jueves, 13 de julio de 2017

Richard Maloney: Los equipos deben cambiar el “ellos” por el “nosotros”

MOTIVACIÓN | EL LÍDER DE LA EMPRESA DE MEJORA DEL RENDIMIENTO DE PERSONAL CONSIDERADA NÚMERO UNO DEL MUNDO DESTACA LA IMPORTANCIA DE FOMENTAR LAS RELACIONES INTERPERSONALES. RESALTA EL QUE UN GRUPO IDENTIFICADO CON SU EMPRESA SABE ORIENTAR LA DISCIPLINA INDIVIDUAL.

En “guru” internacional del coaching empresarial, especialidad basada en estrategias y técnicas destinadas a potenciar equipos humanos de organizaciones, se apresta a visitar Bolivia. Es el australiano Richard Maloney, fundador y Director Ejecutivo de la célebre Engage & Grow (Involucrase y Crecer). Se trata de la compañía de empoderamiento de talento humano considerada número uno del mundo. Maloney explicó a OH! las características de su programa, citó rangos de resultados de superación conseguidos y recordó experiencias sobre su trabajo con equipos.



OH!: ¿Cuáles son las áreas sobre las que trabaja el sistema Engage & Grow (Involucrase y Crecer) para mejorar el rendimiento y la relación del personal con la empresa?

El sistema Engage & Grow reactiva a los colaboradores mediante el fortalecimiento de su autoestima a través de su contribución; también aumenta su nivel de confianza a través de un enfoque personalizado y sistematizado entre el liderazgo y los colaboradores. Cuando los individuos sienten que están haciendo una diferencia, cuando llegan a conocerse y, por tanto, confían unos en otros, las relaciones y sus desempeños mejorarán continuamente.



OH!: ¿Cómo, bajo qué características de acción, se aborda esas áreas de trabajo?

Hay muchos elementos que componen un programa. Los dos principales que podemos mencionar son: primero, que los participantes son quienes deciden lo que se necesita trabajar para lograr resultados. Por lo tanto se obtiene un sentido de pertenencia en las soluciones planteadas, un compromiso inmediato en su ejecución y el factor rendición de cuentas durante su seguimiento. El segundo elemento es que "forzamos" a la gente a comunicarse a través de un simple ejercicio donde tienen que reportar una cosa nueva que han aprendido acerca de algún colega suyo. También los invitamos a compartir historias sobre sí mismos que destacan cómo se han convertido en la persona que son hoy. Todo esto es realmente poderoso.



OH!: ¿Cuáles son los logros más destacados en esa práctica? ¿Puede contar alguna anécdota en especial?

Casi todos los programas representan logros sobresalientes. Llevamos a cualquier empresa de cualquier lugar del mundo a incrementar el nivel de compromiso de sus equipos de trabajo, de un valor inicial entre 0 por ciento y 20 por ciento hasta alcanzar valores superiores al 50 por ciento, incluso hasta llegar al 100 por ciento. Este incremento va a tener un impacto increíble, no sólo en la empresa sino en las personas quienes forman parte de ella (clientes internos) y quienes tienen alguna relación con ella (clientes externos).

Hemos tenido dos empresas en Australia, que ganaron el “Top 10 Employee Engagement Company of the Year Award", premio otorgado a las 10 mejores empresas con mayor nivel de compromiso laboral para Australia y Nueva Zelanda.

También tuvimos el caso de una empresa en el Reino Unido que incrementó sus ingresos en un 34 por ciento y su nivel de compromiso laboral en un 42 por ciento en sólo 12 semanas. Lo más impresionante en este caso fue que el programa se realizó durante las fechas de Navidad y al ser una empresa de restaurantes este período era el más activo del año. Los participantes pensaron que era un mal momento para implementar el programa, sin embargo, el gerente general decidió que era el momento oportuno y superaron su objetivo de ventas. Uno de los participantes dijo: "Yo estaba escéptico de cómo el taller iba a tener un impacto real en la dinámica de nuestro equipo en la oficina antes de empezar, y creía que la fecha del taller debería cambiarse para después de Navidad. Me sorprendió el impacto que ha tenido en el sentido de unidad del equipo y en el ambiente de colaboración que trajo a la oficina. También creo que su momento fue perfecto para asegurar que el objetivo de ventas en Navidad se alcance con éxito".



OH!: En el trabajo en equipo, ¿hasta qué punto se debe priorizar la relación vertical o la horizontal?

No vemos al equipo como una estructura que deba ser horizontal o vertical; sino como una matriz donde todos están entrelazados. Cada individuo juega un papel y si "falta un ladrillo, todo el edificio puede estar en peligro". Es decir, el liderazgo juega un papel muy importante para asegurar que todas las relaciones sean fuertes y que tengan que liderar el camino por su cuenta. Es muy importante eliminar el concepto de "ellos" y cambiarlo por el de "nosotros", cuando se trata de las relaciones entre el liderazgo y el resto de los colaboradores.



