domingo, 30 de junio de 2019

Samuel Doria Medina Monje: “Es importante entender que Los Tajibos es emblemático”

El gerente de operaciones y comercial del hotel habla de las inversiones que han potenciado su marca. Y vienen más: pronto el restaurante Factory se incorpora

Sabían que estaban haciéndose cargo de un hotel emblemático de Santa Cruz, como cuando se hereda una alhaja familiar a la que hay que venerar y poner en el sitial más alto. Así lo entendió el grupo inversionista del empresario Samuel Doria Medina, cuando adquirió el 78% de las acciones del hotel Los Tajibos en 2016. En tres años, el grupo ha conservado el carácter icónico del hotel, pero además le ha inyectado siete millones de dólares para actualizarlo, afianzando así su liderazgo en el olimpo de las cinco estrellas.

En esta nueva etapa, los directivos del grupo confiaron la gerencia de operaciones y comercial a Samuel Doria Medina Monje –tercer hijo del conocido empresario del mismo nombre–, quien no dudó en asumir el reto de rejuvenecer el legado hotelero. “Entramos sabiendo que este era un mercado competitivo, al que estaban ingresando marcas reconocidas a nivel mundial. Creímos importante entender que este era un hotel emblemático”, dice el joven gerente.

Doria Medina destaca que Los Tajibos también representa el turismo en Bolivia. De hecho, sus videos institucionales en internet promocionan los principales destinos turísticos de Santa Cruz de la Sierra y sus alrededores; de pronto el potencial cliente reconoce la simbiosis que existe entre esos lugares paradisíacos y los servicios de hospedaje que brinda el hotel.


Honrando las cinco estrellas


Las inversiones realizadas contemplaron el rediseño y reconstrucción del acceso principal y del lobby, el reformulado de casi el 100% de sus 208 habitaciones, el cambio de mobiliario, la instalación de televisores con sistema hotelero, nuevos equipos de aire acondicionado, wifi de alta velocidad, la remodelación de sus restaurantes Jardín de Asia, Piegari y La Terraza, entre otras mejoras.

Pero hay un sinfín de inversiones que quizá el público no ve –señala el gerente– y están asociadas a los servicios que prestan los 390 colaboradores del hotel y los 60 del centro de convenciones. “Gracias al equipo que tenemos, no hemos cerrado ni un solo día (para hacer las renovaciones); se ha podido trabajar sin causar molestias a los huéspedes”, destaca.

Ese personal, además, tiene la tarea de mantener impecables los inigualables predios del ícono cruceño: son 42.000 m2 de extensión, de los cuales 25.000 son jardines. Cuidar de pavos reales, tortugas, plantas y fuentes de agua demanda esfuerzo, pero esta ambientación no tiene precio para el usuario.

Y todavía van por más


El Grupo Comversa, al que pertenece la familia Doria Medina, seguirá potenciando la marca Los Tajibos. Nuestro entrevistado adelantó que en los próximos días el restaurante Factory abrirá sus puertas dentro del hotel, enriqueciendo así la ya variada oferta gastronómica de sus otros tres restaurantes.


“Dentro de nuestro plan maestro, estamos trabajando para desarrollar no solamente nuevos negocios y servicios, sino también el sector inmobiliario”, dice Samuel. “El hotel es el núcleo del plan, tenemos mucha extensión para crecer, para desarrollar algo diferente y novedoso para la ciudad”, anuncia.

El centro de convenciones seguirá apostando por brindar servicios de calidad para todo tipo de eventos. Y es aquí donde Samuel ratifica el aprecio que le tiene a su personal, mencionando a sus líderes por su primer nombre: “Nuestro equipo, comandado por Frida, brinda un servicio inigualable en Bolivia… Todos saben lo que tienen que hacer y operan de una manera que no pareciera que hay 2.000 personas comiendo o pidiendo bebidas”.

En sus proyecciones, la oferta de hoteles de cinco estrellas seguirá creciendo, aunque la demanda no acompañe. Incluso en los últimos años, indica, su competencia ha tenido que disminuir tarifas por debajo de niveles internacionales. Eso pone presión en hoteles de tres y cuatro estrellas.

Pese a todo, el grupo seguirá puliendo la joya que tiene en sus manos. “Trabajamos arduamente para mejorar la experiencia que uno vive en Los Tajibos”, finaliza el gerente Doria Medina.



domingo, 23 de junio de 2019

Video Dolly Gómez Boland: “No tengan miedo de emprender, con constancia todo se puede”

La fundadora de Tortas Dolly alternaba su trabajo como maestra de escuela con su pasión por la cocina. Sus hijos se encargaron de modernizar y diversificar el negocio

Dolly Gómez adquirió el gusto por la repostería a temprana edad. Siendo hermana mayor, preparaba pastelillos que luego resultaban apetecibles para sus cuatro hermanos, todos varones. El talento ya afloraba, pero nadie se imaginaba que aquella afición sería la génesis de una reconocida marca culinaria de Santa Cruz: Tortas Dolly S.R.L.

Incluso la profesión de chef no figuraba como alternativa para los jóvenes de aquella época, de tal suerte que Dolly Gómez optó por abrazar la docencia como carrera, tras salir bachiller en 1967. Ya siendo profesora, ella dio el salto a preparar lo más dulce de una celebración: la primera torta de cumpleaños de su primer hijo. Corría el año 1974, y pronto sus manjares comenzaban a ser anoticiados en su entorno más íntimo. “Soy autodidacta; yo pedía las recetas de las comidas que me gustaban, las probaba y así fui aprendiendo”, dice Dolly.

La profesora Gómez, madre de tres hijos, suplementaba sus ingresos como maestra con lo que obtenía por sus creaciones culinarias, cocinadas en el pequeño horno de su casa. Su buena mano ganó en popularidad y la creciente demanda hizo necesaria la adquisición de un horno industrial, para lo cual necesitaba recursos. Ahí se hizo sentir el apoyo de amigos, entre ellos el de Quito Velasco.




De lo artesanal a lo industrial

“Todo se hizo paso a paso, sin mucha programación –recuerda Dolly–, recibí el apoyo de mi esposo y tuve la bendición de trabajar desde mi casa; mis hijos crecieron alrededor de las tortas”. Este fue el inicio de Tortas Dolly como empresa unipersonal, que operaba a puertas cerradas atendiendo solo pedidos especiales.

Ella luego se enrolaría en un programa de la Unicef que la ayudó a organizarse como empresa. Ya era necesario ocuparse de la contabilidad y administración, y los estudios de mercado señalaban que había potencial para seguir creciendo. En este escenario, Dolly vio propicia la oportunidad de abrir las puertas al público. Sucedió hace 20 años.

Pronto sus tres hijos –ya formados– le dieron a la pequeña empresa el empujón que faltaba. Sus respectivas profesiones encajaron a la perfección: primero se incorporó Alejandro, ingeniero industrial, para hacerse cargo de la producción; luego vino Fabiola, ingeniera comercial, para ocuparse de las ventas; y completó el equipo gerencial Fernando, administrador de empresas, para optimizar la logística.

Dolly destaca que sus hijos le dieron otra orientación a la pastelería hasta convertirla en lo que es hoy: una empresa con tecnología de punta que cuenta con ocho sucursales en Santa Cruz y que da trabajo a unas 150 personas.

