Es imprescindible saber “a dónde va” nuestro dinero, “en qué lo gastamos” y “cuán a menudo lo gastamos.” Aquí le damos unas pautas económicas que le ayudarán a tener “control” de sus gastos.
1. Debe tener un “plan”. Usted dirá, “si yo llevo la cuenta de lo que gasto en mi cabeza, da lo mismo”. Sentimos decirle que no es lo mismo. Es imperativo que lleve un registro de cada artículo que gasta diariamente y cuadrar ese gasto con el dinero que tenía para aquello.
2. Debe desarrollar disciplina y ser constante. Ahora que tomó la decisión de controlar sus gastos, debe hacerlo metódicamente. Esto quiere decir diariamente, no cuando se acuerda u ocasionalmente. No es fácil, pero es posible tener una cierta hora asignada para hacer un seguimiento de sus gastos.
3. Antes de salir a la calle, debe tener una suma determinada para gastar. Por ejemplo, tiene que hacer una lista de sus gastos y no salirse de ese margen. Sin embargo, debemos ser realistas, cuando uno sale de compras puede ser que compre uno o dos artículos demás, pero no 10.
4. Compare precios antes de comprar. Cuando sale de compras es recomendable comparar precios y pensar antes de realizar su compra. Es esencial que cuando ve algún artículo que le llama la atención y con un precio alto, entonces debe esperar por lo menos un día antes de adquirirlo. Lo peor es comprar “por impulso.”
5. No compre a crédito si no tiene dinero para respaldar. Debe hacer lo imposible de utilizar la tarjeta de crédito o pedir un crédito en las tiendas si no tiene dinero disponible.
martes, 8 de septiembre de 2015
Panchita, historia de tesón, visión de futuro
Hace casi tres décadas, un 18 de marzo de 1986, doña Francisca Domínguez salía por las calles de La Cancha con su carrito pintado con el nombre de Panchita y con tres pollos para venderlos como chicharrón. Ese día se vendieron dos y medio. La mitad sobrante fue la cena de la familia por la noche.
Treinta años después, los pollos Panchita se venden en 24 sucursales, distribuidas en tres departamentos (Cochabamba, La Paz y Oruro); cuenta con su línea paralela de comida criolla Llajuita; acaba de inaugurar su último centro de expendio en el que atenderá hasta las cuatro de la mañana (de miércoles a sábado, inicialmente) y anuncia nuevos menús de pollo.
Panchita ahora es un imperio y una institución cochabambina, ¿cómo ha logrado este proeza?. “Eso también me pregunto yo a veces cuando miro para atrás”, responde la propietaria para luego agregar: “Tampoco ha sido fácil, mucho esfuerzo, un trabajo de 16 horas todos los días”.
De hecho, ella tuvo que pasear con el carrito durante al menos siete años por las calles de La Cancha. Al tercer año, la familia alquiló su primer snack en la calle Totora, casi Angostura, y un año después, en la misma esquina, junto al molino El Gallo, se abría el segundo puesto Panchita.
Doña Francisca cuenta que en todo ese tiempo perfeccionó la oferta. Y el platito de chicharrón de una presa con unas papitas, que en ese entonces se vendía a un boliviano, fue creciendo con arroz y plátanos de freír, hasta llegar a su presentación actual, pensada en un cochabambino que gusta de calidad y cantidad.
Pero no sólo fue el plato, la propietaria recuerda que una de sus grandes preocupaciones fue la higiene, que contrastaba con las costumbres de otras personas en La Cancha. Y, por supuesto, está la atención al cliente, algo de lo que podían dar testimonio muchos de sus ayudantes que la acompañaron durante estos 29 años.
¿Cuándo podría decir que Panchita es ya una empresa consolidada en Cochabamba? “Cuando inauguré mi puesto en la avenida Heroínas (año 2000)”, explica la propietaria. “Eso para mí significó la conquista de Cochabamba”, añade a tiempo de explicar que hasta ese entonces, Panchita era visto sólo como un pollo de la zona sur, pero los nuevos restaurantes que después fueron extendiéndose por toda la ciudad (el centro y el norte) implicaban la conquista de un nuevo mercado.
Finalmente, se dio el salto con un par de sucursales en La Paz y Oruro, y en todos ellos el cliente puede encontrar el mismo tipo de pollo que se sirve en Cochabamba. El siguiente paso será Santa Cruz. Está en puertas la conquista nacional de Panchita.
Treinta años después, los pollos Panchita se venden en 24 sucursales, distribuidas en tres departamentos (Cochabamba, La Paz y Oruro); cuenta con su línea paralela de comida criolla Llajuita; acaba de inaugurar su último centro de expendio en el que atenderá hasta las cuatro de la mañana (de miércoles a sábado, inicialmente) y anuncia nuevos menús de pollo.
Panchita ahora es un imperio y una institución cochabambina, ¿cómo ha logrado este proeza?. “Eso también me pregunto yo a veces cuando miro para atrás”, responde la propietaria para luego agregar: “Tampoco ha sido fácil, mucho esfuerzo, un trabajo de 16 horas todos los días”.