OH!: ¿Cuánto aportan las actividades de camaradería, las reuniones extra laborales, a la fortaleza y debilidad de un equipo?

Al final del día, lo que realmente nos queda son nuestras relaciones. No nuestro dinero, no nuestros trabajos, no nuestros bienes. Un estudio de la Universidad Harvard Business realizado por más de 75 años reveló que el secreto de la felicidad es tener relaciones significativas. Así que lo que realmente importa es crear las oportunidades que van a fomentar esas relaciones, ya sean actividades fuera del trabajo o durante el trabajo. Porque son esas relaciones las que contribuyen a crear el éxito.



OH!: ¿Cómo se puede o debe armonizar o neutralizar rivalidades y hasta enemistades en los equipos de trabajo?

Muchas rivalidades nacen del pobre conocimiento que tenemos de la otra persona. Cuando las personas comparten sus historias y empiezan a conocer mejor a los demás, a menudo se dan cuenta de que no son tan diferentes. Tuvimos un caso en Australia, donde una persona compartió que era adoptado, resultó que una segunda persona se levantó y dijo que también era adoptado e incluso una tercera dijo que también lo era. Estos tres hombres no se llevaban bien antes del programa y luego se dieron cuenta de que tenían mucho más en común de lo que imaginaban. Debido a que se unieron, comenzaron a trabajar juntos más estratégicamente y el negocio creció de facturar 500 mil dólares en el frente de ventas a 6,2 millones.



OH!: Disciplina individual y la de grupo, ¿cómo y cuándo se debe imponer la segunda?

Esta es una pregunta interesante porque a través de nuestro programa el grupo "disciplina" al individuo. Cuando un participante no asiste al taller, cuando no juega su rol que le corresponde, el grupo lo llamará y le reclamará porque no está haciendo su mejor esfuerzo. Es decir, alentamos a los participantes a ayudar a aquellos que se están quedando rezagados. Como ejemplo, cada semana, cada participante debe haber completado su acción individual. Cuando han pasado unas pocas semanas y algunos no están completando su parte, hacemos que sea una responsabilidad colectiva de los participantes comprobar el avance de los demás para ver si alguien necesita ayuda para completar sus acciones.



OH!: ¿Puede hablarnos sobre el trabajo con determinados tipos de idiosincrasia en cuanto a ventajas y desventajas?

Debido a que nuestros programas se basan en neurociencia y Programación Neurolingüística (PNL), cualquier individuo, independientemente de su comportamiento particular, en algún momento será afectado por la sesión. Lo que significa que todo se reduce a una elección si quieren o no subirse al tren. Hemos iniciado programas con participantes que estaban totalmente en contra del programa. Su lenguaje corporal era completamente cerrado, los brazos cruzados, las piernas cruzadas, inclinándose hacia atrás ... Después de tres semanas, máximo cuatro, empiezan a confiar, abren su cuerpo y empiezan a inclinarse hacia adelante porque se dan cuenta de que este programa no es "otro entrenamiento más" y pueden ver los cambios así como la oportunidad para que ellos sean parte de estos cambios. Por lo tanto, diferentes idiosincrasias no afectarán realmente el programa, sino que serán tratadas en alguna etapa del programa.



OH!: Una curiosidad, vi que los niveles van graduados por colores de cinturón: ¿por qué se inspiró en el karate o en algún arte marcial para organizar sus programas?

No me inspiró ningún arte marcial para diseñar el programa, aparte de la terminología del "cinturón", ya que la gente ya estaría familiarizada con esta jerarquía. Pero me inspiré en la industria del deporte especialmente el fútbol reglamentario australiano, en mi experiencia en entrenamiento y en el liderazgo. Muy temprano me di cuenta que la gente estaba muy desmotivada, incluso en los deportes, que es una industria en la que presumiblemente están viviendo su pasión, y sucedía lo mismo en las empresas. También pude ver claramente que el entrenamiento que estábamos entregando no estaba resolviendo completamente el problema. La gente mejoraba, pero no crecía; había una brecha. Esta conciencia y mi búsqueda constante de la comprensión de los seres humanos y cómo trabajamos y mis conocimientos en el coaching y PNL me hicieron dar cuenta de que necesitábamos aprovechar la neurociencia, directamente en la parte inconsciente del cerebro para reactivar a las personas.



Perfil

Richard Maloney
Es un experto en Programación Neurolingüística. Una rica experiencia con equipos deportivos de élite lo llevó a trabajar exitosamente con líderes y empresas en cerca de 70 países. Es ganador de diversos premios y reconocimientos tanto en su país como internacionalmente. Ha escrito el libro “The Minds of Winning Teams: Creating Team Success Through Engagement & Culture” (Las Mentes de los Equipos Ganadores: Creando Equipos Exitosos a Través del Involucramiento y la Cultura). Los próximos 12 y 13 de julio será protagonista de un taller organizado por la empresa EmPULSA en Santa Cruz.

