domingo, 8 de noviembre de 2015

Cómo se puede liberar al personal corporativo sin llevarlo al caos

Dos grandes suposiciones arruinan los intentos de cambiar el funcionamiento de las grandes organizaciones. Una es que es mejor comenzar desde cero si se desea introducir "elementos exóticos” tales como estructuras organizativas más horizontales, equipos autónomos e innovación enfocada en el cliente.

La otra es que sólo tendrás éxito en obtener un cambio total -como el que está intentando llevar a cabo Zappos, la filial de calzados al por menor de Amazon, en su dificultoso avance hacia la autogestión- después de una crisis o una inusual revolución.
Yo refuto estas suposiciones. De hecho, creo que pueden ser peligrosamente engañosas. Numerosos líderes concluyen que no se puede reformar la manera en que se gestionan sus empresas, o que el hacerlo implica enormes riesgos.
Es mejor intentar algo que parece ser ampliamente aceptado y que es apoyado por los intereses propios de un equipo de asesores pagados -¿les suena familiar lo de megafusión?- incluso si, en realidad, está lleno de aún mayor costo y riesgo.
Pero la verdad es que algunas empresas tradicionales ya están cambiando radicalmente su enfoque sin drama alguno y con la ayuda de, y no a costa de, gerentes realmente preparados.
Los cambios básicos incluyen pasar de planes rígidos de cinco años a estrategias escalonadas adaptables; o el uso de un enfoque de estilo militar de mando tipo misión, en el cual los jefes fijan una meta y permiten que las tropas en el frente de combate encuentren la manera de lograrla en lugar de dictarles cada paso. Como el general Sir Richard Barrons, jefe del Comando de Fuerzas Conjuntas del Reino Unido, me dijo recientemente: "No creo que se pueda gestionar una empresa u organización como si el líder fuera un satélite de navegación gigante, diciéndoles a todos a dónde ir”. Los gerentes deben actuar cada vez más como facilitadores de una red, en lugar de como controladores centrales.
Ejemplos radicales
Se necesitan más ejemplos de enfoques radicales en acción. Once empresas -que conforman el Learning Consortium for the Creative Economy (Consorcio de Aprendizaje para la Economía Creativa)- han perfilado varios panoramas útiles después de visitar las operaciones de cada una de las compañías involucradas para observar estas nuevas prácticas.
Este grupo descubrió, por ejemplo, que los equipos autogestionados no eran sólo "curiosidades” en pequeña escala. Los equipos podían ampliarse para manejar complejos trabajos transfronterizos. Ericsson -lejos de ser una nueva cara en el mundo empresarial con sus casi 140 años de existencia- ha otorgado autonomía a 2.300 ingenieros en 110 equipos, coordinados desde Athlone, Irlanda, para producir software empresarial para enormes operadores de compañías de telecomunicación.
Microsoft, recientemente convertida en sinónimo de cómo la burocracia puede sepultar a la innovación, ha dado pasos similares. En su división de desarrollo en Seattle, 4.300 empleados crean aplicaciones para los desarrolladores de software, trabajando de una manera que avergonzaría a Google. Los espacios laborales son ahora abiertos y ya no existen las oficinas individuales; también se han eliminado los programas de arriba hacia abajo que "encadenaban” a todos a un lento calendario de lanzamiento de dos años.
El consorcio está respaldado por la Scrum Alliance, la cual promueve técnicas frecuentemente utilizadas por los desarrolladores para acelerar los proyectos de software. Pero los métodos novedosos no tienen que limitarse a las empresas de tecnología, y la tecnología no es la clave única para realizar cambios de gestión. El consorcio descubrió, por ejemplo, que la adición de pequeñas notas autoadhesivas, como Post-it, a una gráfica sigue siendo más eficaz en mantener al personal encaminado que poner un informe de progreso en una computadora.
Cambios en la forma de pensar
Los cambios en la forma de pensar son más importantes que los cambios en el hardware o en el software. Ahmed Sidky, del grupo de juegos en línea Riot Games, otro miembro del consorcio, advierte que siempre es más fácil dar prioridad a "la estrategia, la estructura y el proceso, en lugar de la estrategia a largo plazo de concentrarse en las personas”.
Como resultado, informa el consorcio, las nuevas prácticas son "duraderas, pero frágiles”. La introducción de un gerente con una actitud anticuada, o un consultor que disemine conceptos arcaicos, puede revertir el progreso.
Todavía es difícil conceder autonomía a los equipos autoorganizados y asegurarse de que su trabajo esté alineado con los objetivos del grupo. "Si te concentras demasiado en la alineación, la ahogas con la burocracia”, declaró Paul Madden de Ericsson, "pero si te inclinas demasiado hacia el lado de la autonomía, te sumes en el caos”. Intentar lograr esto sin los gerentes sería "ridículo”, agregó.
Pero tienen que trabajar más duro que antes. En el pasado, cuando dos equipos no se llevaban bien, los gerentes simplemente tenían que cambiar empleados. Ahora deben moderar un debate entre los grupos. "Antes tomaba dos minutos. Ahora toma dos horas, pero el resultado es un millón de veces mejor”, aseguró Madden. Para ponerlo en términos anticuados: se trata de un rendimiento de la inversión que cualquier junta directiva podría apoyar.

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