De hecho, ella tuvo que pasear con el carrito durante al menos siete años por las calles de La Cancha. Al tercer año, la familia alquiló su primer snack en la calle Totora, casi Angostura, y un año después, en la misma esquina, junto al molino El Gallo, se abría el segundo puesto Panchita.
Doña Francisca cuenta que en todo ese tiempo perfeccionó la oferta. Y el platito de chicharrón de una presa con unas papitas, que en ese entonces se vendía a un boliviano, fue creciendo con arroz y plátanos de freír, hasta llegar a su presentación actual, pensada en un cochabambino que gusta de calidad y cantidad.
Pero no sólo fue el plato, la propietaria recuerda que una de sus grandes preocupaciones fue la higiene, que contrastaba con las costumbres de otras personas en La Cancha. Y, por supuesto, está la atención al cliente, algo de lo que podían dar testimonio muchos de sus ayudantes que la acompañaron durante estos 29 años.
¿Cuándo podría decir que Panchita es ya una empresa consolidada en Cochabamba? “Cuando inauguré mi puesto en la avenida Heroínas (año 2000)”, explica la propietaria. “Eso para mí significó la conquista de Cochabamba”, añade a tiempo de explicar que hasta ese entonces, Panchita era visto sólo como un pollo de la zona sur, pero los nuevos restaurantes que después fueron extendiéndose por toda la ciudad (el centro y el norte) implicaban la conquista de un nuevo mercado.
Finalmente, se dio el salto con un par de sucursales en La Paz y Oruro, y en todos ellos el cliente puede encontrar el mismo tipo de pollo que se sirve en Cochabamba. El siguiente paso será Santa Cruz. Está en puertas la conquista nacional de Panchita.
domingo, 6 de septiembre de 2015
Tres barreras impiden un mayor crecimiento de la banca en la región
Giorgio Trettenero. El Secretario General de la Federación Latinoamericana de Bancos (Felaban) visitó el país para el lanzamiento del Primer Congreso Latinoamericano de Educación e Inclusión Financiera, evento que se desarrollará el 22 y 23 de octubre en Santa Cruz de la Sierra. El ejecutivo realizó una breve evaluación sobre la situación y perspectivas de la banca, principalmente de las 600 entidades financieras que agrupa Felaban de 19 países.
— ¿Cuál es su evaluación sobre el desarrollo de las entidades bancarias en América Latina?
— La banca ha hecho muy buenos trabajos de la mano de los supervisores bancarios. Aprendimos de los hechos del pasado. Ahora somos una banca que cumple los estándares mínimos de Basilea (requerimientos de capital necesario para asegurar la protección de las entidades frente a los riesgos financieros y operativos); somos una banca líquida, lo cual es muy bueno porque nos permite seguir creciendo, seguir colocando nuestros fondos; y somos una banca rentable, quizás un poco menos que antes debido a que algunos países tienen leyes un poco más complejas que otros. Pero en general esta rentabilidad nos ha ayudado a capitalizarnos más en los dos últimos años, a invertir en nuevas tecnologías a acercarnos a nuestros clientes y poder hacer las reservas para posibles previsiones. Ojalá eso se mantenga as porque es parte de la solidez del sistema financiero y de la economía de cada país (...). En general hemos crecido mucho, la banca ha hecho un gran esfuerzo, hemos abierto mucho más cajeros automáticos, nuestro personal se ha multiplicado por 20, nos hemos acercado mucho más a la gente. Por ese lado nos está yendo muy bien.
— ¿Cuenta con indicadores promedio sobre el crecimiento de cartera, depósitos y utilidades?
— En términos reales estamos creciendo más o menos los últimos diez años a tasas promedio de dos dígitos, 17 o 18% en cartera, por ejemplo, pero eso va a caer este año por la crisis mundial, aunque siempre vamos a estar por arriba de los dos dígitos. La colocación (de créditos) creo va a seguir empujando y siendo el eje de las economías de nuestros países.
— ¿Cuál es la situación de la inclusión financiera en la región?
— De acuerdo con una encuesta del Banco Mundial hecha a 150 países, la población latinoamericana mayor a 15 años con una cuenta formal aumentó de 28% en 2011 a 51% el año pasado, lo que deja a América Latina por encima de regiones como Asia del Sur (46%), África (34%) y Medio Oriente (14%). Esto es muy bueno porque ha sido un trabajo conjunto entre la banca, los supervisores y los gobiernos. Claro que aún estamos lejos de Asia del Este (69%) y la OCDE (Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos, que agrupa a 34 países), que tiene 94%. Ahora, no podemos seguir creciendo más porque hay tres barreras en la región: la pobreza, la informalidad y la cantidad de documentos que se piden (para acceder al servicio financiero). En nuestros países tenemos pobreza y pobreza extrema, las hemos bajado muchísimo, pero es más difícil que la gente muy pobre tenga una cuenta si tiene que escoger entre poner un depósito o comer. Por otro lado está la informalidad, la plata queda fuera de los bancos. También está la cantidad de documentos que se piden para abrir una cuenta. En algunos países, por ejemplo, se niega el crédito a las microempresas porque no tienen documentos auditados.