Es un “cero” en las finanzas

Él y tú trabajan y, por supuesto, los dos aportan a la economía del hogar. Hasta acá, todo bien. Como pasa en la mayoría de las parejas, hay un acuerdo tácito (o a veces explícito) por el que uno de los dos se encarga de tomar las riendas administrativas de la casa. Esto es: pagar las cuentas, renovar plazos fijos, ver si hay alguna oportunidad para invertir, controlar los gastos, planificar las vacaciones, separar algo para los ahorros, etc. Pero hace un tiempito, que él se ofreció a hacerlo -y tú aceptaste de buena gana porque digamos que el tema no te apasiona-, estás notando que las cosas no van del todo bien; las facturas vencidas hacen tambalear el presupuesto, nunca llegan cómodos a fin de mes, de pronto te trae ideas ridículas (por no decir impracticables) para emprender negocios nuevos y entonces, algo que podría fluir sin estridencias se vuelve un tema de conflicto. Si en tu pareja pasa algo de este estilo, lo primero es identificar con qué tipo de pareja respecto a las finanzas nos encontramos. Porque no vayas a creer que los hay de un solo tipo.

¿CUÁL ES SU “PROBLEMITA”?

-Es un despilfarrador: él administra como si no hubiera un mañana o como si directamente le “quemara” la plata en las manos y gastarla (aunque sea en cosas absolutamente innecesarias) fuera una obligación. Su lema es: “si la tienes, úsala”; el tema es cuando tú quieres ahorrar para irte de viaje con él o invertirla en algún lado, eso lo estresa.

-Es un desordenado: “uh, se re-venció” es su frase de cabecera cuando le preguntas si pagó las facturas de la casa. Pero es lógico: si no hay chance de que tenga un cajón o un escritorio ordenado, no le pidas que tenga las cuentas pagadas en una carpeta o que se agende cuándo vencen las cosas. Incluso es tan despistado que puede llegar a hacer mal los números y armar un desastre financiero: “¿Ya nos quedamos en cero? ¡Si recién estamos a 15!”.

-Es demasiado arriesgado: ¡él y su espíritu emprendedor son un solo corazón! Te encanta que siempre tenga algún proyecto en la manga, pero te da vértigo que siempre quiera embarcarse en negocios de dudosa rentabilidad o inversiones que son dignas de una peli de ciencia ficción. Tús no quieres cortarle las alas, pero nunca te convencen sus “negocios”.

-Se le va la mano con la “mesura”: por no decir que es un poco amarrete. Para él, cualquier inversión necesaria -por ejemplo, pintar tu casa- es un gasto, entonces siempre termina “pateando” esos proyectos con la excusa de que pueden esperar.

¿CUÁNDO PASA A SER NUESTRO PROBLEMA?

Bienaventuradas las pacientes que dicen simplemente “OK, es de madera con la plata, mejor la manejo yo” y se acabó. Pero si ambos están involucrados en las finanzas de la pareja, entonces el campo de batalla no tarda en armarse: él quiere pagar el mínimo de la tarjeta para sacar el palco anual de su equipo de fútbol, mientras que para ti es una locura. O él prefiere usar efectivo y tú te cansas de decirle que si sacan el aire acondicionado en cuotas sin interés, le ganan a la inflación y disponen de mayor liquidez. O te agarra un ataque cuando él te dice que se va el fin de semana con los amigos a otro departamento a una despedida de soltero... ¡y se gasta la mitad del sueldo en dos días!

Cualquier cosa -un comentario, un gasto no planificado o el olvido de alguna cuenta que quedó sin pagar- puede ser el motivo del estallido. Lo ideal es aprender a conocer qué concepción tiene cada uno del dinero y en qué cosas disfrutan gastarlo (y no desatar la guerra si no coinciden en este punto). También pueden proponer -como medida conciliatoria- que un mes maneje las cuentas uno y al mes siguiente el otro, luego, a fin de año, pueden evaluar qué “administración” fue la más eficaz.

¿QUÉ HACER PARA EVITARLO?

-Anímate a plantear el tema: a veces, para evitar angustias o conflictos, nos callamos y nos conformamos con despotricar en la cena cerca de los hijos..., pero ¡él ni se entera! Busca un buen momento y un buen lugar -no sirve hablar del tema cuando están ocupados o en el medio de otra cosa- y cuéntale qué te pasa: “Me gustaría que nos manejemos así...”, sin gritar ni tratar de imponerte. Es vital que si los dos tienen diferentes formas de entender el dinero, mantengan cuentas por separado y que aporten a un fondo común para los gastos fijos de la casa.

-Investiga qué hay detrás: las peleas o discusiones cotidianas por temas de plata casi siempre son la “punta del iceberg” de otras cosas, mucho más personales. Indaga para ver qué está escondiendo ese reclamo -quizá también debas revisar por qué delegas las finanzas en él y evitas compartir la responsabilidad o hacerte cargo del tema-.