Manjares de nuestro tiempo

Tortas Dolly sigue recibiendo pedidos para endulzar cumpleaños y matrimonios, segmentos en los que es líder de mercado; pero también cuenta con un stock importante en sus sucursales para atender demandas inmediatas. Ya son más de 80 productos, entre dulces y salados, que salen de sus hornos. “Hemos incursionado en pastelería para café: cuñapés, bocadillos salados, sándwiches y paninis, además de las tortas, queques y galletas. Hemos ido diversificando para satisfacer la demanda”, explica la empresaria.

Su clientela valora el sabor que la marca le brinda, siendo la torta de chocolate uno de sus productos más memorables. Sin embargo, los clientes siempre exigen más. Dolly señala que su empresa también se esfuerza en satisfacer la demanda por productos más naturales y frescos. “La gente busca comer más sano, que se eviten los químicos, que se disminuya el consumo de azúcar”, afirma Dolly. “Quizá todo lo light no sea tan sabroso, pero vimos la importancia de incursionar en este segmento”.

Como corolario de su trayectoria, Dolly Gómez cierra esta entrevista con un mensaje para las mujeres: “Si tienen algún hobby, no tengan miedo de emprender; hay oportunidades, no se desanimen. Con constancia todo se puede lograr”.


PERFIL

Dolly Gómez Boland nació en el seno de una familia cruceña tradicional. Salió bachiller del Colegio Alemán y se formó como maestra en la Normal Enrique Finot (1973). Preparó su primera torta ‘oficial’ para un cumpleaños muy especial (1974). Está casada con Fernando López y tiene tres hijos. Desde hace más de 37 años que impone su dulce sello en el recuerdo de novias y quinceañeras. Ahora Tortas Dolly cuenta con mano de obra calificada y ha diversificado su oferta. Le gusta compartir en familia, un momento para olvidarse de la cocina.









domingo, 9 de junio de 2019

Boliviano Efromovich cae de la dirección de Avianca



Aunque el consorcio aerocomercial Avianca Holdings habla de una reducción de compromisos financieros por $us 2.600 millones e ingresos de $us 1.150 millones durante el primer trimestre de este año, existen otros temas que exponen otra faceta, cuyas consecuencias desencadenaron en la salida del boliviano Germán Efromovich de la junta directiva de la firma.

Synergy Group Corp, del empresario boliviano, perdió el control de Avianca Holdings por incumplir un acuerdo de cobertura por un préstamo a la estadounidense United Airlines, que anunció la entrega de la administración de la aerolínea insignia de Colombia a otro socio: Kingsland, según reportes de medios internacionales.

BRW Aviation, la firma de Synergy Group Corp, y que posee un 78,1% de las acciones de Avianca, tomó un préstamo de United por $us 456 millones en noviembre pasado y endosó acciones como garantía, según El Economista.


“Tomamos medidas para fortalecer nuestra alianza con Avianca y dar a la administración y colaboradores de esta compañía la oportunidad de éxito”, reza un reporte de United. Sin embargo, Efromovich sigue con derecho sobre las acciones de la compañía.

domingo, 21 de abril de 2019

Ma. del Rosario Paz Gutiérrez: “Hay que saber entender y atender al cliente”


La presidente ejecutiva de Farmacorp habla de cómo cuidar la confianza del cliente. Ahora se apresta a lanzar un nuevo formato de farmacia para provincias y barrios


Cada pueblo pequeño tiene sus hitos, algunos de carácter histórico y otros que simplemente aportan valor a sus pobladores. Sin duda que el hito que aportaba confianza a la Santa Cruz de antaño era la Farmacia Gutiérrez. María del Rosario Paz Gutiérrez destaca la vocación de servicio que su abuelo Oswaldo Gutiérrez le imprimió a esa botica desde que la fundó, en 1937, sobre la calle 21 de Mayo. “La farmacia siempre se caracterizó por sus ganas de servir y pronto se ganó la confianza de todo el pueblo”, relata con orgullo.

Ahora, 82 años después, la significación de aquella tienda farmacéutica se mantiene vigente en todas sus ramificaciones, que ya son muchas y que además ya se han extendido más allá de la tierra que la vio nacer. Estamos hablando de la cadena de farmacias Farmacorp, de la que Paz Gutiérrez es su presidente ejecutiva. Dialogamos con ella sobre esta empresa de esencia familiar durante un desayuno servido en las acogedoras instalaciones del hotel Camino Real.

Farmacorp ahora cuenta con 104 sucursales en los nueve departamentos, y se puede asegurar que cada una de ellas mantiene viva la vocación de servicio instaurada por el fundador. “Para nosotros el cliente es la razón de ser de nuestra empresa. Hay que saber entenderlo y hay que saber atenderlo”, dice María del Rosario.


Los inicios de una marca

Don Oswaldo Gutiérrez tuvo cuatro hijas; dos de ellas le dieron continuidad a la emblemática Farmacia Gutiérrez y las otras dos decidieron abrir la que luego también sería un referente de la ciudad: la Farmacia Santa María. Paz Gutiérrez recuerda que ambos negocios se manejaban de forma separada, lo que no significaba que la unidad familiar estuviera en riesgo.

De hecho, cuatro primos –hijos de las cuatro hijas de don Oswaldo–, decidieron que una fusión de las dos farmacias abriría las puertas a un mayor crecimiento: Y así, el año 2000, nació Farmacorp, de la mano de esos cuatro primos que habían sido compañeros de toda la vida y que comenzaban a trazar sus primeras estrategias en el campo farmacéutico. No se equivocaron, pues la corporación ya tiene un 41% de participación del mercado nacional. “Ahora que han pasado 19 años de la fusión, Farmacorp ya es una marca consolidada en toda Bolivia”, corrobora María del Rosario.

Las primeras expansiones se dieron en la capital oriental con la apertura de nueve tiendas, a cargo de unas 200 personas; en 2007 ya eran 21 y atendían el eje central del país; y así fueron creciendo hasta alcanzar las 104 sucursales, que generan más de 1.500 fuentes de empleo. La presidente ejecutiva afirma que ese acelerado crecimiento ha sido posible gracias a la capacitación permanente que ha recibido su personal a lo largo del tiempo, lo que ha redundado en un decidido compromiso de equipo con la marca.



Fortaleciendo la confianza

Farmacorp es garantía, reza el eslogan de un programa. La fuerza de esa frase se sustenta en las inversiones que la empresa ha realizado para brindar al cliente los mejores productos y servicios, con una esmerada atención. Paz Gutiérrez señala que su compañía cuenta con un centro de capacitación para su personal, así como un centro de distribución de productos para todas sus sucursales. Al primero acuden todos los funcionarios desde que ingresan a trabajar a la empresa. “Allí se identifican las capacidades que requiere cada persona, y contamos con un gran equipo formador de talento humano que se encarga de ayudarle en ese aspecto”, agrega.

Por otro lado, el centro de distribución –que demandó una inversión de cuatro millones de dólares– es el punto neurálgico desde donde se cuida la calidad de todo el proceso, desde la compra de medicamentos a proveedores calificados, pasando por la recepción y la aplicación de las normas de almacenamiento, hasta finalizar con las cadenas de despacho y la entrega de los productos en manos de los clientes.

El mencionado programa, según la ejecutiva, ha sido creado para concienciar a la población con respecto al uso de medicamentos. El comprador debe asegurarse, dice, de que el producto cuente con registro sanitario y que haya sido almacenado adecuadamente.