— ¿Cuáles son las perspectivas que tiene Felaban sobre la actual situación económica?
— Este es un hecho de reacomodo, de ciclo. No es normal que se genere una tormenta tan perfecta en Europa y Asia. Lo único bueno es que la economía de Estados Unidos ha tenido un crecimiento de 3,7% en el último trimestre, lo cual es buenísimo porque puede ser la luz al final del túnel.
— ¿Qué se debe hacer para que esta situación no afecte tanto a la banca latinoamericana?
— El problema de fondo es que en los últimos años nuestros países, en lugar de diversificar su producción, agregar valor e invertir en educación, tecnología e infraestructura, se dedicaron a vender materias primas. Ahora se cayó la demanda, nos compran menos, bajaron los precios y tenemos menos exportaciones en valor y monto, mientras que nuestras importaciones siguen igual, lo cual va a generar un déficit de la balanza comercial que debemos corregir hoy, no mañana. Debemos adoptar juntos medidas de largo plazo, no de un gobierno sino de una política de largo plazo que mejoren la eficiencia y la competitividad y eso no se logra de un día para otro, se necesita estabilidad jurídica y abrir las puertas para a la inversión extranjera directa que se está yendo de algunos países.
— En este contexto macroeconómico, ¿cómo puede ser más competitiva la banca?
— Sin las barreras que hoy le han puesto. Algunos países le ponen topes a las tasas de interés que hacen que algunos segmentos del mercado lleguen a registrar pérdidas u obligan a los bancos a colocar (créditos) sin medir el riesgo ni los costos. Eso, al final, puede descapitalizar a la banca y hacer que gane menos y, por lo tanto, invierta menos en tecnología o que no pueda hacer previsiones para cubrir las deudas.
— ¿La Ley de Servicios Financieros permite o no que la banca boliviana sea competitiva?
— No hablo de Bolivia, hablo de cualquier país en el mundo donde hay toda una serie de tratados y estudios que demuestran que cuando uno mete la mano en las tasas de interés al final el efecto es inverso, al final se generan distorsiones y eso tiene muchísimos más riesgos que beneficios (...). Lo que sí tengo claro es que con medidas de iliquidez no se generan proyectos rentables (...). Creo que si uno quiere que la banca crezca y se desarrolle debe tener más libertades, porque el banquero sabe hacer su trabajo (...). Hay que reconocer que Bolivia es el segundo mejor país de Latinoamérica (en inclusión financiera), pero hoy vemos que está cayendo un poco la cartera de microfinanzas, quizás porque se está haciendo algo mal, creando alguna ley o entorpeciendo las operaciones de ese segmento que siempre fue líder en el país.
— ¿Cuáles serían los riesgos?
— La banca contribuye muchísimo con las utilidades, impuestos, renta y fondos de garantía que hay en un país, y todo eso genera ingresos. Si no hay beneficio para la banca no va a haber nunca beneficio social, si al final los bancos comienzan a tener pérdidas ahí no va a haber plata para nadie.
Perfil
Nombre: Giorgio Trettenero Castro
Profesión: Economista
Cargo: Secretario General de Felaban
Economista con 30 años en la industria bancaria
Obtuvo su título en Economía en la Universidad de Lima y una maestría en Administración de Negocios con especialización en Finanzas en la Escuela Superior de Administración de Negocios de Perú. Cuenta con 30 años de experiencia en el sector financiero multinacional, principalmente en las áreas de comercio y riesgos, en negocios de venta al por menor y microempresa, en bancos y financieras de países como Perú, Chile y Colombia. Es el titular de la Federación Latinoamericana de Bancos (Felaban) desde 2011. Será parte del congreso que se realizará en Bolivia en octubre, en el que se presentarán 28 expositores y siete temas de inclusión y seis de educación financiera.
— ¿Cuál es su evaluación sobre el desarrollo de las entidades bancarias en América Latina?
— La banca ha hecho muy buenos trabajos de la mano de los supervisores bancarios. Aprendimos de los hechos del pasado. Ahora somos una banca que cumple los estándares mínimos de Basilea (requerimientos de capital necesario para asegurar la protección de las entidades frente a los riesgos financieros y operativos); somos una banca líquida, lo cual es muy bueno porque nos permite seguir creciendo, seguir colocando nuestros fondos; y somos una banca rentable, quizás un poco menos que antes debido a que algunos países tienen leyes un poco más complejas que otros. Pero en general esta rentabilidad nos ha ayudado a capitalizarnos más en los dos últimos años, a invertir en nuevas tecnologías a acercarnos a nuestros clientes y poder hacer las reservas para posibles previsiones. Ojalá eso se mantenga as porque es parte de la solidez del sistema financiero y de la economía de cada país (...). En general hemos crecido mucho, la banca ha hecho un gran esfuerzo, hemos abierto mucho más cajeros automáticos, nuestro personal se ha multiplicado por 20, nos hemos acercado mucho más a la gente. Por ese lado nos está yendo muy bien.