-Busca un plan posible: lo ideal es que juntos desarrollen recursos para solucionar el problema, por ejemplo, intentar bajar alguna aplicación de control de gastos hogareños o sistematizar alguna planilla para registrar en qué gastan y luego poder evaluar en qué se están extralimitando.

-No cristalices tooodo ahí: hay parejas en las que se activa una especie de complicidad inconsciente y se forma un circuito de “excusas para quejarnos todo el día”. Si ya te metiste en la cabeza que él es un cero para los temas económicos, lo más probable es que estés tan pendiente del tema que vivas preguntándole: “¿Pagaste tal cosa?”, “¿y qué vas a hacer con el aguinaldo?” o “¿en qué gastaste que ya nos quedamos en 0 en la cuenta?”. No conviertas el dinero en un tema que arme un “modus operandi” de ti controlándolo a él y él rindiéndote cuentas de lo que hace con cada peso de la economía familiar. Por otra parte, recuerda que quizás él no sea el mejor en las finanzas, pero seguramente tiene otras habilidades. Tal vez haya llegado el momento de que decidas usar personalmente la calculadora.

-Busca ayuda: si ves que las cosas se están saliendo de control, sal de tu omnipotencia y comenta con tu gente más cercana para que te ayude a planteárselo. A veces, un buen amigo de él -con el que tengas cierta confianza- puede ser un buen aliado.

miércoles, 12 de julio de 2017

Rafael de Hoyos: ‘El bono demográfico se puede convertir en una carga para la región’

El economista senior para la Práctica Global de Educación del Banco Mundial llegó a Bolivia para exponer los resultados y conclusiones de Ninis en América Latina, 20 millones de jóvenes en busca de oportunidades, un informe que refleja una problemática económica y social compleja como es la de las personas que ni estudian ni trabajan. El coautor del estudio ofrece algunas pautas de cómo se pueden mejorar los salarios y la empleabilidad de este segmento poblacional en la región.

Uno de cada cinco jóvenes del continente de entre 15 y 24 años de edad ni estudia ni trabaja (nini), lo que representa más de 20 millones de personas, según el informe Ninis en América Latina, que incluye a 15 países de la región, excepto Bolivia. Entre 1992-2015, “la proporción de ninis disminuyó de 23 a 19,8%, pero el número absoluto aumentó en 2 millones” a pesar del buen desempeño económico de la región durante la primera década del siglo, con altas tasas de crecimiento y una reducción significativa de la pobreza y la desigualdad, alertó el mexicano Rafael de Hoyos, coautor del estudio.

— ¿Cuáles son las características de los jóvenes que ni estudian ni trabajan?

— Los ninis son una población altamente heterogénea, madres solteras, madres que viven con sus padres, jóvenes que salieron del sistema educativo en el nivel básico y jóvenes que están en una etapa de transición entre un trabajo y otro. Las causas que hay detrás de esa condición son diversas, pero un factor común es su falta de competencias para insertarse de forma exitosa en el mercado laboral y contribuir al desarrollo económico y social de los países.

— ¿Cuáles son las características comunes de los países que han registrado mayores incrementos en el segmento nini?

— Están asociadas a sistemas educativos que tienen problemas serios de abandono escolar en la primaria y secundaria, a un bajo nivel institucional para hacer frente al crimen organizado y a tasas de crecimiento que no son suficientes para generar las oportunidades de empleo adecuados (...). A mayor actividad económica menor porcentaje de ninis.

— ¿Por qué es importante la atención a este segmento?

— Hay al menos tres razones. La primera es que es un fenómeno a través del cual se transmite de una generación a otra la desigualdad y la pobreza. De los 20 millones de ninis que hay en la región el 60% proviene del 40% de los hogares mas pobres, lo que tiene un impacto negativo sobre sus ingresos presentes y futuros. La segunda es que en algunos contextos el fenómeno está vinculado a la criminalidad y a la violencia, sobre todo en el caso de los hombres; y la tercera es que podría impedir que la región se beneficie de la transición demográfica. Desde 2015 hasta 2030 vamos a tener las tasas de dependencia más bajas de nuestra historia, es decir, el porcentaje de niños y adultos mayores será menor en comparación con la proporción de población en edad de trabajar...

— El bono demográfico...

— Así es. Si no damos a nuestros jóvenes habilidades que les permitan contribuir de forma positiva a la productividad y al crecimiento económico, el bono demográfico lejos de representar un rédito se puede convertir en una carga para la región, porque luego va a empezar a haber más adultos mayores. NdE. Esto implica que en el futuro habrá más personas que después de concluir su vida laboral ingresarán al Sistema de Pensiones, pero menos trabajadores activos que deberán aportar para aquellos que se jubilen.

— ¿Las medidas necesarias para evitar esta situación están siendo asumidas en la región?

— Salvo Chile y en alguna medida Perú, los países no han sabido generar las oportunidades y, sobre todo, las competencias para que nuestros jóvenes

—sin importar su condición social— puedan después contribuir a la economía.