Big data y el e-commerce


La expansión de Farmacorp no solo ha sido física, sino también tecnológica. “Ahora somos una empresa de venta multicanal”, explica Paz Gutiérrez. “Hemos lanzado la venta por web y por app, además del Farmamóvil”. Estos canales de distribución, sumados al análisis de data que realizan, le permiten a la empresa conocer las preferencias del cliente en cuanto al producto, y en cuanto al momento y lugar en que lo necesita. Su comodidad es clave. Esta amplitud de posibilidades se potencia aún más con la gran variedad de artículos de primera necesidad que Farmacorp ofrece en la sala de sus tiendas, tales como leche, snacks o productos de belleza.

La obtención de datos permite a su vez trazar una estrategia de crecimiento futuro. Nuestra entrevistada prevé que Farmacorp abrirá 35 tiendas nuevas en los próximos meses. “Pronto estaremos lanzando una marca que va a ir hacia las poblaciones más alejadas. Vamos a tener otro formato de farmacia”, anuncia María del Rosario. “Lo queremos hacer no solo en ciudades principales, sino también en provincias y barrios de todo el país”.

Así, la combinación de tecnología, calidad y servicio le concede a Farmacorp la cualidad de seguir siendo merecedores de la confianza y fidelidad de sus clientes, motivos que imbuyen de fe y determinación a su presidente ejecutiva para mirar hacia delante: “Oportunidades siempre las hay, pero hay que buscarlas”.





sábado, 20 de abril de 2019

Iván Martínez: “Un programa de cumplimiento no es un proceso que tiene final”

Evento. El español estuvo en Santa Cruz para participar en el primer Congreso Internacional de Legal Compliance


El español Iván Martínez es director general de Intedya, firma especializada en la consultoría, formación, auditoría de sistemas de gestión normalizados en materia de calidad, sostenibilidad, riesgos y cumplimiento en organizaciones públicas y privadas. El experto recientemente estuvo en el país para compartir sus conocimientos con los asistentes del primer Congreso Internacional de Legal Compliance, Transparencia y Lucha contra la Corrupción realizado en Santa Cruz.

—¿Cómo nace la iniciativa del cumplimiento y las políticas anticorrupción en las organizaciones?


Aunque parece un fenómeno relativamente nuevo, tiene sus buenos años, ya que nació aproximadamente en 1977 en EEUU, donde hasta esa época se consideraba que la corrupción era buena para la economía. Se consideraba que la corrupción era un elemento que dinamizaba las economías. En Europa, algunos países incluso permitían deducir de los impuestos las coimas. Luego de varios estudios se logró comprobar que la corrupción no solo no es buena para las economías de los países, sino que es uno de los grandes lastres del desarrollo económico social de cualquier tipo de economía.


A partir de ahí se empiezan a penalizar los actos corruptos de las empresas. Hasta ese momento, cuando ocurría un acto de corrupción en una compañía, esta se deslindaba de la responsabilidad y personalizaba el delito. Ante esto, la ley estadounidense estableció que las firmas son responsables directas de los actos de corrupción de sus funcionarios, tengan conocimiento o no de esos actos, salvo que demuestren que previa a la comisión del delito, hayan desplegado herramientas de prevención. Ahí nacen los programas de cumplimiento.

—¿Cuáles son las herramientas más eficaces de un buen programa de cumplimiento?


Para que un buen programa de cumplimiento sea efectivo necesita ser ejecutado en tres niveles: corto, medio y largo plazo. En el largo, comienzo por éste porque considero que es el principal, es el cambio cultural. Mientras no consigamos introducir un cambio en la cultura de la sociedad (cambiar la educación, fomentar la ética y los valores de transparencia) va a ser muy difícil terminar con la corrupción y seguiremos aceptando frases como “roba, pero hace obras”.

En el corto y mediano plazo se tiene que realizar estudios de riesgo para identificar cuáles se enfrentan en cada organización. Cada empresa en función de su actividad enfrenta ciertos riesgos. Por ejemplo, una constructora en el momento en que se presenta una licitación, es el instante donde más se pueden presentar situaciones de corrupción. Una vez realizado ese trabajo, las compañías tienen que desplegar acciones para reducir el riesgo, como dejar de otorgar bonos o comisiones a los empleados que ganen licitaciones, ya que eso se presta para que ese incentivo pueda ser compartido con funcionarios públicos.


—¿La implementación de los programas de cumplimiento en una organización es un proceso complicado?

Lo primero que se debe entender es que un programa de cumplimiento, bajo lineamientos internacionales como la ISO 37001, no es un proceso que tiene principio y final. Tiene un inicio, una etapa de establecimiento en el que se definen las pautas mínimas de control, estudio de riesgo, formación del personal, de modificación de contratar al personal, de cómo se realizan los procesos comerciales y revisiones de compra, pero luego tiene que haber un proceso continuo de monitoreo.


Víctor Hugo Ayllón Saravia: “La industria farmacéutica en Bolivia genera hasta 400 millones de dólares al año”

Entrevista. El ejecutivo preside la Cámara de la Industria Farmacéutica Boliviana (Cifabol) desde hace un lustro. Tiene más de 30 años de experiencia en el sector




Víctor Hugo Ayllón Saravia preside la Cámara de la Industria Farmacéutica Boliviana (Cifabol) desde hace cinco años. Tiene más de 30 años en el sector farmacéutico nacional. El empresario estuvo en Santa Cruz para reunirse con empresarios indios y tratar la posible transferencia de tecnología de compañías del gigante asiático a firmas bolivianas.


¿Qué relación de negocios pretenden entablar con los empresarios indios?


Hemos tenido la oportunidad de reunirnos con la ministra de Salud y el presidente Evo Morales en dos oportunidades. Él nos ha expresado claramente su preocupación, que considero es la de todos: mejorar las condiciones de salud de la población. Hemos coincidido tanto con el presidente como con la ministra de salud que en el país se debe fomentar e incetivar la producción nacional. En Bolivia se fabrican muchos de los medicamentos que necesitamos en el país.


Esto genera todo un movimiento en cuanto a capacitaciones de personas se refiere, porque el sector farmacéutico es altamente especializado. El sector genera más de 7.000 empleos directos y entre 25.000 y 28.000 empleos indirectos. Teniendo en cuenta esto, hemos sido claros con el presidente Morales en indicarle que, ante la visita de personas de un país extranjero, en este caso la India, podemos ser inundados con productos que se fabrican fuera del país.

Esta es una gran preocupación compartida por el Gobierno; sin embargo, existe una situación que podemos aprovechar: los productos que normalmente importamos. India tiene 25.000 laboratorios y su mercado es de $us 55.000 millones. Esperamos de alguna manera lograr la transferencia de tecnología, que es lo que ha pasado en países vecinos. En esos casos, las grandes compañías han concretado acuerdos con el Estado, contando con la participación de las empresas privadas y las universidades. Incluso han instalado sus propias plantas en esos países.


De concretarse esa transferencia de tecnología ¿que impacto tendría en el país?


Se salvarían muchísimas vidas, ya que algunos productos como los oncológicos son demasiado caros puesto que muy pocas empresas los comercializan porque nuestro mercado es pequeño. Si pudiéramos acceder a nuevas tecnologías, los costos se reducirán enormemente. Estamos hablando de hasta un 50% o más.


¿Cuánto dinero genera anualmente la industria farmacéutica en el país?


En Bolivia estamos hablando de un mercado de aproximadamente $us 400 millones.

De esos $us 400 millones, ¿qué porcentaje concentra la industria nacional?

Estimamos que la industria nacional concentra el 30% y los productos importados el restante 70%.

En los cinco años que lleva al frente de Cifabol, ¿cómo se ha comportado el sector?


