Entrevista: Angelo Derenze Presidente del grupo Casa Cor 'Quiero llevar a Brasil a artistas y profesionales bolivianos'

En su tercera visita a Bolivia, Angelo Derenze, presidente del grupo Casa Cor confiesa que su objetivo es lograr un intercambio de profesionales y artistas bolivianos con Brasil. Asegura que la franquicia llegó a Santa Cruz en el mejor momento y que en cinco años, la ciudad será un referente.

¿Cómo es que Ángelo Derenze llega a ser el máximo ejecutivo de Casa Cor?
He acompañado el desarrollo de Casa Cor desde sus inicios, primero como auspiciante y desde hace 25, como presidente. No fue algo programado, sino más anecdótico.

¿Es dificil ser el máximo ejecutivo de esta franquicia?
Es algo que me gusta mucho. Casa Cor tiene una función muy importante, cambiar la vida de las personas al lugar que llega.
Hay un desarrollo en los proyectos inmobiliarios, de decoración y de arquitectura. Sucedió en Brasil y también en otros países.

¿Qué cambió en Santa Cruz?
Este es el tercer año que llegó y veo una evolución importante. La primera vez, recuerdo una ciudad que comenzaba a desarrollarse, habían muchas obras, ahora percibo que existe una mejor planificación, con una evolución que es sustentable y de calidad, y Casa Cor es parte de este momento, mostrando la creatividad de los arquitectos y diseñadores bolivianos.

Tengo la certeza de que llegamos en el momento preciso, y por lo que he visto, en dos años será un evento aún más hermoso y en cinco años, Santa Cruz estará al nivel de las grandes capitales de América.

¿Qué le gustó de Casa Cor 2014?
El conjunto y la creatividad. Observo cómo los profesionales combinan un mueble de diseño con un objeto antiguo, de tradición; la fusión entre los revestimientos con un mueble de diseño italiano.
Una casa no solo debe ser para mostrar, debe ser confortable y este evento tiene mucho de eso.

¿Brasil tiene una fuerte presencia con sus materiales innovadores?
Una cosa de la que estoy muy orgulloso es que cinco marcas brasileñas como Deca, Tramontina, Papaiz, Eliane están participando con sus productos. Existe un importante intercambio de materiales.

Ahora quiero llevar a los diseñadores, arquitectos y artistas bolivianos a Brasil. Tienen que exponer en Casa Cor San Pablo.

Es un deseo que va a tomar su tiempo, pero considero muy importante el intercambio entre nuestros países. Casa Cor puede ser una puerta de entrada hacia y desde Brasil.

¿Qué conoce de Santa Cruz?
Siempre que vengo estoy con la agenda apretada, aunque puedo decir que la carne es muy sabrosa.
He hablado con los representantes de Casa Cor, porque quiero conocer la ciudad, caminar por el casco viejo, entrar a los cafés, me gusta mirar los balcones que tienen acá, me recuerdan a otras ciudades que he visitado. Quiero caminar estas calles.

¿Llegará Casa Cor a otra ciudad?
Yo hablé con los franquiciados y concordamos en que tenemos que fortalecer Santa Cruz. En el futuro vamos a analizarlo, pero creo que la oportunidad de crecer está en Santa Cruz, en cinco años vamos a tener una agradable sorpresa con un evento que será espectacular.

Promociones no son garantía de mercado sostenible

Cuando pensamos en la cantidad de veces que hemos trabajado desde nuestra estrategia comercial en promociones para incrementar la venta de nuestros productos, evaluamos que hemos perdido mercado aunque las ventas hayan incrementado por efecto de estas decisiones.

El punto importante en estos conceptos radica en una reflexión sobre si estamos ganando mercado o comprando mercado con nuestras estrategias de mercadeo.

Resulta que el incremento en ventas como consecuencia de promociones, descuentos o regalos no garantiza compras sostenibles en el tiempo y menos ayuda a que el cliente se comprometa.

Como si esto fuera poco, tampoco podemos pensar que existirá fidelidad ni la posibilidad de referenciar otros clientes. Entonces, lo único que estaremos haciendo es comprar al cliente en el momento y para un resultado de corto plazo.

Situación opuesta se da cuando se trabaja en los beneficios del producto o servicio y se persuade al cliente con una propuesta de valor equilibrada, con satisfacción de expectativas, siendo en este escenario que ganamos mercado y crecemos de una manera sostenible. La fidelidad se hace más real y en definitiva se crean relaciones de valor.