— ¿Cómo la tecnología puede ayudar en este problema?

— Desde el punto de vista educativo, puede proveer las habilidades mínimas necesarias, pero no como lo hemos hecho hasta hoy en América Latina, distribuyendo laptops. Nuestras investigaciones, las del BID y otras demuestran que esa política no ha tenido ningún efecto positivo sobre los aprendizajes de los alumnos y, en cambio, sí ha generado una carga fiscal importante para el contribuyente.

— ¿Por qué la dotación de dispositivos móviles no permitió alcanzar resultados positivos?

— El problema es que no se pensó en el modelo pedagógico, se pensó mucho en esta visión optimista

—totalmente desapegada de la realidad— de que si nosotros le damos una laptop a todos los niños, ellos explotando su curiosidad van a empezar a aprender.

— ¿El estudio permite proyectar un mayor o menor número de ninis en los próximos años?

— Si asumimos que las políticas públicas no cambian, podemos proyectar una ligera reducción en el número de ninis, pero eso es simplemente porque la transición demográfica va a hacer que el grupo poblacional de entre 15 y 24 años vaya disminuyendo en los próximos 30 o 40 años.

— ¿Qué recomendaciones realiza el estudio para que la cifra absoluta de ninis no suba?

— La sugerencia más importante es que la política más efectiva es la prevención. Primero hay que destinar recursos humanos y materiales para mejorar la nutrición, la estimulación y la educación temprana de, específicamente, niños de los hogares más marginados, para que cuando éstos ingresen al sistema educativo tengan las condiciones mínimas para aprender. Segundo, hay que garantizar que las escuelas que atienden a nuestros niños más pobres tengan los insumos y lo docentes adecuados para proveerles de una educación de calidad. Pero hoy por hoy, lo que tenemos es precisamente lo contrario. Los niños más pobres que no recibieron estimulación y nutrición llegan a las escuelas que peor funcionan. Entonces, lo que tienes es un sistema educativo que perpetúa y exacerba las desigualdades de origen. Por otra parte, a los actuales ninis hay que proveerles de capacitaciones técnicas cortas para el trabajo que incluyan la generación de habilidades socioemocionales, como el trabajo en equipo, la puntualidad y la perseverancia, entre otras.

Datos:

Nombre: Rafael E. de Hoyos

Profesión: Economista

Cargo: Economista senior del Banco Mundial

Experto:

El premiado experto obtuvo su doctorado en Economía en la Universidad de Cambridge, su maestría en Desarrollo Económico en la Universidad de Sussex y su licenciatura en Economía en la Universidad Autónoma de Nuevo León, en la que también realizó estudios en Derecho. Además de ser autoridad en el Gobierno mexicano, fue investigador de Cambridge, de la ONU y la CEPAL.

martes, 11 de julio de 2017

'Supply Chain Management' y el comercio exterior

Desde que la producción artesanal se transformó a una producción industrial la presión del mercado exigía cada vez mayor velocidad de producción: las exigencias de los clientes hicieron que las empresas tengan que focalizarse en la calidad, en buscar formas de automatizar, tener mayor flexibilidad, responder de mejor manera a los cambios del entorno utilizando prácticas como la terciarización, y finalmente llegar a la consolidación de los negocios, haciéndose necesario que las organizaciones pongan énfasis en la estrategia de competitividad como el “Supply Chain Management” (“Gestión de la Cadena de Suministros”, en español). Hoy en día no solamente las empresas son las que compiten sino también las cadenas de suministros, que compiten unas con otras.

Como señala Michael Nickl, director de Miebach Logística Ltda., la Gestión de la Cadena de Suministros es mucho más que un problema operacional o informático, “Tiene una importancia estratégica porque involucra todas las áreas de la compañía: el manejo del abastecimiento, la demanda, materias primas, fabricación, almacenamiento de inventario, pedidos, ventas, distribución a través de canales, entrega al cliente, logística, recursos humanos, investigación y desarrollo”.

La función de administrar una cadena de suministros involucra todos aquellos procesos de gestión y operaciones locales, nacionales e internacionales necesarios para asegurar que una organización pueda ganar competitividad a partir de los productos que requiere de fuentes externas. Cada organización deberá replantear su planificación estratégica orientada a la generación de valor a través de competencias únicas, obteniendo una ventaja competitiva que sea sostenible en el tiempo, observando la calidad, costo, tiempo, etc.

El concepto de cadena de valor de Michael Porter, tanto dentro como entre empresas relacionadas, ha sido uno de los factores que orientó este cambio de enfoque de la gestión de Supply Chain o Cadena de Suministros. La cadena de valor de Porter representa aquellas actividades estratégicamente importantes que pueden permitir que las empresas logren una ventaja competitiva en el mercado.