Este último lustro ha sido relativamente estable, registrándose un crecimiento sostenido. Considero que ha sido un tiempo favorable para la industria farmacéutica. En algunas gestiones se creció entre un 6% y 7%, pero actualmente estamos con un porcentaje menor que no llega ni al 2%. Los mejores años fueron el 2014 y el 2015. Luego hemos sentido una ralentización de la economía.

¿Qué medidas precisa la industria farmacéutica nacional para desafiar a la desaceleración económica y expandirse?

Para nosotros es importante el trabajo conjunto con el Ministerio de Salud y la autoridad regulatoria, que es la Agencia Estatal de Medicamentos y Tecnologías en Salud (Agemed). La industria farmacéutica no puede quedarse estática. Existen muchos avances tecnológicos en el mundo y nosotros tenemos que ir a la par.

Para ser competitivos necesitamos que nuestras autoridades y que nuestra agencia regulatoria tengan un nivel de certificación similar al que tienen las autoridades de otros países, esto con el objetivo de armonizar las normas. En la actualidad los mercados están abiertos y por supuesto si nosotros tuviéramos un certificado que ha sido validado en otros países podríamos acceder a otros mercados. En la actualidad no tenemos esa posibilidad. Esa es una preocupación constante y es el trabajo que venimos encarando como un desafío para la industria.

¿En qué plazo estima que pueden alcanzar ese objetivo?

Creo que estamos avanzando. En los últimos años hemos accedido a las autoridades. Es un proyecto que debemos emprender conjuntamente. El objetivo se puede alcanzar, tal vez no en el corto tiempo, pero sí en el mediano plazo.

¿Cómo impacta el contrabando en el sector?

Es una gran amenaza. Los medicamentos que ingresan de contrabando son un peligro para la salud, que ponen en un riesgo muy grande a la población. Hay que tener convicción para combatir el contrabando. Esa lucha no la tiene que hacer un solo actor, tienen que estar involucrados el Ministerio de Salud, la Aduana, los profesionales de la salud, los controles en frontera, los de adentro del país, y los diferentes puntos de expendio. Hay que entender que no se pueden vender libremente los medicamentos en la calle. Además, el contrabando genera importantes pérdidas al sector.

El sector farmacéutico a escala mundial se caracteriza mucho por la investigación, en el país, ¿las empresas nacionales qué porcentaje de sus ingresos destinan a ese apartado?

Las empresas nacionales tienen sus departamentos de investigación y desarrollo, y la inversión difiere de una empresa a la otra. La investigación y desarrollo que realizan esos departamentos se enfocan en la estabilidad, la eficacia y el grado de solubilidad de los productos. Debe quedar claro que en el país y la región en general, no contamos con farmoquímica, no desarrollamos nuevas moléculas o nuevos principios activos, eso lo hacen en muy pocos países en el mundo, donde existen inversiones multimillonarias y donde se patentan los productos.



Fernando Hurtado: “Un alza salarial desproporcionada es nociva para crear empleo formal”


Ejecutivo. El presidente de Cainco advierte que las ventas se estancaron y una muestra de ello es que no hay inflación. Revela una lenta creación de empresas



La Central Obrera Boliviana (COB) plantea un incremento del 12% al sueldo básico y del 10% al salario mínimo nacional para la presente gestión. La propuesta presentada la semana pasada al Gobierno nacional, ha generado la reacción del sector privado por las consecuencias que puede provocar en la economía boliviana. Entre los sectores que reclamaron por la propuesta de los trabajadores sindicalizados estuvo la Cámara de Exportadores de Santa Cruz (Cadex), que presentó cuadros estadísticos que reflejan el crecimiento en el cierre de empresas a partir del segundo semestre (cuando se anuncia el reajuste salarial).

—¿Es cierto que hay una correlación entre incrementos salariales y cierre de empresas?


No puedo decir si es que existe o no una correlación, pero sí puedo darle datos que son muy importantes. El primero es que entre 2005 y 2014 la tasa de crecimiento de la base empresarial fue del 17%, este es un promedio anual, pero desde ese año hasta ahora la base empresarial solo creció al 5%. Esto nos dice que la velocidad de creación de nuevas empresas ha disminuido mucho y en consecuencia, la capacidad de creación de empleo formal también. El segundo dato es que en 2014 se inscribieron 42.000 empresas y en 2018 la inscripción bajó a 26.000 empresas, reduciendo la capacidad de crear nuevos empleos. Según las estadísticas que manejamos, al año entran cerca de 50.000 jóvenes al campo laboral. Por lo tanto, no estamos creando empresas a la velocidad suficiente. Entre 2011 y 2014 el incremento promedio fue del 20% y desde 2015 en promedio ha sido un 10%.


—¿Y cómo avanza la productividad?


No vemos un incremento de la productividad de esa magnitud de los trabajadores menos calificados, que son aquellos que perciben el salario mínimo nacional. No nos olvidemos que una empresa requiere de trabajadores y empleados que utilicen sus maquinarias y equipos. Y si la contratación de trabajadores es cara, es difícil que una empresa, en especial las más pequeñas, lo pueda hacer.

—Estamos en un periodo de desaceleración económica, ¿se han estancado las ventas?


Por supuesto, desde el 2015 estamos ante algo que yo denomino un cambio de ciclo, un periodo en el cual las condiciones son menos favorables. Déjeme darle un ejemplo utilizando la recaudación del IVA, que proviene de las ventas de las empresas. El IVA creció un 15% durante los 10 años previos a 2015, pero desde ese año, ese indicador se ha estancado porque las empresas dejaron de vender. Si miramos las ventas de los restaurantes; por ejemplo, tuvieron un comportamiento modesto en 2018, pese a que se pagó el segundo aguinaldo, que en teoría debería contribuir a un aumento en el consumo. Pero, aun así, no tuvieron el alza esperada y se mantuvieron en un nivel similar de ventas al 2015.


—¿Qué pasa con la inflación?

Es otro indicador evidente del estancamiento. La casi nula inflación en los últimos meses. Cuando las compras son bajas, las empresas, como por ejemplo los supermercados, reducen sus precios para vender sus productos y generar ventas para contrapesar el incremento en costos.

—¿Podemos decir que hay una relación entre incrementos salariales y mayores despidos en el sector privado?

Hay estudios serios que se dedican a ese tema. Y a ellos voy a hacer referencia para ver qué dicen sus estudios e investigaciones. En ese sentido, déjeme decirle que desde hace ya dos décadas se creó un ‘think-tank’ al interior de Cainco, que es el Centro Boliviano de Economía (Cebec), que asesora a la cámara en estos aspectos. Es un centro que además nos apoyó para la consecución de los proyectos del etanol y del sistema portuario por la hidrovía Paraná-Paraguay. Al respecto, nuestro ‘think-tank’ me facilitó la referencia de tres trabajos recientes que estudian de manera seria este tema. El primero es un estudio de los investigadores de la institución Alianza por la Política Económica que tiene el título de ‘Evidencia de los impactos de los salarios mínimos en los resultados del mercado laboral: el caso de Bolivia’, el cual fue publicado a principios de 2017. En dicho estudio, los autores encontraron que, si bien los salarios subieron, el empleo disminuyó. Por otra parte, un estudio de similar patrocinado por la Organización Internacional del Trabajo, realizado por el investigador Mario Velásquez Pinto, encuentra claramente que mientras el salario mínimo es alto en comparación con el ingreso promedio del país, los efectos negativos se hacen evidentes. Y, finalmente, un libro del Banco Interamericano de Desarrollo, del año pasado, titulado Desigualdad salarial en América Latina es sumamente claro en enfatizar que los salarios mínimos son contraproducentes para la creación de empleo en este nuevo periodo, después del boom.

