Rendir al máximo, resolver las tareas de manera eficiente y en el menor tiempo posible o no perder la concentración son algunos de los propósitos que nos planteamos en nuestra rutina diaria. Para lograr esto es fundamental tomar pequeños descansos en el trabajo para que nuestro cerebro no “colapse”. Pero… ¿cuándo es mejor parar?
Un estudio, publicado en la revista Journal of Applied Psychology, elaborado por científicos de la Universidad de Baylor analizó el comportamiento de 95 empleados, entre los 22 y los 67 años, para ver en qué momento hacían sus pausas, entendidas éstas como “cualquier período, formal o informal, en el trabajo, en el que no se requieren o esperan tareas relevantes, y que incluyen descansos para el café, la comida, correos personales o la socialización con compañeros”.
Teniendo en cuenta las horas de descansos y los aportes de los voluntarios, los científicos concluyeron que el mejor momento del día para hacer una pausa es a media mañana.
Según sus conclusiones, es preferible descansar a esta hora que dejarlo para más tarde (después de comer o a media tarde), ya que promovemos una mejor concentración y aumentamos nuestra productividad. “Cuantas más horas pasen entre el comienzo de la jornada laboral y la pausa, menos recursos y más cansancio padeceremos”, señalan en la investigación.
Durante esos descansos, además, es preferible hacer cosas que nos gusten (aunque tengan algún tipo de relación con el trabajo). Los científicos también apuntaron que es preferible hacer pausas más cortas pero más frecuentes, que descansos más largos pero menos habituales.
Con este trabajo, también se destierran algunos de los mitos más comunes relacionados con el trabajo, la productividad y las pausas en horario laboral.
sábado, 22 de octubre de 2016
Los comentarios no solicitados pueden ser beneficiosos
Cuando vas a una cena de etiqueta, conversas con la persona que se encuentra a tu lado derecho durante la entrada, con la persona que se encuentra a tu lado izquierdo durante el plato principal. A veces las conversaciones son entretenidas, con mayor frecuencia son lentas y aburridas. Puedes disfrutar las conversaciones o sólo soportarlas y después te vas a casa.
Eso es, a menos que seas Robert Hiscox. El fundador de la epónima compañía de seguros me dijo hace unos años que al final de una cena se dirigía a las personas a ambos lados y les ofrecía su opinión sobre su conversación. Diría: “Disfruté sus perspectivas sobre la Unión Europa, pero me podía haber preguntado cuáles eran las mías” o “fue interesante aprender lo bien que le iba a su hijo en la escuela, pero usted me pareció reacio a discutir otros temas”.
En el momento me quedé estupefacta. ¿Cómo podía ser tan mal educado? Hiscox me aseguró que conversar en las cenas de etiqueta es un arte; es difícil mejorar en cualquier cosa si nadie te dice lo que estás haciendo mal. Yo protesté que ya había demasiado “feedback” en el mundo. A veces es mejor que te dejen tranquilo mientras haces lo mejor puedes.
Dos cosas me han hecho cambiar de opinión. La primera es que en los años transcurridos desde entonces, he estado en demasiadas cenas, sentada al lado de demasiadas personas que no han hecho ningún esfuerzo. La segunda es que aunque ya hay demasiado “feedback” general e inútil (no, no quiero calificar mi experiencia con la seguridad en la Terminal 5 de Heathrow), casi no hay comentarios específicos que nos ayuden a mejorar.
Hace poco recibí un correo electrónico de un hombre que había estado en un discurso que yo acababa de dar. “Tiene que resolver ese problema de su cabello y los lentes de leer”, escribió. “Cada vez que se pone los lentes, el cabello le cae sobre el ojo izquierdo y tiene que echarlo a un lado. Luce de lo más divertido, pero ¡¡debe ser embarazoso!! Como alguien que habla en público constantemente, yo siempre quiero recibir comentarios. ¡Espero que no le moleste que se lo haya señalado!”
Sí me molestó. A diferencia de él, nunca me gusta recibir comentarios, a menos que sean totalmente positivos. Y en todo caso, ¿cómo se atreve? Yo nunca le pedí su opinión. Y si pensó que unos cuantos puntos de exclamación iban a hacer más aceptable su mensaje, estaba cometiendo un grave error.
No obstante, sus palabras dieron en el blanco. No era nada simpático pensar que el buen humor del público había sido principalmente debido a mi pelo. Así que para los próximos discursos imprimí las notas en letra de 24 puntos para poder leerlas sin lentes, y me corté el cabello para no correr el peligro de distraer a mi audiencia.
Pensándolo bien, el “feedback” de este hombre fue casi perfecto. Era directo sin ser descortés. Era claro sobre lo que estaba mal, lo cual tenía algún arreglo. Venía de una fuente desinteresada, y llegó por correo electrónico, salvándome de que me viera ruborizarme.
La semana pasada, otros comentarios no solicitados cayeron en mi buzón de entrada. Esta vez venía de alguien que me agradecía haber hablado en el congreso que él había organizado. Después de un principio amable, el correo electrónico terminaba así: “Siempre trato de concluir con un consejo para mejorar. Fue un poco complicado contactarla, confirmar su viaje, y hacer los arreglos. ¿Le podría sugerir que contratara un asistente?”.
Esto también estaba bien por estar claro, sólo que algo más difícil de arreglar que mi cabello ya que los asistentes no son baratos. Pero me dijo que mi costumbre de ignorar los correos electrónicos administrativos era un problema. He tenido en cuenta el problema y trataré de estar más alerta.