— ¿Cuenta con indicadores promedio sobre el crecimiento de cartera, depósitos y utilidades?
— En términos reales estamos creciendo más o menos los últimos diez años a tasas promedio de dos dígitos, 17 o 18% en cartera, por ejemplo, pero eso va a caer este año por la crisis mundial, aunque siempre vamos a estar por arriba de los dos dígitos. La colocación (de créditos) creo va a seguir empujando y siendo el eje de las economías de nuestros países.
— ¿Cuál es la situación de la inclusión financiera en la región?
— De acuerdo con una encuesta del Banco Mundial hecha a 150 países, la población latinoamericana mayor a 15 años con una cuenta formal aumentó de 28% en 2011 a 51% el año pasado, lo que deja a América Latina por encima de regiones como Asia del Sur (46%), África (34%) y Medio Oriente (14%). Esto es muy bueno porque ha sido un trabajo conjunto entre la banca, los supervisores y los gobiernos. Claro que aún estamos lejos de Asia del Este (69%) y la OCDE (Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos, que agrupa a 34 países), que tiene 94%. Ahora, no podemos seguir creciendo más porque hay tres barreras en la región: la pobreza, la informalidad y la cantidad de documentos que se piden (para acceder al servicio financiero). En nuestros países tenemos pobreza y pobreza extrema, las hemos bajado muchísimo, pero es más difícil que la gente muy pobre tenga una cuenta si tiene que escoger entre poner un depósito o comer. Por otro lado está la informalidad, la plata queda fuera de los bancos. También está la cantidad de documentos que se piden para abrir una cuenta. En algunos países, por ejemplo, se niega el crédito a las microempresas porque no tienen documentos auditados.
— ¿Cuáles son las perspectivas que tiene Felaban sobre la actual situación económica?
— Este es un hecho de reacomodo, de ciclo. No es normal que se genere una tormenta tan perfecta en Europa y Asia. Lo único bueno es que la economía de Estados Unidos ha tenido un crecimiento de 3,7% en el último trimestre, lo cual es buenísimo porque puede ser la luz al final del túnel.
— ¿Qué se debe hacer para que esta situación no afecte tanto a la banca latinoamericana?
— El problema de fondo es que en los últimos años nuestros países, en lugar de diversificar su producción, agregar valor e invertir en educación, tecnología e infraestructura, se dedicaron a vender materias primas. Ahora se cayó la demanda, nos compran menos, bajaron los precios y tenemos menos exportaciones en valor y monto, mientras que nuestras importaciones siguen igual, lo cual va a generar un déficit de la balanza comercial que debemos corregir hoy, no mañana. Debemos adoptar juntos medidas de largo plazo, no de un gobierno sino de una política de largo plazo que mejoren la eficiencia y la competitividad y eso no se logra de un día para otro, se necesita estabilidad jurídica y abrir las puertas para a la inversión extranjera directa que se está yendo de algunos países.
— En este contexto macroeconómico, ¿cómo puede ser más competitiva la banca?
— Sin las barreras que hoy le han puesto. Algunos países le ponen topes a las tasas de interés que hacen que algunos segmentos del mercado lleguen a registrar pérdidas u obligan a los bancos a colocar (créditos) sin medir el riesgo ni los costos. Eso, al final, puede descapitalizar a la banca y hacer que gane menos y, por lo tanto, invierta menos en tecnología o que no pueda hacer previsiones para cubrir las deudas.
— ¿La Ley de Servicios Financieros permite o no que la banca boliviana sea competitiva?
— No hablo de Bolivia, hablo de cualquier país en el mundo donde hay toda una serie de tratados y estudios que demuestran que cuando uno mete la mano en las tasas de interés al final el efecto es inverso, al final se generan distorsiones y eso tiene muchísimos más riesgos que beneficios (...). Lo que sí tengo claro es que con medidas de iliquidez no se generan proyectos rentables (...). Creo que si uno quiere que la banca crezca y se desarrolle debe tener más libertades, porque el banquero sabe hacer su trabajo (...). Hay que reconocer que Bolivia es el segundo mejor país de Latinoamérica (en inclusión financiera), pero hoy vemos que está cayendo un poco la cartera de microfinanzas, quizás porque se está haciendo algo mal, creando alguna ley o entorpeciendo las operaciones de ese segmento que siempre fue líder en el país.
— ¿Cuáles serían los riesgos?
— La banca contribuye muchísimo con las utilidades, impuestos, renta y fondos de garantía que hay en un país, y todo eso genera ingresos. Si no hay beneficio para la banca no va a haber nunca beneficio social, si al final los bancos comienzan a tener pérdidas ahí no va a haber plata para nadie.