—¿Qué reflejan los estudios?


Que los aumentos salariales desproporcionados son nocivos para la creación de empleo formal, digno y decente. Nuestra preocupación común entre el Gobierno, empleados y empresarios debe centrarse en mejorar de forma efectiva la calidad de vida de los miles de bolivianos que trabajan y emprenden. El camino serio y responsable para hacerlo es uno: mejorar la productividad, lo cual implica desde aspectos fundamentales como la educación y la capacitación, hasta que podamos fomentar el surgimiento de nuevos emprendimientos acordes a esta era del conocimiento.

—¿Considera que, al tratarse de un año electoral, se dificulta una negociación tripartita para negociar el reajuste salarial?

El problema serio detrás de esta visión es que se guía por una narrativa equivocada y anticuada, de confrontación entre empleadores y empleados. La realidad en las organizaciones modernas es distinta, porque entre empresarios y trabajadores existe una relación cordial y fluida a lo largo de todos los días, semanas y meses del año.

—¿Este tema los confronta?

¿Porqué tenemos que enfrentarnos justo en esta época? Esta es una polarización falsa, porque ambos, trabajadores y empresarios, estamos conscientes de que tenemos que preservar nuestra fuente común de ingreso, la empresa. En ese sentido, premiar por productividad es incentivar el crecimiento de la empresa, el sector y el país. Y los empresarios hacemos un esfuerzo constante para invertir y que las empresas sigan vigentes.

En el caso de nuestro departamento, solo basta mirar todas las inversiones que se dan en los parques industriales, en nuestras ciudades y en el campo. Los empresarios estamos apostando por el país y por la generación de más empleos porque sabemos que generando valor compartido ganamos todos.

Los años electorales tienen sus particularidades, pero no debe ser motivo para que nuestra realidad, la de una relación complementaria entre empresario y trabajador, se vea afectada.

Las decisiones que se tomen tienen que ser siempre en base a principios y ese, insisto, es que trabajadores y empresarios debemos conversar como lo hacemos en la realidad, en el día a día de nuestra vida laboral para llegar a acuerdos que vayan a favor de nuestra fuente de ingresos y beneficios.

—¿Por qué cree que la COB y el Gobierno no se sientan a debatir para que los incrementos sean en función a la productividad?

Somos conscientes de que las organizaciones laborales a lo largo de los últimos dos siglos han sido importantes para la mejora continua de las condiciones laborales.

En otras partes del mundo las organizaciones sindicales se reúnen cada cierto tiempo a conversar con las empresas sobre los incrementos salariales y también sobre las formas de hacer más competitivas a las industrias y a los sectores.

—¿Debería aplicarse esa fórmula en Bolivia?

Claro. Ese tipo de visión es el que deseamos también para nuestro país, una visión en la cual empleadores y emprendedores podamos reunirnos para intercambiar criterios y llegar a acuerdos sobre la situación laboral como también sobre cómo enfrentar los desafíos de un ambiente competitivo que viene con la globalización. Desafortunadamente, creo que han primado dos elementos negativos en la discusión sobre el tema salarial. El primero y que ya lo mencioné es el enfoque de confrontación obrero patronal que ya no es acorde a nuestra era, porque las empresas han cambiado y si antes era la época de las grandes industrias, hoy estamos en la era de las micro y pequeñas empresas. Por tanto, creo que sería conveniente que estas visiones puedan facilitar al Gobierno la discusión salarial.

—¿Considera que los incrementos salariales impulsan la informalidad en Bolivia?

La más simple lógica nos indica que incrementos desproporcionados son nocivos para la creación de empleo formal. Según el criterio de la Autoridad de Supervisión del Sistema Financiero una microempresa tiene hasta cuatro empleados, mientras que una pequeña empresa alcanza a lo más hasta 11 empleados. Calculamos que, en esas empresas, el costo laboral se ha duplicado en promedio durante los último diez años. Entonces, un incremento salarial, sumado al hecho de que la carga laboral por trabajador equivale a pagar 17 salarios anuales a un empleado, claramente, es un incentivo a la informalidad.

—El trabajador queda desprotegido de seguridad social...

Sí, la preocupación más seria que debemos tener todos es que los trabajadores informales no cuentan con seguro social decente, con una jubilación asegurada ni con seguridad industrial adecuada. También nos preocupa que la mayoría de los trabajadores del sector informal, tampoco recibe el salario mínimo.




Cristina González: “Es fundamental que la familia tenga una ayuda externa”

Experta. La abogada argentina participó en el taller Estrategias para la Sustentabilidad de Empresas Familiares



La abogada argentina Cristina González Unzueta, presidenta de la Confederación de Consultores de Empresas Familiares (Cocef), recientemente estuvo en Bolivia para compartir sus conocimientos con las personas que asistieron al taller Estrategias para la Sustentabilidad de Empresas Familiares, realizado por la Cámara Empresaria de Integración Boliviano Argentina (Ceiba).


—Algunas estadísticas señalan que ocho de 10 empresas familiares no superan el umbral de la tercera generación, ¿qué motivos causan esa situación?


Hay varios índices, varios factores que no permiten la continuidad. Uno de los más importantes es la falta de profesionalización y planificación. Es una realidad que muchas empresas familiares son reticentes al cambio y sus fundadores piensan que las cosas se tienen que hacer como ellos dicen y no existe la posibilidad de admitir que el producto o servicio que brindan puede presentarse de una mejor manera. Como consultores decimos que todo lo que se ha hecho hasta el momento está bien, pero hay que preparar a los sucesores para dirigir a la empresa cuando les toque asumir su dirección. Las familias tienen que entender que las reuniones de los fines de semana no son para tratar temas de la organización, ya que esto termina generando malestar e incluso el distanciamiento.


—¿Qué acciones debe ejecutar una familia para evitar los conflictos en la organización?


Más que evitarlos hay que prevenirlos. Existen varios ámbitos de intervención en una organización, pero todos deben empezar con los protocolos, que determinan los ‘requisitos’ de ingreso de los integrantes de la familia a la empresa. Los protocolos deben ser concertados por la familia y luego se debe realizar una planificación patrimonial. Esto permite realizar un diagnóstico de la compañía. En caso de que no se pueda realizar un protocolo, se deben reforzar los puntos positivos debilitando los negativos y delimitar las funciones de los miembros de la familia.

—¿Qué le puede ocurrir a una empresa que no realiza ni una de esas acciones?


Por lo general pasan a otras manos. Por eso, es fundamental que la familia tenga la ayuda de una persona externa, ya que un consultor les facilita información a sus integrantes de cómo deben comportarse dentro de la organización. En caso de no lograr ningún tipo de avance, los lazos familiares se debilitan y las empresas comienzan a achicarse porque no tienen continuidad.


—¿Cuánto tiempo demora la implementación de los protocolos en una firma?

Depende de la empresa, pero el proceso dura entre uno y tres años, lo determina el nivel de compromiso y madurez que tenga la organización.

—¿Cuántos años lleva apoyando a las compañías familiares?

Hace 11 años. Primero me capacité un año en un programa impulsado por el Banco Interamericano de Desarrollo. Luego de formarme como consultora, colaboré en la formación de otros consultores. Empecé actuando de manera independiente brindando mis servicios a organizaciones en Argentina y luego organizamos una red de consultores, con la que formamos equipos de trabajo.

—En esos 11 años de labor, ¿con cuántas firmas ha colaborado?