Una de las funciones importantes dentro de la cadena de suministros involucra precisamente la adquisición de productos, materiales y/o servicios; es ahí donde juega un rol muy importante el comercio exterior. Muchas veces los proveedores locales y nacionales no satisfacen las necesidades o requerimientos que tiene la empresa, y es cuando se buscan proveedores internacionales, analizando previamente la logística de importación, términos de compra/venta internacional (INCOTERMS) y, por supuesto, la relación beneficio/costo para la empresa.

Para triunfar como integrante de la cadena de suministros, y lograr que esta trabaje como un todo, las empresas hoy en día deben desarrollar acuerdos estratégicos con sus empresas clientes y sus proveedores claves. Esto implica compartir información, trabajar juntos para reducir costos, acortar los tiempos de entrega y construir calidad total en todas las etapas de la cadena de suministros. Como es sabido, uno de los recursos más valiosos que posee una empresa son las personas. En ese sentido, seleccionar al personal idóneo para la gestión de la cadena de suministros será crítico para su éxito.

En definitiva, implementar el concepto de Supply Chain Management o Gestión de la Cadena de Suministros es dar un salto cuantitativo para favorecer la disminución de costos de operación y aumentar la utilidad del negocio, además de llegar de manera más eficiente al cliente final con un precio más competitivo y en el momento justo.

jueves, 29 de junio de 2017

Importancia de diferenciar lo operativo de lo gerencial



Un jefe debe atender la coordinación del trabajo de su personal, normalizando las labores para llegar a los resultados esperados; su actividad principal se enfoca un 70% en el hoy y un 30% en el futuro. El gerente, en cambio, se ocupa de la definición, de la ejecución y realización de la estrategia; se enfoca un 30% en el hoy y un 70% en el futuro, según Franco Bohórquez, contador público MBA del INCAE Business School de Costa Rica y de la Adolfo Ibáñez de Chile.

En los tiempos que corren, una de las características que define a una empresa es la exigencia de competitividad y de profesionalismo a su personal, para poder estar al mismo nivel de la competencia o, si es posible, más alto todavía.

En este marco, resulta difícil poder identificar y diferenciar las necesidades gerenciales y operativas que deben desarrollarse y cumplirse en la organización, sostiene Franco Bohórquez, contador público MBA del INCAE Business School de Costa Rica y de la Universidad Adolfo Ibáñez de Chile.

A partir de ello, muchas veces, por no decir permanentemente, los consejos de Administración, directorios y hasta las juntas de accionistas, peor aún los demás stake holders (grupos de interés que rodean a la empresa), confunden los roles, las responsabilidades y las funciones que deben cumplir los gerentes y los jefes dentro de la compañía, agrega Bohórquez.

De jefes y gerentes

A partir de identificar claramente esos puntos, en criterio de este especialista, no solo es suficiente establecer las diferencias que hay en el nivel salarial entre dichos puestos o en la posición de jerarquía, o en la ostentación del rótulo que tienen, sino también hay que preguntarse qué hace un jefe y qué un gerente.

Bohórquez explica que a un jefe le corresponde atender la coordinación del trabajo de su personal, normalizando las labores para llegar a los resultados esperados; es decir, su actividad principal se enfoca un 70% en el hoy y un 30% en el futuro.

“Sus decisiones son de mediana envergadura que no pueden ser resueltas en la parte operativa sin convertirse en 'cuello de botella', puesto que muchas veces sienten la tentación de estar y resolver 'todo', haciendo que 'todo' pase por ellos”, detalla el profesional a CAPITALES.

Mientras esto ocurre a nivel de jefaturas, las ocupaciones de un gerente tienen que ver principalmente con un rol estratégico, cazando oportunidades, construyendo para impulsar o sostener el crecimiento, alineando a todo su personal hacia los objetivos.

Un gerente motiva y orienta hacia la visión de la empresa.

Además, es el responsable de la definición pero, sobre todo, de la ejecución y realización de la estrategia. Su trabajo se enfoca un 30% en el hoy y un 70% en el futuro, dando énfasis a la sostenibilidad y crecimiento de la empresa.

Bohórquez dice que, en este cargo, la persona debe tener la capacidad y la suficiente personalidad, experiencia y conocimiento para tomar decisiones de gran importancia y alto impacto en la organización, ya sea a nivel del área de su competencia o a nivel integral, si es que se habla de un gerente general.

Evaluación y presupuesto

Una vez que se tienen claramente identificadas las dos diferencias, sobre todo los objetivos que se busca alcanzar, la empresa deberá preguntarse qué título quiere darle al puesto que está buscando o qué necesita del puesto que está por contratar. La respuesta dependerá de esta evaluación y del presupuesto para ese cargo.