Finalmente, mencionar que existen compras emocionales que pueden ser sostenibles en el tiempo en la medida que se sorprenda al cliente con detalles.

Una relación perdurable en el tiempo sólo puede ser alcanzada con servicios de atención cinco estrellas basados en el concepto de que a un cliente no se le puede decir lo que no podemos hacer por él sino cómo podemos ayudarlo.
Una frase el cliente siempre tiene la razón es más acertada cuando la modificamos y pensamos que el cliente siempre tiene la razón desde su punto de vista.

Una relación perdurable sólo puede ser alcanzada con servicios de atención cinco estrellas basados en el concepto de que a un cliente se le debe decir cómo podemos ayudarlo.

Qué es la economía y cómo se relaciona con la sociedad?

Estudia la satisfacción de las necesidades

La economía es una ciencia que estudia cómo los recursos pueden satisfacer las necesidades de las personas y de la sociedad.

La economía, desde el punto de vista de las personas, estudia cómo cada individuo emplea sus ingresos de forma cuidadosa e inteligente con el fin de satisfacer sus necesidades.

Desde el punto de vista de la sociedad, trata de cómo los individuos (en forma individual o en forma conjunta), satisfacen sus necesidades a partir de los recursos disponibles.

El Estado es el encargado de normar las formas en las cuales se producen y distribuyen los recursos con los que cuenta el país, con el fin de satisfacer las necesidades de la población.

De igual forma la economía intenta responder las siguientes interrogantes: ¿con qué recursos contamos?, ¿qué bienes y servicios deben ser producidos?, ¿cómo podemos producir?, ¿cuál es la mejor manera de organizar los recursos disponibles?, ¿cómo se distribuye entre los miembros de la sociedad el ingreso?

Aprenda a detectar los activos que no generan rentabilidad en la firma

Descubrir los activos que no generan rentabilidad en la empresa es difícil porque se nos enseña a ganar o perder dinero, pero en finanzas ganar o perder dinero es generar la rentabilidad, explica Lorenzo Preve, profesor del IAE Business School.

En este sentido, dio el ejemplo de que si la empresa compra una camioneta, el uso deberá generar rentabilidad determinada a la empresa, caso contrario, es mejor venderla. “Si el activo no genera un retorno igual o mayor al costo de los recursos que lo financian se está destruyendo el valor y no se genera rentabilidad”, enfatizó.

Para que un negocio sea rentable es necesario saber que cada vez que se le agrega un activo, éste es financiado con recursos que tienen un costo por lo que se debe obtener un retorno de ese activo, explicó Preve.

Entonces, ¿cómo se mide la rentabilidad? Se debe medir entre lo obtenido en el negocio dividido entre lo invertido en el mismo. Asimismo, dicho valor se considera en un determinado periodo de tiempo como podría ser en un año, un semestre o en un mes. La rentabilidad también puede ser representada de manera relativa (en porcentaje) o de manera absoluta (en valores).

El estado patrimonial
Durante su disertación en la empresa Mainter, Preve afirmó que un elemento que deben tener en cuenta los empresarios es que deben mirar la evaluación del estado patrimonial, no solo del estado de los resultados. “El estado patrimonial, usualmente llamado balance, es el que evidencia la inversión efectuada por la empresa. Es un dato indispensable para saber si la compañía es rentable”, dijo.

Además, es en el estado patrimonial que se pueden detectar con mayor facilidad aquellos activos que no están generando rentabilidad a la compañía.

En esta misma línea el analista empresarial Arturo Komiya revela que una medición más precisa de la rentabilidad de una empresa se obtiene al medir la relación que existe entre las utilidades o beneficios que ha obtenido, y la inversión o los recursos que ha utilizado para poder generarlos.

Los principales ratios o índices financieros utilizados para medir la rentabilidad son el ROA (utilidad neta/total activos) x100, el índice de retorno ROE (utilidad neta/patrimonio) x100 y el índice de retorno sobre inversión ROI (utilidad Neta/inversión) x100.