Hemos intervenido en más de 200 casos. Antes trabajamos con cualquier tipo de empresas, ahora lo hacemos sobre todo con las medianas y grandes que son las que más conflictos presentan y las que nunca han tratado el tema.


domingo, 6 de enero de 2019

Patricia Santa Marina: “Las firmas buscan soluciones, no un consultor que te diga el camino”


Patricia Santa Marina, CEO y fundadora de la agencia internacional de comunicación Minerba, empezó a abrir la senda en Bolivia para concretar proyectos desde su área de experiencia y romper la disparidad que observa en el mercado nacional. Ve que el espíritu de crecimiento de la capital cruceña necesita estar acompañado de nuevos actores que aporten jerarquía corporativa; la ciudad fue elegida como su nuevo epicentro de operación.

—¿Cómo ven el escenario de la comunicación desde Minerba y de qué manera están encarando las dinámicas del mercado regional?

Hay transformación en todos los sentidos y aspectos. La tecnología cambió las formas de consumo de información y los cambios influyen en la forma de buscarla y disponerla; el usuario ya no espera un horario para saber más. Además, y por dar un ejemplo, es difícil que alguien tenga una hora para escuchar a alguien, eso hace que se tienda a trabajar en la inclusión para que la comunicación sea comprensible para todos. No obstante, esta revolución no significa dejar de lado los aspectos tradicionales.

—¿Qué consecuencias tiene esto en el ámbito empresarial?

Hay demanda de trabajo interno y externo a través de un salto cualitativo. Las empresas ya toman conciencia de la importancia de comunicar y ser claros, de transformar su cultura en mensaje, así como sus ideas y productos por medio de una fácil comprensión. Eso no significa decirlo de manera demasiado simple, sino de ser capaz de encontrar el hueso del mensaje, sin quitarle el tiempo al otro. Un usuario se fideliza cuando siente que se valora y se respeta su tiempo.

—¿Minerba apunta a esta línea con su entrada a Bolivia?

El objetivo es ofrecer experiencia y diferenciarnos en el producto y resultado de nuestro trabajo, por eso nos vamos a enfocar en crecer en calidad y no en volumen. Conocemos de cerca a los medios y el proceso de toma de decisiones de las empresas, por lo que entendemos las necesidades de ambos. Además, nos especializamos en manejo de crisis, posicionamiento y transformación digital. Cada cosa que uno hace debe ganar la confianza del cliente y un trabajo mediocre no genera esto.

—¿Cuál es su lectura respecto al mercado boliviano?

Hemos podido notar aspectos muy dispares. Impresionan las ganas de crecer y hacer las cosas mejor, hay un nivel de profesionalización alto por parte de las empresas, pero necesitan compañeros de ruta que tengan la misma experiencia. Un CEO debe recibir consejos y estar acompañado por alguien de su misma jerarquía. La comunicación debe acompañar el espíritu de crecimiento que se muestra en Santa Cruz y en Bolivia.

—¿Qué sectores están en la mira?

Trabajamos para distintos sectores: medios de comunicación, banca tradicional y fintech, empresas de consumo masivo y multinacionales europeas, así como servicios y educación. Comunicación corporativa no solo son asuntos institucionales. Impulsamos la innovación abierta y es importante trabajar con quien pueda contar eso y al mismo tiempo tener herramientas listas. Ahora las empresas buscan soluciones, no solo un consultor que te diga el camino. El concepto de dar una solución es esencial. La idea es cerrar el proyecto de manera que haya un resultado efectivo.

Videos Herlan Villagómez: El ‘Muyurina Boy’ que lidera Agronegocios Unión

Le encanta el café, a tal punto que ofrece a los clientes en su empresa uno hecho con miel de caña. Herlan Villagómez Valverde nació en Yacuiba hace 60 años, adonde llegó su padre, Segundo Villagómez, para trabajar en la Comisión Ferroviaria Boliviano-Argentina. Sus abuelos tenían ganado en Abapó, pero una epidemia de rabia afectó la propiedad y obligó a su progenitor a migrar. En ese tiempo él conoció a su madre, Emma Valverde.

“Provenimos del campo. Cuando tenía un año de edad nos vinimos a Santa Cruz. Aquí mi padre volvió a la producción agrícola y ganadera, manteniendo su empleo. A mis 9 años migré con mi familia a Montero, donde instalamos una planta de gaseosas”, recuerda durante un Desayuno con…EL DEBER, en la sala VIP del hotel Radisson.

Cursó la primaria en Don Bosco y en el colegio Número 4 de Santa Cruz. En Montero estudió en el colegio San Silvestre y en la Escuela Muyurina recibió con la promoción 1976 el título de técnico agropecuario. “Entre mis compañeros tuve a Jaime Nieme, Matula Vaca Díez, Ángel Manrique y Julio Moreno. Entre los profesores a los padres Mario Pani y Ángel Calobi, el hermano Marot y el profesor Carlos Rúa. En un principio quería estudiar Agronomía y mi papá me dio la posibilidad de ir afuera, pero falleció mi hermano y me quedé con él. Estudié Veterinaria en la Universidad Gabriel René Moreno, donde fui dirigente estudiantil. Me apasionó la política mientras estudiaba y como secretario ejecutivo me tocó un periodo interesante. Gané una elección en plena UDP. Yo era falangista y sigo siéndolo”.



Mientras estudiaba la carrera trabajaba en la lechería de su padre. Cuando egresó como veterinario le ofreció una propiedad ganadera en el sur, pero las condiciones productivas ahí eran limitadas, por lo que recomendó venderla y se quedaron con la lechería. En ese momento abrió su veterinaria en Montero, en la que trabajaban inicialmente él y su secretaria. “Después invité a participar en la sociedad a un compañero, que estuvo unos siete años. Hice dirigencia gremial y en los años 90 tuve problemas con las benditas logias. Me empezaron una guerra sistemática hasta hace tiempo atrás. Fui el primer presidente de la feria de Montero y tuve que renunciar por las presiones e intrigas logieras. Me fui a casa por salud mental y me puse a trabajar. Al final me hicieron un favor. Corté mi trayectoria dirigencial y le dije a mi esposa ‘vámonos a Santa Cruz porque la posibilidad está mejor allá’. Nos vinimos y sufrimos bastante, pero, como soy terco y no me rindo, logramos tener lo que tenemos”.

Una compañía de 33 años

Veterinaria Unión tenía 10 años en Montero cuando se instaló también en Santa Cruz, en sociedad con Nicolás Ciangallini. “Abrimos como cualquier negocio chico, pero todo lo hace el trabajo. No había feriados ni fines de semana. En ese tiempo mi esposa se ocupaba de sacar cuentas y yo vendía. Después abrimos en Cochabamba, en La Paz, en Tarija, en Chuquisaca y en Beni tenemos una inversión de desarrollo este año. Una de las dificultades que me tocó encarar fue en 2005, por una mezcla de la competencia y logias. Me atacaron con Impuestos Internos y la Aduana. Me cerraron un mes la empresa, pero eso nos permitió ordenar cosas y avanzar. Eran varias empresas, pero decidimos fusionar los NIT en uno solo y en 2016 quedamos con dos empresas. Una que atiende la intermediación y otra al ganadero. Eso nos permitió abaratar costos y tener un solo sistema administrativo. Hacer empresa en este país se ha vuelto difícil, pero si el sector ganadero logra exportar será como Brasil, donde el sector agropecuario sustentó la crisis. Si aquí se da una crisis el sector agropecuario será uno de los que sostenga”.

