posibilidades de invertir. Como le dije, empezamos a operar en la región hace 10 años, tenemos personal local como mi persona en otro países, tenemos distribución y en el futuro si los negocios lo permiten, tendremos instalaciones propias. La posibilidad es real, ya que Tsubaki ha acompañado su ingreso a otros continentes de esa forma. Estamos en Europa, Asia y Estados Unidos, nos faltaba estar en América Latina, ya estamos y continuamos trabajando para consolidarnos en la región.