Por ejemplo, suponiendo que una empresa ha obtenido utilidades por un valor de $us 10.000 y cuenta con activos por un valor de $us 30.000, aplicando la fórmula del ROA: (10.000/30.000) x 100. Nos da un ROA positivo de un 33,3%, con lo que afirmamos que la empresa es rentable y tiene una rentabilidad del 33,3% con respecto al total de sus activos

Salomón Ribera Pardo “Ribepar produce 4 millones de litros de pintura al año”

El Grupo Ribepar inició sus operaciones en Santa Cruz hace 44 años, en primera instancia solo comercializando pinturas. Actualmente, continúan importando revestimientos, pero también los producen, además exportan sus adhesivos a Paraguay. En 1995 implementaron la tienda Casa Color, proyectándola a futuro como una cadena que oferta el servicio en decoración y que presta asesoramiento para la aplicación de los productos que venden. Hoy en día, Casa Color cuenta con 15 sucursales en varios departamentos del país y el Grupo Ribepar tiene la intención de trasladar fuera de las fronteras del país este concepto.

—¿Cómo se inicia Ribepar en el negocio de las pinturas?
Ribepar se fundó en 1970 como consecuencia de la crisis del petróleo que hubo en ese momento y que generó un desabastecimiento de pinturas. Iniciamos vendiendo dos marcas de revestimiento en el país y un año después ya ofrecíamos Coral. En 1985 empezamos a distribuir nuestros productos a las ferreterías y en 1988 comenzamos a especializarnos con expertos de varias áreas para ofertar pinturas para el sector automotriz, la industria, la construcción, entre otros. Luego segmentamos nuestros servicios, ofreciendo a través de Casa Color asesoramiento sobre decoración de ambientes.

—¿Cuál ha sido el principal logro del Grupo Ribepar?
La especialización, nosotros nos especializamos en revestir cualquier tipo de objeto que tengan las personas, desde materiales para niños con Acrilex, hasta casas, vehículos, industria, aviones y muchos otros sectores más. Cada área tiene un especialista que puede dar soluciones integrales a cada una de las necesidades que tengan nuestros clientes.

—¿Cuántas marcas y productos ofrecen al mercado?
Tenemos la suerte y la bendición de poder ser distribuidores exclusivos en Bolivia de pinturas Coral, que pertenecen al grupo holandés AkzoNobel, el líder mundial de revestimientos que tiene 250 fábricas alrededor del mundo. Estamos aliados al número uno y eso nos da la fortaleza de poder emprender y ofrecer un sinfín de productos. También tenemos líneas de accesorios como las brochas Tigre, las lijas 3M y todo lo que se utilice para revestir objetos o pintar paredes.

—¿Cuántos litros de pintura importan y producen por año?
La fábrica en el país produce alrededor de cuatro millones de litros de pintura Coral y sus productos estrella son Coralatex, Coralatex Sol y Lluvia, Coralatex Superlavable y Coralar. Además importamos de distintas fábricas de AkzoNobel que están en Argentina, Brasil, Uruguay, Estados Unidos y en otros continentes, una cantidad similar de revestimientos en las líneas de esmalte y productos industriales.

—¿Cuál es su mercado más importante?
En Bolivia prácticamente tenemos ‘tres países’: La Paz, Cochabamba y Santa Cruz debido a los gustos, la elección de colores y las pinturas. Nuestra fortaleza se encuentra en estas tres ciudades, pero en mayor medida en Santa Cruz, donde se consume entre el 30 y 40% del revestimiento de todo el país.

—¿Cuál es su participación de mercado?
El grupo está compuesto de casi cuatro empresas, tenemos entre un 23 y 24% de participación en el mercado de las pinturas en Bolivia y en accesorios alrededor del 50%.

—¿Cuáles son sus perspectivas para este año?
En la presente gestión pretendemos hacer una cobertura geográfica mejor, actualizar y renovar nuestro centro logístico para poder atender en el menor tiempo posible a los 4.000 puntos de venta (ferreterías, tiendas de pintura) que atendemos en el país.

—¿Van a encarar algún nuevo proyecto esta gestión?
La idea es poder dar mayor cobertura al mercado en términos logísticos, ya que Santa Cruz está creciendo horizontalmente, queremos llegar en poco tiempo a todos los rincones de la ciudad. La fábrica que tenemos abastece, puesto que trabaja a un 60% de su capacidad, pero en lo que sí necesitamos invertir es en el centro logístico para dar un mejor servicio a nuestros clientes.

—¿Cuánto dinero piensa invertir en este centro?
Pensamos invertir alrededor de $us 500.000 en el centro logístico, el cual va a ser construido en el kilómetro 10 sobre la carretera al norte.

—¿El Grupo Ribepar tiene inversiones en otro sector?
Nosotros nos concentramos más que todo en lo que son revestimientos. Además, estamos exportando adhesivos a Paraguay, ya que tenemos un buen posicionamiento de nuestra isocola y silicona liquida allá. También queremos trasladar afuera de nuestras fronteras el concepto de Casa Color.