“Cabe señalar que lo anterior manifestado no puede ni debe menospreciar las obligaciones que tienen ambos puestos, que son las de generar ganancias para la empresa, pero con la diferencia de que el jefe deberá preguntarse ‘cuánto dinero le haré ganar a la empresa este año’, mientras que el gerente: ‘cuánto dinero le haré ganar a la empresa en los próximo tres o cinco años’”, finaliza Bohórquez.

martes, 27 de junio de 2017

Educación financiera puede mejorar economía familiar

Desde hace cuatro años, varias instituciones financieras desarrollan en el país la implementación de programas de educación financiera en el marco de la Responsabilidad Social Empresarial (RSE) contemplada en la Ley de Servicios Financieros, promulgada en agosto de 2013.

Las entidades bancarias están convencidas de que la educación financiera aumenta la calidad de vida de las personas, ya que preservan no sólo el valor de los recursos de las familias, sino que agregan seguridad.

PROGRAMAS

El Banco Pyme Eco Futuro puso en marcha el programa “Educación financiera sobre Ruedas”, mientras que el Banco Nacional de Bolivia, (BNB) y el Banco de Crédito (BCP) tienen importantes avances en la materia.

Los bancos múltiples dedicaron su esfuerzo a áreas específicas, como los colegios, para impartir ahí la educación financiera, y BancoSol es una de ellas; mientras otras, como BCP también destinó su tiempo al tema, pero a través de la creación de una página web para los jóvenes y niños. Banco Sol incorporó a 350.000 niños y adolescentes a sus actividades de educación con inclusión financiera.

Pero hay otras entidades que optaron por educar a grupos de diversa escolaridad, y no precisamente a sectores específicos. Un estudio de la, Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE), señaló que este tema debería darse a niños a partir de los 12 años, para que se les inculque el ahorro.

martes, 13 de junio de 2017

Campero, familia de pujanza y tenacidad

DE CUNA HUMILDE

Años de lucha y trabajo

La fe, dedicación y el compromiso son los pilares del éxito empresarial de la familia Campero Antezana, que trabajó arduamente para

consolidar su empredimiento.

La historia de esta familia se inicia con Teodoro Campero Siles y Primitiva Antezana Rojas, quienes se conocieron y enamoraron en la provincia de Santiváñez, allá por 1949, cuando eran apenas un par de adolescentes. Se casaron en 1954 y, con el pasar de los años, su dicha se complementaría con la llegada de sus hijos: María Bertha, Nancy, Víctor, quien falleció antes de cumplir los dos años, y Vladimir.

Para Bertha, su padre fue el impulsor de los negocios, “mi papá quedó huérfano desde pequeño y tuvo que trabajar para solventar sus gastos; por eso, era muy despierto en los negocios”.

Al principio, la familia Campero Antezana tenía un pequeño negocio de producción de cal en Santiváñez y su padre se ausentaba mucho para poder comercializar su producto en Cochabamba. Posteriormente, la pareja decidió venirse a vivir a Cercado y abrió su tienda cerca de las avenidas Barrientos y Pulacayo; esta vez, con la venta de cemento, cal y yeso.

En ese entonces Bertha, de nueve años, combinaba su formación escolar con el trabajo, ya que ella se quedaba a cargo del negocio mientras sus padres cumplían otros roles.

Ya cuando la familia estaba instalada en Cochabamba nacería su cuarto hermano, Ángel Campero.

Por aquel entonces, Bertha estaba en el colegio Santa Ana de donde salió bachiller. A sus 19 años, en 1973, comenzó a ver qué iba a estudiar; pero, en aquella época, durante la presidencia de Luis García Meza se cerró la UMSS y tuvo que postergar sus planes de profesionalización para más adelante y su padre fue quien la impulsó a tomar una decisión, estudiar o trabajar; ella se inclinó por la segunda.

Así fue como se animó a abrir la Ferretería Campero, ubicada también en la avenida Barrientos, un negocio propio, al cual se entregaría en cuerpo y alma, incluso atendía los domingos, decisión que la llevó a colocarse delante de la competencia.

“Me iba muy bien, especialmente porque atendía los domingos y, en ese entonces, nadie más abría sus negocios”, recuerda. Ya en esta etapa comenzó a trabajar estrechamente con sus hermanos Nancy y Vladimir, quienes se encargaron de comercializar los productos. Su hermano fue quien diversificó la mercadería en varios ítems, logrando el crecimiento del negocio.

“Mis hermanos fueron mi apoyo y Vladimir se convirtió en mi mano derecha y fue el impulsor del crecimiento de los Campero”, asegura Bertha.

Con el tiempo su hermana se fue a vivir a Santa Cruz junto a su esposo y esa fue una de las razones por las que su hermano Ángel, que tenía solo 12 años de edad, -que ya se ocupaba del negocio de cal, yeso y cemento-, comience a colaborarla.

En 1984, la vida la sorprendería gratamente con la llegada de su primogénita, a quien llamó Vivian. Por ella decidió trabajar con más ahínco para hacer crecer su negocio y así fue, Vladimir se encargó de cambiar el nombre y la razón social a Importadora Campero.

Pasaron algunos años, llenos de esfuerzo, sacrificio y trabajo arduo.