La prueba de los comentarios no solicitados no es si son descorteses o molestos, sino si contribuyen al bien mayor. Ya no me toco el cabello, y me he dedicado a responder con más puntualidad: el mundo es un lugar más feliz.
Poco después de mi almuerzo con Hiscox, me sentaron en una cena al lado de un bien conocido y presumido locutor. Durante la comida hice lo posible por ser agradable; él permaneció taciturno, luciendo catatónico y ligeramente incrédulo mientras yo le acosaba con preguntas y anécdotas.
Al final de la noche quería darle una calificación, pero no lo hice. Después me arrepentí: Estoy segura de que si le hubiera explicado su pobre comportamiento él habría quedado primero atónito, después mortificado. Posiblemente no le hubiera caído muy bien, pero tal vez a raíz de mis comentarios haría un mayor esfuerzo en el futuro. La próxima vez, lo haré.
Eso es, a menos que seas Robert Hiscox. El fundador de la epónima compañía de seguros me dijo hace unos años que al final de una cena se dirigía a las personas a ambos lados y les ofrecía su opinión sobre su conversación. Diría: “Disfruté sus perspectivas sobre la Unión Europa, pero me podía haber preguntado cuáles eran las mías” o “fue interesante aprender lo bien que le iba a su hijo en la escuela, pero usted me pareció reacio a discutir otros temas”.
En el momento me quedé estupefacta. ¿Cómo podía ser tan mal educado? Hiscox me aseguró que conversar en las cenas de etiqueta es un arte; es difícil mejorar en cualquier cosa si nadie te dice lo que estás haciendo mal. Yo protesté que ya había demasiado “feedback” en el mundo. A veces es mejor que te dejen tranquilo mientras haces lo mejor puedes.
Dos cosas me han hecho cambiar de opinión. La primera es que en los años transcurridos desde entonces, he estado en demasiadas cenas, sentada al lado de demasiadas personas que no han hecho ningún esfuerzo. La segunda es que aunque ya hay demasiado “feedback” general e inútil (no, no quiero calificar mi experiencia con la seguridad en la Terminal 5 de Heathrow), casi no hay comentarios específicos que nos ayuden a mejorar.
Hace poco recibí un correo electrónico de un hombre que había estado en un discurso que yo acababa de dar. “Tiene que resolver ese problema de su cabello y los lentes de leer”, escribió. “Cada vez que se pone los lentes, el cabello le cae sobre el ojo izquierdo y tiene que echarlo a un lado. Luce de lo más divertido, pero ¡¡debe ser embarazoso!! Como alguien que habla en público constantemente, yo siempre quiero recibir comentarios. ¡Espero que no le moleste que se lo haya señalado!”
Sí me molestó. A diferencia de él, nunca me gusta recibir comentarios, a menos que sean totalmente positivos. Y en todo caso, ¿cómo se atreve? Yo nunca le pedí su opinión. Y si pensó que unos cuantos puntos de exclamación iban a hacer más aceptable su mensaje, estaba cometiendo un grave error.
No obstante, sus palabras dieron en el blanco. No era nada simpático pensar que el buen humor del público había sido principalmente debido a mi pelo. Así que para los próximos discursos imprimí las notas en letra de 24 puntos para poder leerlas sin lentes, y me corté el cabello para no correr el peligro de distraer a mi audiencia.
Pensándolo bien, el “feedback” de este hombre fue casi perfecto. Era directo sin ser descortés. Era claro sobre lo que estaba mal, lo cual tenía algún arreglo. Venía de una fuente desinteresada, y llegó por correo electrónico, salvándome de que me viera ruborizarme.
La semana pasada, otros comentarios no solicitados cayeron en mi buzón de entrada. Esta vez venía de alguien que me agradecía haber hablado en el congreso que él había organizado. Después de un principio amable, el correo electrónico terminaba así: “Siempre trato de concluir con un consejo para mejorar. Fue un poco complicado contactarla, confirmar su viaje, y hacer los arreglos. ¿Le podría sugerir que contratara un asistente?”.
Esto también estaba bien por estar claro, sólo que algo más difícil de arreglar que mi cabello ya que los asistentes no son baratos. Pero me dijo que mi costumbre de ignorar los correos electrónicos administrativos era un problema. He tenido en cuenta el problema y trataré de estar más alerta.
La prueba de los comentarios no solicitados no es si son descorteses o molestos, sino si contribuyen al bien mayor. Ya no me toco el cabello, y me he dedicado a responder con más puntualidad: el mundo es un lugar más feliz.
Poco después de mi almuerzo con Hiscox, me sentaron en una cena al lado de un bien conocido y presumido locutor. Durante la comida hice lo posible por ser agradable; él permaneció taciturno, luciendo catatónico y ligeramente incrédulo mientras yo le acosaba con preguntas y anécdotas.
Al final de la noche quería darle una calificación, pero no lo hice. Después me arrepentí: Estoy segura de que si le hubiera explicado su pobre comportamiento él habría quedado primero atónito, después mortificado. Posiblemente no le hubiera caído muy bien, pero tal vez a raíz de mis comentarios haría un mayor esfuerzo en el futuro. La próxima vez, lo haré.
Se vive una ‘bonanza’ de gente en edad productiva
“Los cruceños somos muy optimistas y orgullosos de nuestro crecimiento poblacional y económico porque somos la ‘locomotora’ del país”, señala el director del ICE, Alejandro Arce, pero, reflexiona, apoyándose en datos de las Naciones Unidas y el Banco Mundial, la población de 0 a 14 años en todo el planeta ha entrado en franco declive.
“Lo único que aumenta a nivel mundial son los mayores de 65 años debido a las mejoras en la calidad de vida, acceso y avances de la salud. Se acentúan sociedades con altos índices de personas de la tercera edad y menores tasas de fecundidad”, comenta.