—¿Cómo evolucionó el sector de la pintura en Bolivia?
El mercado nacional se ha tornado exigente y algo que puede expresar esta situación es Casa Cor, en la que se muestran las últimas tendencias del mercado. Para esta ocasión nosotros lanzamos los empapelados de Roberto Cavalli, que se están presentando en Italia y que ya los tenemos en Bolivia.

—¿Cómo les afecta el tema del contrabando?
Nos afecta en especial en los productos de alto valor, como los automotivos industriales

Perfil

Nombre: Salomón Ribera Pardo
Profesión:
Economista
Edad: 48 Años
Estado Civil: Casado con Susy Tomelic
Hobby: Jugar Fútbol, Practicar Maratón Y Triatlón

El ‘shale gas’ se interpone entre EEUU y Arabia Saudita

Joergen Oerstroem - Investigador Y Prof. en La Univ. De Adm. De Singapur Y La Escuela De Negociaciones De Copenhague

Se considera que el petróleo y el gas de esquisto (‘shale gas’) van a cambiar el juego en el mercado mundial de energía. Sin embargo, las estadísticas más recientes indican que, en efecto, las nuevas tecnologías y los descubrimientos relacionados con la fractura hidráulica (conocida como ‘fracking’) cambian el paisaje energético y la perspectiva económica, en particular para EEUU, los cambian en menor medida de lo que se preveía hace uno o dos años. El efecto más grande no será en la economía estadounidense, sino más bien en las relaciones entre EEUU y Arabia Saudita y en la estabilidad de Oriente Medio.

Se ha modificado el terreno geopolítico formado en el curso del medio siglo pasado por el interés de esos dos países en mantener estables los precios del petróleo, lo cual crea un desequilibrio que podría derramarse hacia la política de seguridad en Oriente Medio.

Los cálculos del efecto de la fractura hidráulica en el crecimiento económico de EEUU varían desde el 0,2% al año hasta un aumento marginal. Las exportaciones de petroquímicos aumentaron en tres tantos de 2006 a 2012, pero siguen representando apenas un 1,2% del producto interno bruto de EEUU. La balanza de pagos ha mejorado en un modesto 0,1 a 0,2% al año, pero sigue siendo deficitaria en el orden del 3,5% del PIB. La expectativa era -y sigue siendo- que el petróleo y el gas de esquisto contribuirían a regresar la manufactura a EEUU, pero hasta ahora las cifras no corroboran esas esperanzas. De 2007 a 2009 se perdieron dos millones de empleos en manufactura y solo se han recuperado 600.000.

La mayoría de los análisis establecen el punto de rentabilidad de la tecnología para extraer petróleo y gas de esquisto en un precio por barril entre 60 y 80 dólares. Eso le daría seguridad a la extracción futura, pero hasta ahora solo se han recogido los frutos más bajos, posponiendo la perspectiva de costos más altos.
Además hay otros motivos de inquietud. La fractura hidráulica está exenta, total o parcialmente, de las leyes federales de EEUU, como la ley de aire limpio y la de agua potable segura. No es probable que esa exención desaparezca de la noche a la mañana, pero las preocupaciones ambientales acechan en el fondo y cualquier modificación de la ley inevitablemente provocaría mayores costos.

El acuerdo tácito
Desde la caída del sha de Irán en 1979, el mundo del petróleo ha estado regido por un entendimiento tácito entre estadounidenses y sauditas, que mantiene un firme control en la política de Oriente Medio. Ha habido altibajos, pero los aliados nunca habían cuestionado ese entendimiento, hasta ahora.

Una de las consecuencias de ese acuerdo fue el apoyo implícito de EEUU para Arabia Saudita, manteniendo a Oriente Medio bajo control de los musulmanes sunnitas, a pesar de las tendencias religiosas y la demografía que favorece a los chiitas en varios países gobernados por la minoría sunnita.

Ese resentimiento ha ido en aumento y en los últimos años ha aflorado en Bahréin, Irak, Líbano, Siria, entre otros países, planteando nada menos que la posibilidad de una guerra religiosa entre las dos principales denominaciones del islam.
Hubo un tiempo en que estadounidenses y sauditas más o menos manipulaban el precio global del petróleo. EEUU quería que el precio no fuera demasiado alto; Arabia Saudita, que no fuera demasiado bajo.