Perfil
Nombre: Giorgio Trettenero Castro
Profesión: Economista
Cargo: Secretario General de Felaban
Economista con 30 años en la industria bancaria
Obtuvo su título en Economía en la Universidad de Lima y una maestría en Administración de Negocios con especialización en Finanzas en la Escuela Superior de Administración de Negocios de Perú. Cuenta con 30 años de experiencia en el sector financiero multinacional, principalmente en las áreas de comercio y riesgos, en negocios de venta al por menor y microempresa, en bancos y financieras de países como Perú, Chile y Colombia. Es el titular de la Federación Latinoamericana de Bancos (Felaban) desde 2011. Será parte del congreso que se realizará en Bolivia en octubre, en el que se presentarán 28 expositores y siete temas de inclusión y seis de educación financiera.
Valores, de los que no se transan, pero valen
El comportamiento de las empresas e industrias no había estado tan vigilado antes. Su conducta no era un tema de reflexión en tanto generaran empleos, inversión y desarrollo económico.
Poco a poco, y con el avance de las tecnologías de la información, sí lo fue. Cómo se conseguía el producto y con qué efectos y consecuencias fueron los temas de discusión en el debate social. Los grandes errores de estas empresas se entendían y, probablemente lo eran, como resultado de un sistema de valores frágil.
Una ética interna incumplida y una moral muy relajada han sido conceptos asociados a las grandes corporaciones desde hace por lo menos un par de décadas antes del cambio de siglo.
La etiqueta no les llegó gratuitamente: el comportamiento de muchas de ellas sirvió de contundente evidencia. Accidentes industriales, derrames petroleros, conflictos con comunidades, acusaciones de racismo institucional y homofobia les han dado un rostro poco confiable.
Las empresas grandes y exitosas, esas cuyas acciones en la bolsa cotizaban por el tamaño y la expansión de sus operaciones, comenzaron a cotizar mal en el mercado social; allí sus valores caían en picada. La confianza era un valor que se les quitaba paulatinamente, la transparencia y la honestidad y la equidad les aparecían en negativo. Se establecieron resguardos ideológicos y morales respecto de su comportamiento fuera de sus países "madre”.
Por supuesto, el terreno venía bien sembrado de contradicciones apuntadas por la izquierda latinoamericana en tiempos de Guerra Fría. Y a ello se le sumaron hechos realmente vergonzosos. Para muestra un botón: la noche del 2 de diciembre de 1984, 40 toneladas de gases letales fueron liberadas al ambiente en un accidente ocurrido en una fábrica de pesticidas de la empresa estadounidense Union Carbide en Bhopal, India.
En apenas tres días, 8.000 personas murieron por la exposición directa a los gases y 10.000 en las primeras semanas. Quedaron con una herencia tóxica más de medio millón de personas, pues el desastre había contaminado las fuentes hídricas de la pequeña población.
¿Y por qué termina siendo éste un caso ético antes que técnico? Más tarde se conoció que un simple paño húmedo sobre boca, nariz y ojos habría evitado la muerte a muchas de esas víctimas. Pero la empresa jamás lo comunicó. No hizo conocer los riesgos, se centró en los supuestos beneficios que se asociaban al desarrollo con más inversión y fuentes de empleo.
Teniendo ése y otros casos pegados a la retina, los actores sociales comenzaron a apuntar hacia lo "bueno” y lo "malo” que hacían las empresas en general. Las relaciones volvían a establecerse en torno a valores y no alrededor del beneficio o el costo. Los cuestionamientos girarían alrededor de conceptos relacionados a la bondad o maldad de las acciones o los productos. Elementos claramente alejados de una lógica racional.
Cambiaba el formato de las relaciones entre entidades y personas; el ser humano con la naturaleza; el ciudadano con el Estado y viceversa; clientes y oferentes de productos y servicios; y empresas con la sociedad en general.
Los medios de comunicación tradicionales actuaban como amplificadores de estas nuevas relaciones y sensaciones que abrigaban interpelaciones directas al comportamiento ético y no sólo económico de las empresas. La aparición de medios digitales y redes sociales fortaleció el nuevo modelo de acción social. Se tejieron redes entre agrupaciones, activistas y ciudadanos y, como leche hervida, subió la presión sobre la reputación empresarial. Se formaron y crecieron causas grandes, medianas y chicas. Todas impulsadas por convencidos creyentes, y todas escudriñando el alma de las empresas, es decir, su sistema de valores.
Las causas de este siglo se propagan bien, cruzan fronteras, franquean idiomas e idiosincrasias. Actúan de forma conectada y su objetivo es movilizar, llamar a la acción arrancando pronunciamientos públicos, coleccionando firmas, organizando manifestaciones y acciones de hecho destinadas a afectar de alguna manera el accionar factual de las empresas o instituciones públicas o privadas.
Ése es el valor de la reputación, frágil cuando la coherencia entre acción y promesa se rompe. Cuidar esa congruencia es la tarea de las empresas que buscan cotizar en el sistema de valores de la gente, también.
* La autora es especialista en
comunicación estratégica.
Poco a poco, y con el avance de las tecnologías de la información, sí lo fue. Cómo se conseguía el producto y con qué efectos y consecuencias fueron los temas de discusión en el debate social. Los grandes errores de estas empresas se entendían y, probablemente lo eran, como resultado de un sistema de valores frágil.