En “Datos para la vida”, se refleja que, al contrario de otros países de la región, Bolivia recién está ingresando a la etapa denominada “bono demográfico”, que es un periodo de alta proporción de personas en edad productiva.
“Tenemos una numerosa masa de personas con fuerza laboral para insertarse en diversos sectores. En Bolivia y Santa Cruz lo estamos viviendo y según las estimaciones va a durar hasta 2045 cuando la tasa de fecundidad del país se acercará a 2%, lo que alcanzará solo para garantizar el reemplazo generacional”, dice Arce.
Para esta bonanza de disponibilidad de brazos trabajadores se requiere un adecuado nivel de inversión que permita a este grupo tener oportunidades de educación, capacitación y fuentes laborales, pues esta masa creciente de jóvenes puede hacer crecer la economía. Por eso es importante que las políticas de empleo, salud, educación tomen en cuenta estos datos para ser más efectivos.
Tasa de dependencia
Adherido a esto va la tasa de dependencia, que se refiere a las personas que buscan su primer empleo o que están estudiando, por lo que son económicamente dependientes. El Censo 2012 reflejó que en el país hay 60 personas en edad de dependencia por cada 100 en edad de producir; una reducción significativa dado que en 1992 la tasa era de 84 % y en 2001 era 77%
Fusiones bancarias: el pez grande se come al chico
Chan Kim, en su libro La estrategia del océano azul, describe los mercados muy competitivos como océanos rojos que se caracterizan porque las empresas compiten en un espacio de mercado ya existente y limitado, donde lo que importa es ganarle a la competencia, pues todos explotan la demanda existente y no se tiene nuevos mercados; las compañías deben elegir entre diferenciarse o bajar el costo, pero casi todos imitan al competidor, los productos y servicios se vuelven estandarizados y muchas veces la única manera de ganar mercado es bajando sus precios.
Cuando uno mira lo que está pasando en el sistema financiero puede advertir que los bancos están nadando en ese océano rojo, afectados por la normativa que exige metas de cartera, fija techos en las tasas y en medio de una economía frenada y con un bajo nivel de inversión privada, lo que representa una menor demanda de créditos.
Entonces, para llegar a sus metas de crecimiento bajan las tasas, estandarizan sus productos y miran el mercado del otro. En ese mar rojo, aparecen los bancos tiburón que son voraces y están al acecho; los bancos ballena que no comen peces, pero que siguen engordando y creando superestructuras; los bancos delfines que innovan para crecer diferenciándose y, por supuesto, los peces pequeños o lentos o indefensos que podrían terminar como presas.
El Banco Mercantil Santa Cruz es un banco experto en fusiones; de hecho, empezó comprando el Banco Santa Cruz a los españoles en 2006 por 38 millones de dólares y este año se ha adjudicado una cartera de 100 millones de dólares y depósitos de Mutual La Paz, para finalmente anunciar, la semana pasada, que fusionará al banco Los Andes y así convertirse en el más grande del sistema, muy alejado de los otros tres bancos múltiples que le siguen.
Esta fusión le permite alcanzar al Banco Mercantil Santa Cruz varios beneficios; en primer lugar, solidez y prestigio en el mercado, incrementar su patrimonio, su volumen de activos y un mayor número de clientes; al mismo tiempo, bajará costos de operación e incrementará su eficiencia y productividad; ampliará la cobertura de atención a los clientes actuales y nuevos con mayor número de canales de atención (agencias, cajeros automáticos, etc); potenciará su modelo de negocios al generar mayores niveles de ingresos y ampliar su mercado, entre otros.
Adicionalmente, al absorber un banco con cartera en microempresa y PyME, diversificará su riesgo y le ayudará a cumplir su meta de crédito productivo.
La situación es complicada para todas las instituciones del sistema financiero, en especial para los bancos PyME y las Instituciones Financieras de Desarrollo (IFD), que acaban de ser incorporadas al ámbito de la regulación, ya que los bancos grandes, por su tamaño y por una mayor diversificación de ingresos, están compitiendo en el segmento PyME y de microempresa, lo que ocasiona una mayor concentración de cartera en los bancos múltiples, que a agosto tenían un 83% del total de la cartera y que con la fusión se incrementará inclusive más.
En esta vorágine financiera está en riesgo la desaparición o absorción de muchas entidades especializadas en microfinanzas -bancos PyME e IFD-, instituciones que por muchos años han sido los referentes a nivel mundial del hecho de haber desarrollado una banca diferente, con rostro social, que no sólo busca el lucro, sino el desarrollo y la bancarización de sectores que nunca fueron atendidos por la banca tradicional.
Es recomendable, frente a esta situación, que las autoridades tomen cartas en el asunto para proteger estas instituciones mediante una flexibilización o ajustes mayores en las tasas y/o autorizándolas a que puedan captar depósitos, además de prestar los otros servicios financieros permitidos.
Cuando uno mira lo que está pasando en el sistema financiero puede advertir que los bancos están nadando en ese océano rojo, afectados por la normativa que exige metas de cartera, fija techos en las tasas y en medio de una economía frenada y con un bajo nivel de inversión privada, lo que representa una menor demanda de créditos.
Entonces, para llegar a sus metas de crecimiento bajan las tasas, estandarizan sus productos y miran el mercado del otro. En ese mar rojo, aparecen los bancos tiburón que son voraces y están al acecho; los bancos ballena que no comen peces, pero que siguen engordando y creando superestructuras; los bancos delfines que innovan para crecer diferenciándose y, por supuesto, los peces pequeños o lentos o indefensos que podrían terminar como presas.