Pero las cosas han cambiado, el aumento de la producción de combustible fósil en EEUU, especialmente de petróleo, es un portento de la autosuficiencia estadounidense en materia de energía. En 2020, EEUU habrá desplazado a Arabia Saudita como mayor productor de petróleo del mundo. La dependencia de EEUU con respecto del petróleo importado del Golfo Pérsico se ha reducido en cerca de un 20% en 2012. Y Arabia Saudita representó un 13% del total de importaciones en 2012.

Ahora, el precio alto del petróleo beneficia a EEUU, pues un precio bajo de la energía significa mejorar su competitividad. Sin embargo, está en disputa qué tan bajo puede ser el precio. La fractura hidráulica está llegando a una etapa en la que los costos de producción suben, por lo que para ser rentable se requiere que el precio del petróleo sea alto. Considerando la alta inversión en esta tecnología, y en infraestructura, lo último que quiere EEUU es que caiga el precio del petróleo, lo que le quitaría el apoyo a esta tecnología.

Además de esta preocupación está el aliciente de las futuras exportaciones de productos de petróleo estadounidenses, que desde 1973 han sido restringidas por ley. Mantener el petróleo dentro de los Estados Unidos deprime los precios globales de la energía, beneficiando a la economía estadounidense. Sin embargo, a la larga, es difícil pensar que va a crecer la producción de combustible fósil, especialmente el petróleo, si se mantienen las restricciones a las exportaciones. La tentación de una ganancia inesperada será demasiado fuerte para que la puedan resistir. Siendo uno de los pocos países que es un gran comprador y un gran vendedor al mismo tiempo, es probable que EEUU quiera defender sus propios intereses y no vincularlos con los de otros productores, ni siquiera occidentales.

Si los precios del petróleo se mantienen altos, no solo la fractura hidráulica será rentable en EEUU, sino muchos otros países de todo el mundo podrían empezar a usar esta tecnología.
Si EEUU empieza a exportar petróleo al mercado global, será un nuevo jugador de peso, tanto política como económicamente, que podría hacer que fueran obsoletas las instituciones actuales como la OPEP, sacando a los sauditas del centro de la diplomacia del petróleo. Ya no existe el interés común en los precios del petróleo que sostenía el entendimiento saudita-estadounidense. Por el contrario, se evidencia un conflicto de interés. A menos que se zanjen las brechas en las políticas y la percepción, no se ven bien las perspectivas de estabilidad en Oriente Medio

Mario Chavarría. Es el gerente propietario de la empresa Paceña la salteña que funciona hace tres décadas en la ciudad de La Paz

— ¿Cómo y cuándo nace la empresa Paceña la salteña?

— Ya estamos 30 años en el mercado de La Paz. Prácticamente todo ha sido mi idea. Recuerdo que era en el tiempo de la UDP (Unidad Democrática Popular) y todo era devaluación. Había que hacer algo, poseía un instituto que no se podía sostener y, entonces, las cosas andaban mal.

Tenía entre 24 y 26 años y vi que a una salteñería le iba bien. Entonces me dije: “Acá hay negocio”. Me paraba afuera del local y tomaba datos de la gente que compraba. Llamé a mis parientes y amigos para hacer algunas salteñas de prueba. Las primeras nos salieron quemadas, saladas y secas.

No me di por vencido, hice mi receta y empecé a trabajar. Recuerdo que entonces todos estaban en contra de mi ocupación.

— ¿Recuerda cuánto fue su primera producción y cómo le fue al iniciar su negocio?

— Empecé con dos empleados. Además, me ayudaron mi esposa, mi mami, mi suegra y así empezamos a crear el negocio. Recuerdo que mi primera producción fue un domingo, y en la inauguración vinieron amigos y curiosos que compraron unas 70 salteñas.

Nosotros pensamos que para el día siguiente íbamos a vender más. Por eso, ese lunes, hicimos unas 200 salteñas y aquel día no vendimos ni 25, entonces todo el saldo lo tuvimos que donar a un centro para niños.

Los primeros días eran muy duros porque vendíamos entre 15 y 20 salteñas. Pero, gracias a la perseverancia y la constancia de mi equipo logramos que la gente empiece a comprarnos y nos fue bien.

— Para comparar, ¿cómo está ahora Paceña la salteña?

— Ahora vendemos unas 10.000 salteñas por día. Además, 83 personas trabajan en nuestra empresa. Tenemos una planta de producción en Villa Fátima que, en su mayor parte, es automatizada y eso nos permite tener una mayor producción.