Agronegocios Unión tiene 180 empleados y un directorio que preside Herlan Villagómez. Han cedido acciones a algunos trabajadores, que son socios minoritarios. “Encaramos el negocio a base de no vender el producto, sino primero el servicio. Estamos estructurados en seis divisiones especializadas de servicio. Uno en la parte de nutrición animal, otra agrícola ganadera, una de manejo y tecnología, la parte de animales menores y la de monogástrico. Otra de las cosas que encaramos fue el desarrollo tecnológico. Esa es una de las divisiones que más crece. Ofrece desde el software de administración y de gestión hasta cómo controlar el animal de forma individual, con unos chips electrónicos”.



La firma tiene seis gerencias, entre las que está la general, la financiera y la de recursos humanos. El directorio se reúne cada dos meses y son ocho accionistas. De los empleados, un 30% son veterinarios.

En cuanto a su rol, dice que ahora enseña. “Me quise jubilar y me enfermé. Tuve que volver pero estoy más que todo capacitando personal. Me caracteriza la pasión por lo que hago. Siempre digo en la empresa que soy un hacedor. Hago que las cosas sucedan”.

Tienen el 50% del mercado

Cada dos años hacen un estudio de mercado que confirma el liderazgo de la empresa. “Tenemos el 50 por ciento del mercado. Hemos tratado de copar todas las áreas de la producción animal. Invertimos mucho en personal especializado para dar servicios. También hemos desarrollado sociedades con personas especialistas en otras áreas, como la de reserva forrajera. La otra empresa de servicios es mía en la sociedad Unión y ve lechería”.

Como todo país latinoamericano, Bolivia tiene subidas y bajadas, opina. “Hemos tenido años muy buenos y 2017 fue el último. No fue el mejor, pero tampoco malo. En 2018 hay un decrecimiento y en la pecuaria tiene que ver con los vaivenes económicos, pero también con el clima y algunas acciones gubernamentales. Hemos vivido un boom económico por las facilidades que se dieron en el mundo, pero veremos a nuestro futuro gobernante cómo lo hace con crisis. Cifro las esperanzas en que la exportación nos dé un nuevo futuro, aunque haya una crisis”.




Sobre los planes del grupo, hay al menos tres para ejecutar entre 2019 y 2020. Una de las apuestas es mejorar las tiendas y acaban de abrir en San Ignacio. También miran el mercado paraguayo, donde hay otro ánimo empresarial.

Es el mayor de cuatro hermanos. Víctor Hugo, el segundo, falleció. Viviana es economista y Sara, administradora de empresas. Su esposa es sicóloga y con ella lleva casado 37 años. Ahora ella asesora en recursos humanos y ve la parte financiera de la compañía.

Tiene un campo en el que crio ovinos. Es parte de una fraternidad en Montero, pero participa poco. Antes viajaba a Vallegrande para carnavalear. Los fines de semana va al campo o se queda en su casa a descansar y leer. Le gustan los libros de política y ver series de televisión. Combina los viajes de negocios con los de descanso y vacaciona en Carnaval.

Uno de sus deseos es desarrollar con otras instituciones la escuela de capacitación técnica para gerentes y vaqueros. Su padre fue futbolista de Ferroviario en Yacuiba y él es hincha de Guabirá.


Horacio Villegas Jáuregui: “El contrabando nos quita $us 2.400 millones y la informalidad no ayuda”



El acoso normativo, los altos impuestos, la falta de incentivo a la inversión privada, el pago del segundo aguinaldo marcaron la gestión 2018 para el sector industrial. A eso, Villegas le añade el nulo reconocimiento del sector, por parte del presidente Evo Morales, en el desarrollo del país y la falta de información oficial. El industrial, además, apunta contra las preferencias que recibe la Central Obrera Boliviana (COB) de la que no cree que tenga representatividad laboral.

—En el balance de su sector ¿cómo les ha ido el 2018?


En general, la industria ha seguido creciendo, pero más lentamente. Probablemente un 3,4%. Menos que en años anteriores. En una evaluación de 68 empresas que presentan su información a la Bolsa Boliviana de Valores y la ASFI (Autoridad de Supervisión del Sistema Financiero), a septiembre de 2018, aumentaron sus ventas en un 6% respecto a 2017. Lo increíble es que estas empresas de la industria, agroindustria, servicios, electricidad, sector petrolero, bancos y seguros, casi todas grandes y representativas, han disminuido sus utilidades en un 30%. Esto muestra que el indicador de crecimiento del Gobierno para pagar el segundo aguinaldo no es real. Las empresas pueden crecer, pero ganar menos. El mercado se ha vuelto más competitivo, los márgenes son más pequeños. Los costos laborales son más altos. El 2018 no ha sido un año fácil, fue complejo.

—¿Cómo sigue afectando el contrabando?


Ha continuado igual. Varios países de nuestro alrededor, han bajado sus monedas y es más barato introducir productos a Bolivia. El contrabando nos quita $us 2.400 millones desde hace tres años. Probablemente, ahora es más. La informalidad tampoco ayuda. Hay una cantidad de gente que vende productos de contrabando.

—¿Qué otros factores traban el crecimiento en este sector?


Los costos laborales. La legislación laboral no ayuda. Es difícil desvincularse de un trabajador. Uno puede contratar, pero no despedir. Otro factor es no reconocer la importancia del sector industrial en el desarrollo del país. En su discurso del año pasado, el presidente Evo Morales hablaba de los pilares de la economía, pero se olvidó de la industria como uno de los puntos importantes.

— ¿Qué hace el Ministerio de Trabajo sobre legislación laboral?


Este Ministerio está orientado solo a defender al trabajador. Solo castiga, multa, persigue a los que están cumpliendo las normas.

— ¿Cómo ve a Bolivia en relación a otros países?

Una de las primeras decisiones del presidente Jair Bolsonaro en Brasil, fue establecer el Salario Mínimo Nacional (SMN) en $us 270. Es menor que el nuestro. No es posible que un país como Brasil, con 220 millones de habitantes y miles de kilómetros de puertos, con acuerdos comerciales con EEUU, Europa, África, Mercosur, tenga un salario mínimo menor al nuestro. Es terrible. Sucede también en otros países. A eso nos referimos con que los incrementos han sido ciegos, perjudiciales. Pero, además, nos quitan competitividad y demuestra que nuestras relaciones no son con la productividad sino solo con la capacidad de presión de la COB.

— Pero el Gobierno realza que estamos pagando mejor a los trabajadores que otros países y eso es bueno en la economía. ¿Qué opina?

Bueno, pero entonces, saquemos un decreto donde el SMN sea 2.000 euros y estaríamos mejor que Francia. El tema no es ese sino qué efecto tiene un incremento del SMN y cuánta gente lo gana. Entendemos que mientras más sube el SMN hay más gente trabajando fuera del sector formal; pero el informal no. Hay mucha gente que para no quedarse sin trabajo, decide aceptar montos menores al SMN en situaciones precarias, más difíciles o por último, se queda sin trabajo y tiene que hacer su propio emprendimiento, muchas veces sin el conocimiento suficiente. No es cierto que estemos mejor porque un decreto lo diga. Lo que se ve es que el desempleo es cada vez mayor. Entran 170 mil jóvenes al mercado laboral cada año y no hay capacidad para absorberlos. Eso dicen los hechos, no tanto el discurso político.

— ¿Cómo recibieron la confirmación del pago del segundo aguinaldo el 2018?