El Banco Mercantil Santa Cruz es un banco experto en fusiones; de hecho, empezó comprando el Banco Santa Cruz a los españoles en 2006 por 38 millones de dólares y este año se ha adjudicado una cartera de 100 millones de dólares y depósitos de Mutual La Paz, para finalmente anunciar, la semana pasada, que fusionará al banco Los Andes y así convertirse en el más grande del sistema, muy alejado de los otros tres bancos múltiples que le siguen.
Esta fusión le permite alcanzar al Banco Mercantil Santa Cruz varios beneficios; en primer lugar, solidez y prestigio en el mercado, incrementar su patrimonio, su volumen de activos y un mayor número de clientes; al mismo tiempo, bajará costos de operación e incrementará su eficiencia y productividad; ampliará la cobertura de atención a los clientes actuales y nuevos con mayor número de canales de atención (agencias, cajeros automáticos, etc); potenciará su modelo de negocios al generar mayores niveles de ingresos y ampliar su mercado, entre otros.
Adicionalmente, al absorber un banco con cartera en microempresa y PyME, diversificará su riesgo y le ayudará a cumplir su meta de crédito productivo.
La situación es complicada para todas las instituciones del sistema financiero, en especial para los bancos PyME y las Instituciones Financieras de Desarrollo (IFD), que acaban de ser incorporadas al ámbito de la regulación, ya que los bancos grandes, por su tamaño y por una mayor diversificación de ingresos, están compitiendo en el segmento PyME y de microempresa, lo que ocasiona una mayor concentración de cartera en los bancos múltiples, que a agosto tenían un 83% del total de la cartera y que con la fusión se incrementará inclusive más.
En esta vorágine financiera está en riesgo la desaparición o absorción de muchas entidades especializadas en microfinanzas -bancos PyME e IFD-, instituciones que por muchos años han sido los referentes a nivel mundial del hecho de haber desarrollado una banca diferente, con rostro social, que no sólo busca el lucro, sino el desarrollo y la bancarización de sectores que nunca fueron atendidos por la banca tradicional.
Es recomendable, frente a esta situación, que las autoridades tomen cartas en el asunto para proteger estas instituciones mediante una flexibilización o ajustes mayores en las tasas y/o autorizándolas a que puedan captar depósitos, además de prestar los otros servicios financieros permitidos.
5 prácticas para volverse un director moderno
Si usted ve una lista de las empresas más reconocidas del momento notará algo en común, que la mayoría de sus directores generales o creadores son jóvenes, algunos ni llegan a los 30.
No estamos juzgando la capacidad de una persona por su edad. Al contrario, queremos hacer reflexionar a nuestros lectores sobre esto: la capacidad no depende del número de primaveras que haya vivido ni mucho menos de la experiencia con la que cuenta.
Es difícil mantenerse a la vanguardia, pero la edad no debe ser un impedimento, sobre todo porque la innovación como la juventud es un estado mental y no físico. No es fácil cambiar la mentalidad tradicional y volverse en una empresa moderna, pero lo primero que puede hacer para lograrlo es eliminar de su mente la ideología “Es que así se han hecho las cosas siempre”.
Si deciden emprender el camino de modernizar su mentalidad y actitud, tengan cuidado, el estar a la vanguardia e intentar ser un empresario moderno no se basa en comprarse el último Gadget del momento o intentar usar su nuevo Ipad en cualquier ocasión, esto de poco sirve; el verdadero cambio, la verdadera modernidad se empieza desde adentro.
Ahora bien, ¿se cree un empresario moderno? Intente implementar en su empresa las siguientes cinco sencillas prácticas
1. Eliminar el código de vestimenta. Algo tan sencillo como eliminar el traje y la corbata logra cambios impresionantes en las personas. Si no, vean a una de las personalidades del momento, Steve Jobs, creo que no existe foto de él donde use un traje y corbata, y de haberla es sumamente excepcional. De igual forma, evite juzgar a sus empleados por sus tatuajes y perforaciones. Ya no estamos en los tiempos donde los únicos que los usaban eran los delincuentes.
2. Trabajar desde casa. Deje que sus empleados trabajen desde casa. Pueden empezar a implementar esta política gradualmente haciendo un día de Home Office por semana e irlo incrementando hasta que sólo sea necesario reunirse una vez por semana en la oficina para discutir temas rápido y el resto del trabajo se realiza desde casa.
3. Quitar los horarios. Si trabajar desde casa es muy radical, por qué no intenta eliminar los horarios. Sus empleados deben cumplir con su trabajo asignado, pero el tiempo, el momento y las horas que les tome cumplirlo dependerá de cada uno de ellos, siempre que lo entreguen en la fecha indicada. Si hacen el trabajo en una hora, deje que se vayan a su casa a descansar el resto del día. No les restrinja los horarios.
4. Tiempo para sus proyectos. Esta política está siendo ampliamente aceptada por empresas de todo el mundo. Deje que sus empleados trabajen un porcentaje de su tiempo en proyectos personales. Gmail fue un proyecto personal de un empleado de Google. Quién sabe qué cosas increíbles podrán hacer sus empleados cuando los deje trabajar por su cuenta.
5. Evite restringir redes sociales. Cuando el teléfono surgió muchas empresas tenían uso limitado para ciertas personas. Con el paso de los años su uso se volvió tan cotidiano que ahora casi todo mundo tiene acceso a un teléfono. Lo mismo sucede con las redes sociales. Es absurdo cómo empresas deciden anunciar productos y servicios en redes sociales cuando las prohíben a sus propios empleados. Es un mensaje contradictorio.