En la actualidad poseemos cuatro sucursales. Una está en Miraflores (a media cuadra de la plaza Uyuni); la otra está en la calle Loayza, entre Camacho y Juan de la Riva; la tercera se encuentra en la avenida 20 de Octubre, entre Rosendo Gutiérrez y Belisario Salinas; y en la zona Sur, por la calle Montenegro.

Entre nuestros últimos logros está un premio internacional. En 2012 fuimos a España (Madrid) para recibir un premio en gastronomía, turismo y hotelería.

— ¿Qué planes de crecimiento tiene para el futuro de la firma?

— Primero queremos llegar a la ciudad de El Alto y después ir a los mercados de Cochabamba, Santa Cruz y Tarija. No solo eso, también estamos analizando propuestas para salir del país. Existen ofertas concretas para estar en Perú, Chile, Ecuador, Estados Unidos, Alemania y Suecia.Hasta el siguiente año queremos sacar la franquicia y para eso nos estamos organizando.

— ¿Cuál es el secreto para el consumo de salteñas en el país.

— La salteña está en todos los lugares bolivianos y creo que es parte de nuestra tradición.

Influye otra costumbre: el hecho de comer a media mañana, que es normal, y nuestros clientes tienen fidelidad con nosotros.

Además, hemos hecho una encuesta con nuestros clientes y vimos que el 97% está de acuerdo con consumir salteñas por la tarde. Estamos pensando incluir esta oferta, pero con empanadas.

— ¿Qué productos tiene actualmente Paceña la salteña?

— Tenemos salteñas de pollo, de carne de res, vegetariana y de hoja. Cuando empezamos teníamos solamente de carne y pollo.

En jugos ofrecemos los de tumbo, maracuyá, lima, limonada y limón con leche. También, jugos de plátano con leche y papaya con leche. El de tumbo es el preferido y entre las salteñas hay predilección por las de carne y pollo.

Respecto a los jugos, nosotros apuntamos a tener más opciones. Queremos vender refresco de mocochinchi, chicha morada, jugos de frutilla y de durazno.

— ¿Por qué prefiere tener franquicias y no negocios propios?

— Hace años abrimos una sucursal en la ciudad de Santa Cruz como un negocio propio, nuestro. Estábamos ocho meses, subimos muy rápido en el mercado y lo que nos ha fallado es la administración. Lamentablemente la persona encargada administraba mejor sus bolsillos. Ahora preferimos la franquicia.

— ¿Cuál es el éxito de la empresa Paceña la salteña?

— Primero la disciplina, lo que no tenemos en Bolivia es disciplina. De ahí parte el éxito de cualquier negocio. A partir de esto exigimos a nuestros trabajadores: puntualidad, higiene y rapidez. Es cierto que tenemos fallas y las vamos corrigiendo.

También está la constancia. Mucha gente dice: “Voy a poner mi negocio” y lo hace. Pero, a los tres primeros meses se retira porque piensa que nunca le va a ir bien en sus emprendimientos.

— Además de lo que explica, ¿hubo algún cambio del mercado para el aumento del consumo de este producto?

— En la actualidad vendemos principalmente en las fiestas de cumpleaños que se organizan los fines de semana.

Además, en estos tiempos hay más festejos. Por ejemplo, antes en los colegios solo se celebraba el Día de la Madre y ahora también se disfruta del Día del Padre. Cabalmente en estas ocasiones es cuando hay más venta.

Perfil

Nombre: Mario Chavarría Torres.

Nació: 21-05-1957

Profesión: Administrador de empresas.

Cargo: Propietario y gerente general de Paceña la salteña.

Formado en EEUU y Bolivia

Mario Chavarría es un paceño que pasó la mayor parte de su vida en el barrio de Miraflores. Estudió en el colegio Miguel de Cervantes de esta tradicional zona. Es el único hijo varón, tiene cuatro hermanas. Él aclara con orgullo que todos son “nacidos en La Paz”.

Una vez que concluyó sus estudios colegiales migró a Estados Unidos para estudiar la carrera de Electrónica y Sistemas Digitales. Una vez de regreso en Bolivia se formó en la carrera de Administración de Empresas en la Universidad Evangélica. Habla inglés y español.

Está casado y tiene dos hijos, quienes le ayudan en el negocio de la venta de salteñas. “Trabajamos los cuatro, en familia”, afirma.