El 1, 2, 3 de las crisis de reputación

Comienzan los ataques a una institución o un proceso e invariablemente sus líderes se niegan a salir rápidamente con una respuesta. Estudian primero lo que dirán porque siguen el guardado consejo materno de "piensa antes de hablar”. Pero en una crisis el tiempo es determinante. La encrucijada se dibuja: ¿preparamos el argumento o comunicamos rápido? Y la respuesta es: ambos.
La primera regla de una crisis, según la experiencia acumulada, nos dice que la voz de la institución, envuelta en críticas o acusaciones, debe aparecer en menos de seis horas en medios tradicionales y en redes sociales después de 24 minutos de estallado el hecho crítico.
La dificultad salta a la vista. ¿Cómo se logra tener tiempo para reflexionar los mensajes y responder al ritmo que corre una controversia de opinión pública? Mediante un "mensaje de espera” que no es más que una voz de presencia. Es algo así como "dar la cara” y anunciar que se es consciente de lo que sucede alrededor y no se piensa rehuir al tema. Esta primera comunicación no dice nada profundo, no resuelve nada ni es fruto de una movida estratégica magistral. Es simplemente un mensaje para evitar la ausencia y la aparición de otros públicos en escena.
Suele suceder que si la institución involucrada no rompe el silencio, en la opinión pública otros le robarán la voz y generarán mensajes alejados de la realidad, incorrectos o especulativos. Más leña para el fuego de la crisis. Y eso es lo que evita el "mensaje de espera”.
La segunda regla. El contenido de la comunicación no debe ser absolutamente técnico porque así es ininteligible para todos los demás. Y esos "todos los demás” son quienes forman la opinión pública, lugar donde se da la batalla de una crisis. De manera que debe responder a las preocupaciones de la gente y no sólo a las profesionales y técnicas de la empresa.
En medio de una crisis es difícil diferenciar los argumentos de la coyuntura que pudieran profundizar el conflicto de los de la "verdad” manejada por las instituciones. La verdad asienta en el conocimiento y la experiencia, mientras que las cuestionantes de los públicos externos suelen ser producto del temor a los efectos físicos, sociales o emocionales del hecho que dispara la crisis.
Por ello es indispensable, luego de emitir un mensaje de espera, hacer una acertada lectura del entorno y de las sensibilidades que el evento podría haber punzado. Son ellas, al final, a las que se debe responder con claridad.
Sobre los contenidos a diseñar es bueno recordar que la comunicación durante una crisis debe enfocarse en dar luces sobre el proceso que ella corre y no sobre los hitos únicos que parecería le irían a dar un "punto final”.
Se cree que sendos comunicados, una declaración "bien puesta”, la palabra de un experto o especialista servirá para cerrar el problema. La realidad nos demuestra que ese "punto final” sólo llega después de haber recorrido una buena cantidad de kilómetros de conflicto en que se van suavizando los temas de manera paulatina y sistemática. De esta manera, la voz de la institución debe estar presente a diario, durante la crisis, para acortar el tiempo de su desarrollo.

Tercera regla. Las crisis duran más si uno no ha estado preparado para gestionarlas. Las habilidades para su manejo se instalan en tiempos de normalidad. Así como sucede con los accidentes industriales y los eventos naturales, las crisis se sortean mejor cuando la plana directiva y la ejecutiva saben de qué tratan, cómo es su morfología, y ha experimentado cómo encararlas en simulacros previos.
Deben crearse ciertos protocolos fáciles de seguir y, lo básico, un comité de crisis que tenga como tarea revisar periódicamente los factores externos e internos que podrían provocar un evento no deseado.
En este espacio es aconsejable crear una suerte de ranking de las crisis de reputación más probables y trabajar sobre las acciones preventivas.
Aún entre los consejos ejecutivos de las grandes y medianas empresas, son pocos los que ya han definido sistemas para enfrentar crisis de reputación. Se tienen "mapeadas” las financieras, los accidentes laborales y los industriales; sin embargo, no es común que los acontecimientos negativos ligados a la imagen institucional sean ordenados y profesionalmente trabajados de forma previa.