El miedo al descenso funciona en el campo de fútbol pero no en la oficina

"He recibido una gran cantidad de promociones, y he estado en Wembley y ganado los playoffs, pero creo que, de forma individual, éste fue el resultado más importante”. Si usted sigue los deportes en lo más mínimo, está acostumbrado a las hipérboles. Pero este comentario reciente de Steve Evans, el entrenador del equipo de fútbol Rotherham United, sobresalió entre los demás.
Él no ganó un gran trofeo o alcanzó la cima de la Liga; estaba celebrando el éxito en la lucha por evitar el descenso a la segunda división del fútbol inglés. De hecho, Rotherham estaba feliz de haber sobrevivido el festival anual más importante del mundo de forced ranking (clasificación forzada).
En los sistemas de clasificación forzada, también conocidos como rank and yank (clasificar y despedir) o stack ranking (clasificación priorizada), un número fijo o un porcentaje de los miembros con peor desempeño de un grupo se ponen sobre aviso acerca de una posible degradación o despido después de una evaluación. Estos enfoques son el tóxico subproducto de las evaluaciones.
Evaluaciones periódicas
Yo en particular opino que las evaluaciones periódicas son esenciales y útiles, tanto para el evaluador como para el evaluado, si se conducen adecuadamente. Pero muchas personas no están de acuerdo; el dominio persistente de la clasificación forzada constituye una de las razones.
Las escenas frenéticas al final de cada temporada de fútbol dan una pista de lo que no funciona en la clasificación forzada. Sí, la alegría de quienes fueron promovidos es maravillosa, y es difícil no simpatizar con la angustia de los relegados. Pero también hay sentimientos más sombríos en el juego.
Cuando Brasil trató de introducir un sistema de liga al estilo europeo en 2006, con descenso y ascenso, surgieron dudas entre los aficionados acerca de la motivación de algunos equipos de fútbol en los partidos decisivos finales, de la calidad del arbitraje, y de la legitimidad de la competencia.
En 2009, los aficionados de Curitiba destrozaron el estadio en violentas escenas después de que su equipo sufrió un descenso. El propio Evans aprovechó la ocasión para demostrar su desprecio hacia un jugador de uno de los rivales relegados de Rotherham que le había deseado mala suerte al equipo antes de su primer partido decisivo.
Difícilmente se podría esperar que dos grupos de jugadores rivales cooperaran, pero dentro de una gran organización, donde se supone que los intereses de todos deben estar alineados, tales emociones son nocivas. Las luchas internas entre el personal, las contiendas antes de cualquier evaluación, y los incentivos a la contratación descuidada y al cortoplacismo están bien documentados.
Las evaluaciones de desempeño trimestrales de Yahoo, introducidas por Marissa Mayer cuando se convirtió en presidenta ejecutiva, proporcionan el ejemplo reciente de más alto perfil de la turbulencia creada por la clasificación. Yahoo, que coloca a los empleados en una de cinco "categorías”, que fluctúan entre aquellos cuyos objetivos han sido "excedidos en gran medida” y aquellos cuyos objetivos "no han sido alcanzados en lo absoluto”, declaró que su sistema no era clasificación priorizada.
Pero de acuerdo con el reciente libro de Nicholas Carlson, los efectos son los mismos. En una sesión que permitía formular preguntas en forma anónima, un miembro del personal preguntó lo siguiente: "¿Por qué debería yo ayudar a mis compañeros diseñadores o a otros equipos, o compartir una oportunidad, cuando simplemente puedo quedarme con la información para asegurar mi trabajo?”.
Nueva visión
En otros ámbitos hay indicios de reforma. Microsoft alejó de un sistema de clasificación priorizada que fue condenado en un artículo de la revista Vanity Fair en 2012. General Electric (GE), bajo Jack Welch, representó el ejemplo más conocido de una empresa que insistió en la sustitución anual del 10% de sus empleados en el nivel más bajo según con lo que Welch llamó "curva de la vitalidad”.
Ese sistema desapareció de GE, aun cuando su proponente más conocido aún aboga por él. En su libro más reciente (escrito con su esposa Suzy), The Real Life MBA, el ex presidente ejecutivo de GE señaló que la clasificación, o "diferenciación” como él la llama, es la "materialización del liderazgo basado en la verdad y la confianza”.
Él descarta a sus críticos llamándolos "locos”. Los esfuerzos de los equipos deportivos que se enfrentan al descenso parece sugerir que la diferenciación puede "desatar el ¡wow!”, para citar a los Welch.
Los partidos a finales de la temporada, con simples problemas de supervivencia en juego, sin duda entretienen a las multitudes. También es importante encontrar formas de fortificar las evaluaciones de desempeño laboral, que a menudo están agobiadas por la burocracia y debilitadas por la incapacidad de los gerentes de proporcionar información clara al personal más débil.
Como el perfeccionista profesor de música en la reciente película Whiplash le dice a un prometedor baterista de jazz: "No hay dos palabras en el idioma inglés más perjudiciales que ‘buen trabajo’”. Pero al fin y al cabo se demuestra que este profesor es un abusador caprichoso, que lleva a los estudiantes a experimentar sentimientos extremos al obligarlos a competir para obtener un lugar en su banda.
En el ámbito laboral, las pruebas han demostrado que el miedo inutiliza nuestra capacidad para absorber la información transmitida durante una evaluación profesional y socava el rendimiento a largo plazo. La clasificación forzada puede que motive a los futbolistas, pero -y perdónenme si dejo escapar sutilmente mi ira- es la peor manera de obtener los mejores resultados del personal.
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