Estas cinco prácticas son sólo las más básicas para volverse una empresa innovadora y moderna. Existen cosas mucho más radicales, pero una vez que empiece, el efecto que se creará en su empresa será una bola de nieve y cuando menos se dé cuenta habrá creado un cambio en toda tu organización. Recuerde: la edad y los artefactos poco tienen que ver con la modernidad e innovación. No importan los años que tenga, la innovación está en la actitud y mentalidad de cada uno.
No estamos juzgando la capacidad de una persona por su edad. Al contrario, queremos hacer reflexionar a nuestros lectores sobre esto: la capacidad no depende del número de primaveras que haya vivido ni mucho menos de la experiencia con la que cuenta.
Es difícil mantenerse a la vanguardia, pero la edad no debe ser un impedimento, sobre todo porque la innovación como la juventud es un estado mental y no físico. No es fácil cambiar la mentalidad tradicional y volverse en una empresa moderna, pero lo primero que puede hacer para lograrlo es eliminar de su mente la ideología “Es que así se han hecho las cosas siempre”.
Si deciden emprender el camino de modernizar su mentalidad y actitud, tengan cuidado, el estar a la vanguardia e intentar ser un empresario moderno no se basa en comprarse el último Gadget del momento o intentar usar su nuevo Ipad en cualquier ocasión, esto de poco sirve; el verdadero cambio, la verdadera modernidad se empieza desde adentro.
Ahora bien, ¿se cree un empresario moderno? Intente implementar en su empresa las siguientes cinco sencillas prácticas
1. Eliminar el código de vestimenta. Algo tan sencillo como eliminar el traje y la corbata logra cambios impresionantes en las personas. Si no, vean a una de las personalidades del momento, Steve Jobs, creo que no existe foto de él donde use un traje y corbata, y de haberla es sumamente excepcional. De igual forma, evite juzgar a sus empleados por sus tatuajes y perforaciones. Ya no estamos en los tiempos donde los únicos que los usaban eran los delincuentes.
2. Trabajar desde casa. Deje que sus empleados trabajen desde casa. Pueden empezar a implementar esta política gradualmente haciendo un día de Home Office por semana e irlo incrementando hasta que sólo sea necesario reunirse una vez por semana en la oficina para discutir temas rápido y el resto del trabajo se realiza desde casa.
3. Quitar los horarios. Si trabajar desde casa es muy radical, por qué no intenta eliminar los horarios. Sus empleados deben cumplir con su trabajo asignado, pero el tiempo, el momento y las horas que les tome cumplirlo dependerá de cada uno de ellos, siempre que lo entreguen en la fecha indicada. Si hacen el trabajo en una hora, deje que se vayan a su casa a descansar el resto del día. No les restrinja los horarios.
4. Tiempo para sus proyectos. Esta política está siendo ampliamente aceptada por empresas de todo el mundo. Deje que sus empleados trabajen un porcentaje de su tiempo en proyectos personales. Gmail fue un proyecto personal de un empleado de Google. Quién sabe qué cosas increíbles podrán hacer sus empleados cuando los deje trabajar por su cuenta.
5. Evite restringir redes sociales. Cuando el teléfono surgió muchas empresas tenían uso limitado para ciertas personas. Con el paso de los años su uso se volvió tan cotidiano que ahora casi todo mundo tiene acceso a un teléfono. Lo mismo sucede con las redes sociales. Es absurdo cómo empresas deciden anunciar productos y servicios en redes sociales cuando las prohíben a sus propios empleados. Es un mensaje contradictorio.
Estas cinco prácticas son sólo las más básicas para volverse una empresa innovadora y moderna. Existen cosas mucho más radicales, pero una vez que empiece, el efecto que se creará en su empresa será una bola de nieve y cuando menos se dé cuenta habrá creado un cambio en toda tu organización. Recuerde: la edad y los artefactos poco tienen que ver con la modernidad e innovación. No importan los años que tenga, la innovación está en la actitud y mentalidad de cada uno.
El jefe más gruñón del mundo, Edward Mike Davis, nos da lecciones de claridad
"Cuando me vean, no me hablen. Si yo quiero hablar con ustedes, lo haré. Quiero cuidar mi garganta. No quiero arruinarla sólo para decir buen día a ustedes hijos de …”.
Este memorando fue escrito el 13 de enero de 1978 por un hombre quien luego fue denominado el jefe más gruñón del mundo. Cuando Edward Mike Davis, el fundador y director ejecutivo de Tiger Oil, murió el mes pasado, sus cartas misantrópicas se publicaron ampliamente, permitiendo que nos maravilláramos de cuan gruñón era.
Sin embargo, al leerlas, me quedé impresionada no tanto por su rudeza sino más bien por su excelente maestría del género. Cuando se trataba de comunicar un mensaje con claridad, el señor Davis estableció un estándar contra el cual todos los directores ejecutivos modernos deberían ser juzgados.
Otro ejemplo de sus obras de arte dice así: "Yo soy grosero, pero dado que soy el dueño de esta compañía, ése es mi privilegio … Eso me diferencia de todos ustedes y así quiero mantener las cosas. En esta oficina nunca se le permitirá a ningún empleado, ya sea hombre o mujer, decir groserías”. Tal vez el contenido sea un poco anticuado.
La ciencia ha probado que decir groserías en el trabajo puede ser bueno ya que permite que las personas se sientan mejor en ciertas situaciones; excepto cuando un jefe insulta a un empleado, en cuyo caso el resultado es que todos acaban sintiéndose mal y además probablemente es ilegal.