Una ética interna incumplida y una moral muy relajada han sido conceptos asociados a las grandes corporaciones desde hace por lo menos un par de décadas antes del cambio de siglo.
La etiqueta no les llegó gratuitamente: el comportamiento de muchas de ellas sirvió de contundente evidencia. Accidentes industriales, derrames petroleros, conflictos con comunidades, acusaciones de racismo institucional y homofobia les han dado un rostro poco confiable.
Las empresas grandes y exitosas, esas cuyas acciones en la bolsa cotizaban por el tamaño y la expansión de sus operaciones, comenzaron a cotizar mal en el mercado social; allí sus valores caían en picada. La confianza era un valor que se les quitaba paulatinamente, la transparencia y la honestidad y la equidad les aparecían en negativo. Se establecieron resguardos ideológicos y morales respecto de su comportamiento fuera de sus países "madre”.
Por supuesto, el terreno venía bien sembrado de contradicciones apuntadas por la izquierda latinoamericana en tiempos de Guerra Fría. Y a ello se le sumaron hechos realmente vergonzosos. Para muestra un botón: la noche del 2 de diciembre de 1984, 40 toneladas de gases letales fueron liberadas al ambiente en un accidente ocurrido en una fábrica de pesticidas de la empresa estadounidense Union Carbide en Bhopal, India.
En apenas tres días, 8.000 personas murieron por la exposición directa a los gases y 10.000 en las primeras semanas. Quedaron con una herencia tóxica más de medio millón de personas, pues el desastre había contaminado las fuentes hídricas de la pequeña población.
¿Y por qué termina siendo éste un caso ético antes que técnico? Más tarde se conoció que un simple paño húmedo sobre boca, nariz y ojos habría evitado la muerte a muchas de esas víctimas. Pero la empresa jamás lo comunicó. No hizo conocer los riesgos, se centró en los supuestos beneficios que se asociaban al desarrollo con más inversión y fuentes de empleo.
Teniendo ése y otros casos pegados a la retina, los actores sociales comenzaron a apuntar hacia lo "bueno” y lo "malo” que hacían las empresas en general. Las relaciones volvían a establecerse en torno a valores y no alrededor del beneficio o el costo. Los cuestionamientos girarían alrededor de conceptos relacionados a la bondad o maldad de las acciones o los productos. Elementos claramente alejados de una lógica racional.
Cambiaba el formato de las relaciones entre entidades y personas; el ser humano con la naturaleza; el ciudadano con el Estado y viceversa; clientes y oferentes de productos y servicios; y empresas con la sociedad en general.
Los medios de comunicación tradicionales actuaban como amplificadores de estas nuevas relaciones y sensaciones que abrigaban interpelaciones directas al comportamiento ético y no sólo económico de las empresas. La aparición de medios digitales y redes sociales fortaleció el nuevo modelo de acción social. Se tejieron redes entre agrupaciones, activistas y ciudadanos y, como leche hervida, subió la presión sobre la reputación empresarial. Se formaron y crecieron causas grandes, medianas y chicas. Todas impulsadas por convencidos creyentes, y todas escudriñando el alma de las empresas, es decir, su sistema de valores.
Las causas de este siglo se propagan bien, cruzan fronteras, franquean idiomas e idiosincrasias. Actúan de forma conectada y su objetivo es movilizar, llamar a la acción arrancando pronunciamientos públicos, coleccionando firmas, organizando manifestaciones y acciones de hecho destinadas a afectar de alguna manera el accionar factual de las empresas o instituciones públicas o privadas.
Ése es el valor de la reputación, frágil cuando la coherencia entre acción y promesa se rompe. Cuidar esa congruencia es la tarea de las empresas que buscan cotizar en el sistema de valores de la gente, también.
* La autora es especialista en
comunicación estratégica.
sábado, 5 de septiembre de 2015
El envase, vendedor silencioso
Las industrias destinan un buen porcentaje de sus presupuestos para el estudio y diseño de sus envases, debido a que es la cara visible del producto que ayuda a distinguir este de otros artículos del mismo sector, además de proteger el contenido y facilitar su transporte.
¿Qué es un envase? "El envase es el recipiente de cualquier material y forma que adopte, destinado a contener mercancías para su empleo. El envase protege lo que vende y vende lo que protege, denominándose también como el vendedor silencioso, por ende el envase es el mensaje directo que el vendedor transmite al consumidor", definió Rodrigo Mercado, gerente general de Tetra Pack.
El ejecutivo explicó que las propiedades del envase son: proteger el producto, merchandising (atraer la atención de los clientes), facilitar el consumo, comodidad para el transporte y brindar valor de postventa (uso del envase vacio como recipiente).
La situación en bolivia. Mercado también comentó que las empresas e industrias bolivianas han comenzado a dar la importancia que se merece al envase, por cuanto buscan tener un recipiente llamativo y que brinde protección a sus productos.
Por su parte, Rafael Rivas, gerente técnico de la Cámara de Exportadores de Santa Cruz (Cadex), acotó que la industria del empaque y envase en Bolivia aún se está desarrollando, toda vez que estas factorías no están al nivel de las industrias de países vecinos.