En 1990 la familia vivió una tragedia,

la muerte de Vladimir en un accidente de moto, cuando iba con su hermano y compañero de negocio.

“Fue uno de los momentos más duros de mi vida. Con el tiempo todos pensaban que el negocio caería; pero, en ese momento, tomé la decisión de seguir. Yo empecé el negocio y lo seguiré manteniendo me repetía, una y otra vez”, recuerda Bertha.

Ese mismo año, también llegaría un poco de paz a su vida, cuando contrajo nupcias con Ervin Gonzáles, con quien sigue casada hasta la fecha y tienen dos hijos: David y Leonardo.

la vida me enseñó a luchar

Al igual que todos los hermanos de la familia Campero Antezana, Ángel también aprendió a llevar su negocio desde muy joven.

Cuando salió bachiller del colegio “6 de Junio”, ya trabajaba junto a su hermana. Poco a poco, se convirtió en el nuevo compañero de trabajo y brazo derecho de Bertha.

En 1989, Ángel contrajo nupcias

y de su unión nacieron Bladimir,

Miguel Ángel y Javier Alexander.

A la par de la consolidación de su familia, la empresa también vivía una etapa de prosperidad. Durante ese tiempo, comenzaron a abrir varias sucursales.

Paralelamente a su trabajo, Ángel seguía en la Universidad Mayor de San Simón, en la Facultad de Auditoría, “No podía estudiar, como lo haría otro joven, ya tenía un hogar y debía mantenerlos”, afirma Ángel.

Sus ansias de superación lo llevaron

a matricularse en Auditoría, carrera

de la cual egresó el 2000.

“Estudiaba de madrugada y en horarios de trabajo; no sé cuántas veces dejé materias por concretar los negocios”, recuerda.

Cuando la empresa estaba consolidándose y comenzaba su proyección nacional, el 14 de abril de 2011, falleció el patriarca de la familia, don Teodoro. Esta fue una etapa muy complicada para toda la familia, porque estaban acostumbrados a contar con sus hábiles consejos administrativos y también su suspicacia con los negocios; pero, aún así, llenos de dolor, los dos hijos, siguieron con los planes de expansión.

Vientos de pasión y cambio

Mejores tiempos fueron los que atravesaron en 2012, cuando la empresa se convirtió en sponsor del club Jorge Wilstermann. Tanto Bertha como Ángel aseguran que la familia siempre apoyó al equipo de sus amores; pero la decisión de Ángel de asumir la presidencia fue sorpresiva para todos.

Es así como el 13 de junio de 2012, durante una asamblea extraordinaria de socios se eligió al empresario como el nuevo presidente del club.

Parecía que todo estaba marchando sobre ruedas; pero, en febrero de 2013 la familia tendría que enfrentar un nuevo problema, cuando Ángel sufrió un accidente en el templo de la Virgen de Surumi. En esa ocasión, el dirigente aviador tuvo que ser intervenido quirúrgicamente para salvar su vida.

devoción y esperanza

La familia Campero Antezana siempre manifestó su devoción hacia la Virgen de Surumi, cuya capilla está ubicada a cinco kilómetros de la plaza de Santiváñez. Fue precisamente a esa imagen que los Campero acudieron para encomendar la vida de su hijo y hermano. Un milagro que la Virgen les concedió y lo mantuvo con vida e incluso con un pronóstico alentador. Al año siguiente, la familia hizo construir una nueva capilla, manteniendo el altar para la Virgen de Surumi.

Viento en popa

Han pasado cuatro años de aquella ingrata situación y luego de varias terapias el empresario recuperó su salud, gracias al empeño y tenacidad de sus hermanas, quienes al igual que su madre velaron por él, de día y de noche.

Desde entonces, la familia se unió mucho más para seguir a la cabeza de su rubro empresarial. Una tarea que fue cumplida a cabalidad por la gestora y líder del emprendimiento. Desde entonces pocas cosas cambiaron en la familia, más al contrario se unieron más. Hoy por hoy la tercera generación de Campero ocupa cargos de relevancia dentro de la empresa, con la misión de seguir desarrollando el liderazgo empresarial de la región.

Éxito

Importadora Campero tiene más de 40 años de actividad, aunque nació como ferretería.

Este negocio sigue creciendo y, a la fecha, incursionó en la fabricación de tubos estructurales para la metalmecánica.

Herencia



Los Campero Antezana no solo heredaron la fortaleza y el espíritu emprendedor de sus progenitores, sino también la creencia religiosa de sus ancestros, quienes comenzaron con la devoción de la Virgen de Surumi, en la localidad de Santiváñez.

En 2013, durante la entrega de la nueva capilla estuvo presente el monseñor Tito Solari, quien se hizo cargo de la primera homilía

y de la bendición.

Sucursales



Lejos quedaron aquellos años en que la familia gerentaba una pequeña ferretería.

En la actualidad, la Importadora Campero cuenta con 10 sucursales en Cochabamba, dos en La Paz, una en Sucre, Tarija y Trinidad.