Por lo demás su estilo es perfecto. Combina los cuatro elementos esenciales que se requieren en un mensaje de la dirección. El primero es la brevedad.
El memorando que prohíbe a los empleados a hablar con él sólo contenía 42 palabras; mejor aún, 39 de ellas eran de una sola sílaba. El segundo elemento es la claridad. Hasta el empleado más distraído o tonto podría entender sus mensajes. El tercer elemento es la sinceridad. Todos quienes hayan leído sus mensajes sabían cuáles eran sus posturas. Y el cuarto es escoger una meta alcanzable y enseñarles a los lectores cómo alcanzarla.
Ahora comparemos esto con lo que se considera una comunicación clara en el mundo corporativo en 2016. Cerca del momento en el que el señor Davis estaba dando su último suspiro, John Cryan se sentó a escribir la primera de una serie mensual de correos electrónicos a los más de 100 mil empleados del Deutsche Bank con la esperanza de alentarlos a rendir más en el futuro.
He escogido al señor Cryan como mi ejemplo, no porque es un comunicador ineficaz, sino porque es considerado un buen comunicador, y a menudo es elogiado por su estilo directo y preciso. Sin embargo, no hubiera impresionado al señor Davis.
Lejos de ser breve, el mensaje del señor Cryan contenía 750 palabras y comenzaba con la noticia insignificante de que el director y su esposa recientemente habían escuchado un concierto de Gustav Mahler presentado por la Berliner Philharmoniker antes de llegar al punto. Lejos de ser claro, su mensaje era confuso.
La meta era comunicarles a los empleados que deberían ser más innovadores, como los emprendedores de Silicon Valley. Pero al mismo tiempo, él insistió en que cada uno debería funcionar como su propio director de riesgo, lo cual es completamente opuesto a la meta de ser innovador. Entonces, ¿qué estilo estaba promoviendo?
En realidad no importa, ya que ninguno de esos resultados se puede lograr a través de un memorándum. Un empleado puede dejar de decir groserías porque se lo pidió su jefe. Pero no puede adquirir los hábitos de un emprendedor -o director de riesgo- sólo porque haya recibido un correo electrónico pidiéndole que lo haga.
El señor Davis era producto de una era más inocente. La mayoría de sus comunicaciones estaban basadas en una idea central, enunciada en uno de sus memorándums: "Ustedes necesitan el empleo. Yo no”. Cuarenta años después no es aceptable admitir que el poder no es compartido equitativamente y que en realidad casi todo le pertenece al jefe. Esta verdad es un tabú: por lo que todos los directores ejecutivos necesitan pretender que no son más importantes que ninguno de sus empleados.
El señor Cryan concluye su mensaje con una aseveración completamente insincera: "Si mis compañeros de la Junta Directiva y yo podemos ayudarlos, por favor déjenme saber”. Está bien que el director de la tienda departamental John Lewis -de la cual estoy a punto de recibir un horno- me envíe un correo electrónico que concluya de esa manera.
Pero el señor Cryan es el director ejecutivo de un gran banco quien está intentando mejorar la rentabilidad de su empresa. Él no debería ser obsequioso ni debería extender falsas ofertas de asistencia a sus empleados. Él debería de haberles comunicado de manera clara y concisa lo que realmente esperaba de ellos.
Y si como resultado de ese esfuerzo fuera considerado un jefe gruñón, valdría la pena.
(c) 2016 The Financial Times Ltd. All rights reserved
Este memorando fue escrito el 13 de enero de 1978 por un hombre quien luego fue denominado el jefe más gruñón del mundo. Cuando Edward Mike Davis, el fundador y director ejecutivo de Tiger Oil, murió el mes pasado, sus cartas misantrópicas se publicaron ampliamente, permitiendo que nos maravilláramos de cuan gruñón era.
Sin embargo, al leerlas, me quedé impresionada no tanto por su rudeza sino más bien por su excelente maestría del género. Cuando se trataba de comunicar un mensaje con claridad, el señor Davis estableció un estándar contra el cual todos los directores ejecutivos modernos deberían ser juzgados.
Otro ejemplo de sus obras de arte dice así: "Yo soy grosero, pero dado que soy el dueño de esta compañía, ése es mi privilegio … Eso me diferencia de todos ustedes y así quiero mantener las cosas. En esta oficina nunca se le permitirá a ningún empleado, ya sea hombre o mujer, decir groserías”. Tal vez el contenido sea un poco anticuado.
La ciencia ha probado que decir groserías en el trabajo puede ser bueno ya que permite que las personas se sientan mejor en ciertas situaciones; excepto cuando un jefe insulta a un empleado, en cuyo caso el resultado es que todos acaban sintiéndose mal y además probablemente es ilegal.
Por lo demás su estilo es perfecto. Combina los cuatro elementos esenciales que se requieren en un mensaje de la dirección. El primero es la brevedad.
El memorando que prohíbe a los empleados a hablar con él sólo contenía 42 palabras; mejor aún, 39 de ellas eran de una sola sílaba. El segundo elemento es la claridad. Hasta el empleado más distraído o tonto podría entender sus mensajes. El tercer elemento es la sinceridad. Todos quienes hayan leído sus mensajes sabían cuáles eran sus posturas. Y el cuarto es escoger una meta alcanzable y enseñarles a los lectores cómo alcanzarla.
Ahora comparemos esto con lo que se considera una comunicación clara en el mundo corporativo en 2016. Cerca del momento en el que el señor Davis estaba dando su último suspiro, John Cryan se sentó a escribir la primera de una serie mensual de correos electrónicos a los más de 100 mil empleados del Deutsche Bank con la esperanza de alentarlos a rendir más en el futuro.