"Quedan varios retos para este sector pueda desarrollarse y abarcar toda la demanda interna", señaló el representante de la Cadex.
Prefieren importar. El Instituto Boliviano de Comercio Exterior (IBCE) dio a conocer que Brasil es el principal mercado de donde los empresarios importan envases para sus productos, debido a que no pueden encontrar los que precisan en el mercado interno.
Asimismo, otro de los proveedores son China, Colombia, Canadá y Estados Unidos.
¿Qué es un envase? "El envase es el recipiente de cualquier material y forma que adopte, destinado a contener mercancías para su empleo. El envase protege lo que vende y vende lo que protege, denominándose también como el vendedor silencioso, por ende el envase es el mensaje directo que el vendedor transmite al consumidor", definió Rodrigo Mercado, gerente general de Tetra Pack.
El ejecutivo explicó que las propiedades del envase son: proteger el producto, merchandising (atraer la atención de los clientes), facilitar el consumo, comodidad para el transporte y brindar valor de postventa (uso del envase vacio como recipiente).
La situación en bolivia. Mercado también comentó que las empresas e industrias bolivianas han comenzado a dar la importancia que se merece al envase, por cuanto buscan tener un recipiente llamativo y que brinde protección a sus productos.
Por su parte, Rafael Rivas, gerente técnico de la Cámara de Exportadores de Santa Cruz (Cadex), acotó que la industria del empaque y envase en Bolivia aún se está desarrollando, toda vez que estas factorías no están al nivel de las industrias de países vecinos.
"Quedan varios retos para este sector pueda desarrollarse y abarcar toda la demanda interna", señaló el representante de la Cadex.
Prefieren importar. El Instituto Boliviano de Comercio Exterior (IBCE) dio a conocer que Brasil es el principal mercado de donde los empresarios importan envases para sus productos, debido a que no pueden encontrar los que precisan en el mercado interno.
Asimismo, otro de los proveedores son China, Colombia, Canadá y Estados Unidos.
viernes, 4 de septiembre de 2015
El Country Manager y su importancia en la empresa
Adaptarse a un mercado es imprescindible y contar con un equipo que conozca la cultura y el qué hacer de los consumidores y clientes locales es clave para que una empresa pueda implantarse con éxito en un mercado determinado. Es por estas circunstancias que las grandes empresas e industrias necesitan contar con un Country Manager, que gestione sus operaciones, desarrolle negocio y aumente sus rentabilidades dentro de una región o país en específico.
¿Qué es El Country Manager? Ariel Plabnik, country manager Argentina, Bolivia y Uruguay de Kingston, comentó que quien está en este cargo es la persona responsable de llevar adelante las tareas comerciales de una marca en uno o más países.
"En mi caso, soy country manager para Argentina, Bolivia & Uruguay, por lo que tengo la responsabilidad comercial de llevar adelante el negocio de Kingston en esos tres países", dijo Plabnik.
Por su parte, Esteban Hachiya, country manager Bolivia & Perú de Panasonic, añadió que también se encarga de verificar el tama publicitario, las presentaciones de productos, ver el tema logístico, atención a los distribuidores mayoristas potenciales y ampliar la covertura de los productos velando por la correcta distribución de los productos de su empresa.
¿A quién rinde informes? Plabnik indicó que generalmente tiene un Gerente Regional o Regional Manager a quien se reporta todas las acciones, planes y resultados.
¿Que tipos de empresas deben contar con este profesional? Plabnik y Hachiya coinciden en que generalmente las compañías internacionales o también denominadas transnacionales que operan en muchos países del mundo y por consiguiente, necesita contar con personal especializado en diferentes regiones o países específicos para poder tener presencia local constantentemente.
¿Qué es El Country Manager? Ariel Plabnik, country manager Argentina, Bolivia y Uruguay de Kingston, comentó que quien está en este cargo es la persona responsable de llevar adelante las tareas comerciales de una marca en uno o más países.
"En mi caso, soy country manager para Argentina, Bolivia & Uruguay, por lo que tengo la responsabilidad comercial de llevar adelante el negocio de Kingston en esos tres países", dijo Plabnik.
Por su parte, Esteban Hachiya, country manager Bolivia & Perú de Panasonic, añadió que también se encarga de verificar el tama publicitario, las presentaciones de productos, ver el tema logístico, atención a los distribuidores mayoristas potenciales y ampliar la covertura de los productos velando por la correcta distribución de los productos de su empresa.
¿A quién rinde informes? Plabnik indicó que generalmente tiene un Gerente Regional o Regional Manager a quien se reporta todas las acciones, planes y resultados.
¿Que tipos de empresas deben contar con este profesional? Plabnik y Hachiya coinciden en que generalmente las compañías internacionales o también denominadas transnacionales que operan en muchos países del mundo y por consiguiente, necesita contar con personal especializado en diferentes regiones o países específicos para poder tener presencia local constantentemente.
martes, 1 de septiembre de 2015
El líder debe construir una empresa en la que la gente quiera permanecer’
— ¿Qué significa ser líder?
