Ese riesgo es alertado por instituciones y expertos en gestión empresarial, que consideran que para evitar que estas empresas se ‘desintegren’ con el paso del tiempo se debe priorizar un ‘manejo profesional’ en la administración y asignación de cargos priorizando competencias laborales, además de definir reglas claras donde se definan políticas de ingreso, asignaciones salariales, evaluación de desempeño y otros elementos siempre de difícil consenso al interior de las familias, además de planificar con tiempo la sucesión de mando.
Miriam Prado, gerente de Proyectos de Fundes Bolivia indica que la falta de una adecuada planificación del proceso de sucesión o traspaso, tanto del liderazgo como de la administración de la empresa a miembros de la familia es causante del corto ciclo de vida de ese tipo de compañías.
Citó estudios en EEUU que señalan que sólo el 30% de los negocios pasan a la segunda generación y un 10% a la tercera. Considera que es importante la educación y experiencia empresarial de los hijos además del plan de retiro y elección del sucesor.
Santiago Dodero, director ejecutivo del Instituto de la Empresa Familiar de ADEN Business School y autor de varios libros sobre el tema, considera que uno de los síntomas de quiebra de esas empresas está relacionado con el proceso de incorporación de los hijos a la empresa familiar.
“El fundador puede mostrar sus competencias con los resultados pero sus descendientes, que se suelen incorporar a la empresa sin que sean evaluadas sus competencias laborales, ocasionan situaciones injustas al juntar hermanos muy capacitados con otros no tanto”, alertó.
Según Dodero, la situación se complica cuando estos consideran que trabajar en la empresa es un derecho por ser miembros de la familia.
A la par, dijo, se generan otros conflictos por los criterios en que se remuneran los puestos de los hijos. Esos, en su criterio, son algunos de los temas tabúes de los que no se hablan en aras de velar por la armonía familiar.
El consultor empresarial Renato Bernhoeft, enfatizó en que no se debe hablar de la profesionalización y sucesión solamente teniendo en cuenta la gestión del negocio. “El fundador no va a dejar para sus herederos sencillamente una empresa o un patrimonio sino una serie de responsabilidades, derechos y deberes de una sociedad constituida por socios que no tuvieron la libertad de escogerse. Por otro lado los herederos se preparan con la falsa idea que van a ser ‘dueños’, como lo era el fundador. En la mayor parte de las veces se han preparado para ser ejecutivos. No tienen la más mínima idea de lo que es ser socio y toda la complejidad que esto implica”, enfatizó.
Análisis de especialistas
Santiago Dodero
“Preparar la sucesión con tiempo”
“Entre las ventajas competitivas de las empresas familiares destaca su agilidad en la toma de decisiones debido a la visión y pasión del fundador que suele conocer muy bien a los clientes. Así puede detectar necesidades antes y trabajar con mayor compromiso. La debilidad de estas empresas reside en la gran vulnerabilidad que tienen ante los conflictos familiares. Lamentablemente, no suelen estar preparadas para abordarlos a tiempo y eso los lleva al fracaso, especialmente para cuando el fundador ya ha fallecido. Entre las empresas familiares exitosas de Latinoamérica sobresalen el grupo Cisneros (que abordó los temas de sucesión a tiempo), la familia Pagani del grupo Arcor (el fundador a pesar de fallecer en un accidente ya había iniciado el proceso de profesionalización de la empresa). También resalta el grupo familiar Gutiérrez de Guatemala (Pollo Campero).
René Salomón
“Continuidad al legado familiar”
“Para que la segunda o tercera generación no desintegre la empresa familiar, no se deben mezclar los problemas familiares con los de la empresa. La elección del nuevo líder puede ser clave así como el mantenerse al día con las herramientas tecnológicas y el desarrollo de nuevas tendencias empresariales productivas y de servicios. En nuestro medio sobresalen las empresas familiares dentro de los sectores agropecuario e industrial. Los grupos familiares de la industria de la cerámica, madera y agroindustria también son ejemplos a destacar porque son empresarios que están dando continuidad al legado familiar e incluso han tenido la habilidad de diversificar”.
Javier Urey
“Privilegiar la competencia laboral”
“Las empresas familiares son importantes en la economía de los países. Se estima que cerca del 80% de las empresas bolivianas tienen un alto componente familiar en su estructura societaria/accionaria y están ligadas a varios sectores. Entre sus problemas: manejo financiero (confundir el dinero de la empresa con el de la familia), falta de claridad al definir procesos sucesorios en el manejo gerencial, fuerte componente afectivo al tomar decisiones de incorporación de familiares a la empresa en ocasiones privilegiando la necesidad familiar de trabajo y no el nivel de competencia y profesionalismo para el cargo y falta de reglas claras). En empresas familiares se destaca Tramontina (Brasil), que cumplió 100 años en la región. Valentín Tramontina, su fundador ha inspirado un exitoso estilo de gestión empresarial. En Bolivia hay muchas empresas destacadas”.
Jorge Nishimura
“Urge claridad en las funciones”
“Jacto fue fundada por Shunji Nishimura en 1948 en Pompéia (San Pablo). Comenzó como un pequeño taller. Nishimura lideró la empresa por 31 años, y sus hijos asumieron la gestión por otros 31 años. Hoy la administra un directorio permaneciendo los hijos en el Consejo de Administración. Jacto emplea a 1.700 personas en el área agrícola. Exporta a más de 100 países. El problema de una empresa familiar es cómo lidiar con las relaciones familiares y con los socios. Cuando no hay claridad en las funciones surge la confusión. Menos del 10% de esas empresas llegan a la tercera generación”.
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