He escogido al señor Cryan como mi ejemplo, no porque es un comunicador ineficaz, sino porque es considerado un buen comunicador, y a menudo es elogiado por su estilo directo y preciso. Sin embargo, no hubiera impresionado al señor Davis.
Lejos de ser breve, el mensaje del señor Cryan contenía 750 palabras y comenzaba con la noticia insignificante de que el director y su esposa recientemente habían escuchado un concierto de Gustav Mahler presentado por la Berliner Philharmoniker antes de llegar al punto. Lejos de ser claro, su mensaje era confuso.
La meta era comunicarles a los empleados que deberían ser más innovadores, como los emprendedores de Silicon Valley. Pero al mismo tiempo, él insistió en que cada uno debería funcionar como su propio director de riesgo, lo cual es completamente opuesto a la meta de ser innovador. Entonces, ¿qué estilo estaba promoviendo?
En realidad no importa, ya que ninguno de esos resultados se puede lograr a través de un memorándum. Un empleado puede dejar de decir groserías porque se lo pidió su jefe. Pero no puede adquirir los hábitos de un emprendedor -o director de riesgo- sólo porque haya recibido un correo electrónico pidiéndole que lo haga.
El señor Davis era producto de una era más inocente. La mayoría de sus comunicaciones estaban basadas en una idea central, enunciada en uno de sus memorándums: "Ustedes necesitan el empleo. Yo no”. Cuarenta años después no es aceptable admitir que el poder no es compartido equitativamente y que en realidad casi todo le pertenece al jefe. Esta verdad es un tabú: por lo que todos los directores ejecutivos necesitan pretender que no son más importantes que ninguno de sus empleados.
El señor Cryan concluye su mensaje con una aseveración completamente insincera: "Si mis compañeros de la Junta Directiva y yo podemos ayudarlos, por favor déjenme saber”. Está bien que el director de la tienda departamental John Lewis -de la cual estoy a punto de recibir un horno- me envíe un correo electrónico que concluya de esa manera.
Pero el señor Cryan es el director ejecutivo de un gran banco quien está intentando mejorar la rentabilidad de su empresa. Él no debería ser obsequioso ni debería extender falsas ofertas de asistencia a sus empleados. Él debería de haberles comunicado de manera clara y concisa lo que realmente esperaba de ellos.
Y si como resultado de ese esfuerzo fuera considerado un jefe gruñón, valdría la pena.
(c) 2016 The Financial Times Ltd. All rights reserved
7 pasos para gestionar una crisis de reputación
Pocas crisis de reputación son lejanas a los mitos de explicación. Los habitantes de cavernas y luminosos rascacielos buscaron explicarse fenómenos que rompían la normalidad. Rayos, relámpagos, temblores… Normalmente comprendidos como dioses y seres poderosos a los que temer y venerar.
Los nuevos extraños que rompen la cotidianidad: una antena de telefonía móvil, un ducto, una nueva fábrica, ruidos no acostumbrados, olores que rompen con el aroma local y conocido, no son colocados en el sitial divino, pero el temor no cambia, sólo que ahora no provoca veneración, sino resistencia y pelea.
Lo que atemoriza no suele ser lógico ni racional. En las reacciones de los públicos involucrados se intuyen sensaciones y temores antes que razones. Luego, claro, estos sentires son atravesados por la palabra y ésta los modela en forma de discurso y les genera una racionalidad sobre la que erigirse. Y así es como nos enfrentamos a versiones sin fundamento científico sobre cientos de procesos tecnológicos, industriales, medicinales e incluso de políticas públicas.
Manejar lo irracional y comprenderlo es sin duda el paso uno del manejo de una crisis. Armar un buen esquema argumental que contemple tanto lo técnico o "hard” como lo intangible o "soft”, ayudará a responder al problema real. Si los argumentos oficiales sólo asientan en lo tangible o técnico, los miedos y las preguntas irracionales quedarán sin respuesta y serán el abono perfecto para la construcción de fuertes, llamativos y contagiosos mitos. Y una vez instalado el mito, su eliminación se hace empinada.
Normalmente, una buena campaña de información previa es un gran escudo antimitos. Pero no siempre es suficiente. Por supuesto si seguimos el dicho de "guerra avisada no mata soldados” las consecuencias sobre la reputación de una crisis podría ser mucho menor. Y en este aviso habrá que incluir elementos que aminoren los cuestionantes "soft” del asunto. Este primer paso, se convertirá luego en una acción casi transversal durante toda la crisis.
Y es que al inicio sólo se podrá perfilar y visualizar las temáticas más punzantes, pero no se podrá dar respuesta eficiente a cada una. Por ello es que esta fase va de la mano del paso dos que contempla crear un "discurso de espera”.
Este discurso tiene el objeto de "dar la cara” y hacer saber al stakeholder que se halla al otro lado de la crisis, que entendemos (o lo intentamos) su postura y nos ponemos e acción para buscar soluciones. Siguiendo la letra del bolero, en una crisis, lo menos que quieres es la indiferencia del implicado. Entonces preparar el discurso de espera es una regla de oro para seguir adelante.
El tercer paso es el del mapeo de públicos. Si la organización en cuestión no tiene un mapa de públicos previo, deberá dedicarle tiempo (y perder valiosas horas de gestión de crisis) en construirlo. Mi consejo es siempre visualizar a los públicos que pudieran afectar de manera directa o indirecta los objetivos empresariales en general y podrían ser un factor de cambio durante una crisis, en especial.
Un buen análisis de públicos nos revelará a quiénes se contacta y con qué discurso. Lo cual no significa la creación de discursos con distintos contenidos: son las formas las que cambian y no el fondo.