— Un líder es una persona que plantea una visión diferente de la que hay en el contexto inmediato, una persona que no genera seguidores, sino otros líderes.
— ¿Cuáles son las claves para ser un líder exitoso?
— La visión de futuro, la agudeza y la flexibilidad. La mayoría de las personas tiene muy claro qué es lo que no quiere, eso es muy fácil, pero el líder se diferencia por tener claro qué es lo que quiere: esa es la visión, en ese elemento radica gran parte del cambio. La agudeza es la capacidad de mantener la visión a futuro entendiendo lo que está pasando en el entorno inmediato. La flexibilidad es la capacidad de cambiar los diferentes caminos para alcanzar nuestra visión, pero sin cambiarla.
— ¿Cómo se mide el éxito del liderazgo en una empresa?
— Por la cantidad de personas que están esperando para trabajar en ella. El líder debe tener la habilidad de crear estados de ánimo lo suficientemente altos para que la gente eficiente quiera permanecer en la empresa, debe construir un mundo en el que esas personas quieran permanecer. Hoy, por ejemplo, la empresa está tomando espacios que tradicionalmente pertenecían a las universidades e institutos educativos, porque ya no es suficiente un salario, ahora la gente altamente efectiva quiere que se la capacite. No hay que tener miedo a que la gente capacitada se vaya de la empresa, sería peor que la gente que se queda no esté capacitada.
— ¿El liderazgo es el mismo en empresas grandes y pequeñas?
— En las empresas más pequeñas es más fácil, porque el líder —el creador de la cultura de una empresa, de cómo se hacen las cosas en ella— está cerca de sus colaboradores y puede generar cultura mucho más fácilmente.
— ¿Qué necesitan incorporar los líderes de las micro y pequeñas empresas en sus equipos para superar estos tiempos de recesión económica?
— En momentos de grandes huracanes, hay empresas que levantan paredes y otras que construyen molinos. Veamos estos momentos como una oportunidad que las empresas de un país pueden capitalizar si trabajan en comunidad. Tienen que unirse para buscar una identidad, distribuir la riqueza y buscar nuevos mercados. No pueden seguir vendiéndose entre ellas. La crisis China va a impactar a todos, pero a muchos va a impactar positivamente.
— ¿Cómo se pueden superar las limitaciones?
— Primero, los seres humanos podemos lograr lo que creemos. Si yo creo que no puedo, voy a tener razón, y si yo creo que puedo, también voy a tener razón. El tema es cómo trabajar las creencias y eso lo hacemos primero identificando y luego cambiando palabras generalizadoras como “nunca”, “todos”, “siempre” y “jamás”. Ejemplo: La creencia de que “los bolivianos siempre tuvieron que emigrar” se comienza a desmantelar cuando la convertimos en una pregunta, “¿Los bolivianos siempre tuvieron que emigrar?”, con la que nos damos cuenta de que no fue así “siempre”. Cuando hacemos ese trabajo nos damos cuenta de que tenemos otras posibilidades. Un segundo aspecto es desafiarse a uno mismo y a su equipo con cosas que no se hicieron antes, salir a tomar pequeños retos que nos hagan dar cuenta de que sí podemos. Además, hay que evitar los contextos tóxicos en los que está tan arraigada la cultura del no poder.
— La cultura empresarial debe ser algo más integral...
— Debe ser algo más transversal. Coca-Cola trabaja en lo que es la cultural de la felicidad, no está vendiendo una gaseosa, está vendiendo un beneficio, un estado de ánimo, eso es lo fundamental.
— ¿Y la cultura boliviana?
— En Bolivia se pasan de humildes (...). Creo que el gran trabajo en el país es elevar con mucho amor la autoestima de los bolivianos sin dejar de lado las cosas buenas que los caracterizan.
— ¿La educación es el factor clave que puede cambiar esta forma de sentir del boliviano?
— Sí, pero recordemos que la educación se da en la casa y la instrucción en la escuela. El gran trabajo que tenemos que hacer está en la casa y hay poco tiempo. Luego, se debe trabajar velozmente en políticas que tenga como base saber ¿quién soy?, ¿a dónde voy? y ¿para qué quiero ir ahí? Si trabajamos toda la estructura del país con las respuestas a estas tres preguntas tendremos un mundo asegurado diferente.
Perfil
Nombre: Israel Cinman
Cargo: Director del Instituto Cinman
Especialista en liderazgo
El especialista en posicionamiento de compañías para el liderazgo sustentable entrenó en los últimos 20 años a cientos de dirigentes de empresas internacionales como Chrysler, Philips, Cannon, Shaklee, Coca-Cola, Holcim-Suiza, BMW, Ford, Citibank, Arcor y American Express, así como a funcionarios gubernamentales, judiciales y sindicales, y a deportistas de alto rendimiento, entre otros. El argentino es escritor y premio “Ingenio” de la Editorial Atlántida y creador del método SIC (Sistema Integrativo Comunicacional) que benefició al menos a 70.000 personas, las que adquirieron herramientas para ejercer un liderazgo exitoso.
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