El cuarto paso será el de recopilar toda la información que va llegando sobre la evolución de la temática de la crisis. Y hacer un rápido pero sesudo rastrillaje de los contenidos que líderes de opinión generaron de manera público o en conversaciones privadas. Esta será la base del siguiente paso, vital para el éxito de la acción de administración de la incidencia.
Como quinto paso se deberá crear una caja de mensajes coyuntural que se une a la ya existente, sobre la organización desde la óptica institucional (si no ha sido creada previamente, sólo se usa la coyuntural). Con esta caja se elaborarán todos los contenidos que deberán ser comunicados a los públicos ya prefijados y servirá de marco único para las intervenciones ante la prensa.
El sexto está muy relacionado al anterior y es el de preparar con cuidado al vocero en el uso de la caja de mensajes y su no distanciamiento de ésta "pase lo que pase”. La reiteración del mensaje es tan vital como la misma difusión.
El último paso, pero no el menos importante, es estrenar la "caja de mensajes” casa adentro. No hay peor cosa que los colaboradores se enteren de las posturas de la empresa por los medios masivos o las redes sociales.
Y aunque no hay recetas escritas en piedra sobre esta materia, estas guías podrán ser de utilidad siempre y cuando las apliquen en el tiempo justo. Una crisis se puede perder sólo por perder, literalmente, el tiempo de respuesta.
Los nuevos extraños que rompen la cotidianidad: una antena de telefonía móvil, un ducto, una nueva fábrica, ruidos no acostumbrados, olores que rompen con el aroma local y conocido, no son colocados en el sitial divino, pero el temor no cambia, sólo que ahora no provoca veneración, sino resistencia y pelea.
Lo que atemoriza no suele ser lógico ni racional. En las reacciones de los públicos involucrados se intuyen sensaciones y temores antes que razones. Luego, claro, estos sentires son atravesados por la palabra y ésta los modela en forma de discurso y les genera una racionalidad sobre la que erigirse. Y así es como nos enfrentamos a versiones sin fundamento científico sobre cientos de procesos tecnológicos, industriales, medicinales e incluso de políticas públicas.
Manejar lo irracional y comprenderlo es sin duda el paso uno del manejo de una crisis. Armar un buen esquema argumental que contemple tanto lo técnico o "hard” como lo intangible o "soft”, ayudará a responder al problema real. Si los argumentos oficiales sólo asientan en lo tangible o técnico, los miedos y las preguntas irracionales quedarán sin respuesta y serán el abono perfecto para la construcción de fuertes, llamativos y contagiosos mitos. Y una vez instalado el mito, su eliminación se hace empinada.
Normalmente, una buena campaña de información previa es un gran escudo antimitos. Pero no siempre es suficiente. Por supuesto si seguimos el dicho de "guerra avisada no mata soldados” las consecuencias sobre la reputación de una crisis podría ser mucho menor. Y en este aviso habrá que incluir elementos que aminoren los cuestionantes "soft” del asunto. Este primer paso, se convertirá luego en una acción casi transversal durante toda la crisis.
Y es que al inicio sólo se podrá perfilar y visualizar las temáticas más punzantes, pero no se podrá dar respuesta eficiente a cada una. Por ello es que esta fase va de la mano del paso dos que contempla crear un "discurso de espera”.
Este discurso tiene el objeto de "dar la cara” y hacer saber al stakeholder que se halla al otro lado de la crisis, que entendemos (o lo intentamos) su postura y nos ponemos e acción para buscar soluciones. Siguiendo la letra del bolero, en una crisis, lo menos que quieres es la indiferencia del implicado. Entonces preparar el discurso de espera es una regla de oro para seguir adelante.
El tercer paso es el del mapeo de públicos. Si la organización en cuestión no tiene un mapa de públicos previo, deberá dedicarle tiempo (y perder valiosas horas de gestión de crisis) en construirlo. Mi consejo es siempre visualizar a los públicos que pudieran afectar de manera directa o indirecta los objetivos empresariales en general y podrían ser un factor de cambio durante una crisis, en especial.
Un buen análisis de públicos nos revelará a quiénes se contacta y con qué discurso. Lo cual no significa la creación de discursos con distintos contenidos: son las formas las que cambian y no el fondo.
El cuarto paso será el de recopilar toda la información que va llegando sobre la evolución de la temática de la crisis. Y hacer un rápido pero sesudo rastrillaje de los contenidos que líderes de opinión generaron de manera público o en conversaciones privadas. Esta será la base del siguiente paso, vital para el éxito de la acción de administración de la incidencia.
Como quinto paso se deberá crear una caja de mensajes coyuntural que se une a la ya existente, sobre la organización desde la óptica institucional (si no ha sido creada previamente, sólo se usa la coyuntural). Con esta caja se elaborarán todos los contenidos que deberán ser comunicados a los públicos ya prefijados y servirá de marco único para las intervenciones ante la prensa.
El sexto está muy relacionado al anterior y es el de preparar con cuidado al vocero en el uso de la caja de mensajes y su no distanciamiento de ésta "pase lo que pase”. La reiteración del mensaje es tan vital como la misma difusión.
El último paso, pero no el menos importante, es estrenar la "caja de mensajes” casa adentro. No hay peor cosa que los colaboradores se enteren de las posturas de la empresa por los medios masivos o las redes sociales.
Y aunque no hay recetas escritas en piedra sobre esta materia, estas guías podrán ser de utilidad siempre y cuando las apliquen en el tiempo justo. Una crisis se puede perder sólo por perder, literalmente, el tiempo de respuesta.
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