El 2018 terminamos con una terrible preocupación por eso, a pesar de que hemos discutido durante todo el año, que no era beneficioso para la industria ni para el sector empresarial. No es una medida equitativa. Dimos los datos técnicos sobre el tema, pero no fuimos escuchados por el Gobierno. Esta fue una decisión política, basada en un compromiso político con la COB que se ha vuelto muy exigente.

— ¿Qué esperan ustedes en este año que se pinta muy político?

Esperemos que las autoridades trabajen y no se dediquen a actividades electorales. Esperemos que hagan su trabajo, que nos escuchen, que se den cuenta que las condiciones económicas del país son distintas a la de hace tres años. No creo que deban seguir con los ojos vendados. Hay problemas macroeconómicos que exigen cambios de manejo, hay que hacer varios ajustes. Pero sobre todo, deberían escuchar y hacer caso al diálogo.

— En las reuniones con el Gobierno ¿no se los escucha?

Nuestros diálogos en los últimos dos años, han sido totalmente infructuosos. No tuvimos la capacidad de dialogar nada. Hay reuniones, pero no hay diálogo. Para que haya diálogo tiene que haber un emisor y un receptor, pero no hay receptores del otro lado.

— ¿Qué piensa que sucede en el Gobierno?

Parece que los compromisos políticos con la COB son cada vez más fuertes. Para nosotros es un problema de que la COB, que debería ser el ente representativo de los trabajadores, en realidad, es parte del Gobierno. Nos llama la atención escucharlos, pidiendo ministerios, dando su opinión de quién tiene que ser parte del binomio de un partido. Esa no es la función de la COB. Esta entidad, cada año, ha dejado de ser representativa. Cada vez representa a menos gente. La mitad de la gente que representa probablemente es del Estado, la otra mitad no. Y tenemos nuestras dudas de que representen al 10% de los trabajadores privados, con suerte. Con esas cifras, ya no es representativa esa entidad. Un trabajador de planta no se va a sentir identificado con dirigentes que ganan Bs 15.000 y más; y que están por 10 años de comisión sin trabajar, pero cobrando.

— ¿Cuál cree que es es el rol de la COB en los últimos años?

El grupo dirigente de la COB se ha vuelto muy duro. Están cada vez más egoístas, buscando sus propios intereses y discutiendo como sabe toda la gente, que los Bs 15.000 como tope para el pago del beneficio, les parece poco. Nos venimos preguntando si es coherente llamarse obrero, alguien que gana más de Bs 15.000.

— ¿A cuánto llegó la inversión privada el 2018?

Ha de haber llegado a los $us 2.000 millones. La privada extranjera ha sido bajísima, de apenas unos $us 300 millones.

PERFIL

Horacio Villegas Jáuregui es paceño de nacimiento. Es Ingeniero Civil de profesión. Actualmente se desempeña como presidente de la Cámara Nacional de Industrias (CNI), cargo que viene ocupando desde hace tres años.

miércoles, 2 de enero de 2019

Federico Alonso: ‘En Bolivia, las marcas han dejado de hacer buena comunicación’

El Director Creativo de Nexus BBDO —elegida “por tres años consecutivos” como “la mejor agencia de Bolivia” en el festival intencional El Ojo de Iberoamérica— analiza el estado de la necesaria creatividad en la industria publicitaria del país.




A fines de octubre y principios de noviembre, las miradas del mundo creativo estuvieron sobre El Ojo de Iberoamérica, el festival más importante de la industria de la publicidad y las comunicaciones en la región y el quinto más reconocido en el mundo, que en Buenos Aires premió a lo mejor del sector. La boliviana Nexus BBDO ganó seis galardones, entre los que destacan el de Mejor Agencia Región Sur, el de Mejor Idea Región Sur y, por primera vez, un Oro en la categoría Radio y Plataformas de Audio en el ámbito iberoamericano. “Competir con agencias reconocidísimas mundialmente no es fácil; sin embargo, nos hemos situado como la mejor agencia de publicidad de Bolivia y de la región sur, llegando a otros niveles en el ámbito publicitario”, dijo Federico Alonso, elegido este año como Mejor Director Creativo Región Sur.


— ¿Cuál es tu evaluación sobre el estado de la creatividad en la industria publicitaria del país?


— El mundo ha sufrido muchos cambios en torno a las plataformas a través de las cuales las personas consumen —o son obligadas a consumir— publicidad. El boom digital ha generado que toda la industria creativa del mundo se replantee su papel y la efectividad de su trabajo tanto para las marcas como para las audiencias. Antes era muy fácil tener una audiencia cautiva a la que vender, pero ahora el usuario no solo hace zapping durante la tanda, sino directamente cambia su foco de atención hacia el teléfono, y listo, lo perdiste. Y el fenómeno es el mismo en publicidad digital. Si el contenido que le presentas al público no es relevante para él, entonces no tarda ni 10 segundos —pensar que antes 30 nos parecía poco— para pasar por alto tu intento fallido de venderle un producto o servicio. Por otro lado, antes las marcas tenían el control del manejo de información y podían visibilizar con “bombos y platillos” sus valores positivos y esconder, o al menos mantener en reserva, sus falencias o secretos más oscuros. Pero con Google y las redes sociales esto se hizo pedazos. Ahora cualquiera puede conocer la realidad de tu marca y difundir su punto de vista. Entonces, la crisis a nivel internacional está planteada y en Bolivia pasa lo mismo. Ahora, la gran diferencia es que en el mundo las agencias están buscando un lugar de reubicación. Hay una búsqueda, un esfuerzo por parte de las empresas que hacen publicidad y por parte de los anunciantes de sobrevivir y ser relevantes para el mercado y los públicos. Pero en Bolivia, ante esta crisis, las marcas directamente han dejado de hacer comunicación, o al menos buena comunicación. Como quien en un partido de fútbol al recibir los primeros dos goles, en lugar de ir por el empate, directamente se rinde y deja que llegue la goleada. Entonces, la decadencia es evidente. La mala publicidad que vemos hoy por hoy no se debe a la falta de talentos, sino a la poca iniciativa que tienen las marcas para hacer cosas diferentes y arriesgadas. Esto en muchos casos deriva en una serie de mensajes “chatos” y “desabridos” que cumplen más con una función informativa que con la construcción de marca y el brand content, (contenido de marca), que son muy importantes para crear lealtad o posicionamiento. Es decir, cada vez hay menos marcas por las que los bolivianos se sienten atraídos debido a su personalidad y simplemente las consumen por atributos funcionales: el precio, las ofertas o la conveniencia. Por otro lado, si en el mundo todavía hay una desorientación por parte de las marcas de cómo aprovechar las plataformas digitales, en Bolivia aún más, los anunciantes directamente están perdidos. Entonces, ahí tampoco podemos ver publicidad que la gente quiera compartir o de la cual apropiarse, sino lo contrario. La mayoría de la interacción con el usuario está destinada a la respuesta de preguntas o críticas. En este sentido, sin importar lo barato que sea poner tu publicidad en digital, respecto a Tv por ejemplo, no sirve para nada más que para informar. Sin darse cuenta, lo que han hecho las marcas es convertirse en repartidores de mensajes sosos que la gente a primera vista se da cuenta que no los necesita y los desecha. Como cuando nos dan un volante o flyer de papel en la calle y lo botamos en el basurero que está en la esquina, lleno de papelitos arrugados. Finalmente, hay dos puntos que perjudican mucho a la publicidad privada. Por un lado, la inmensa cantidad de propaganda pública, ya nadie puede aguantar una tanda publicitaria con tanta comunicación gubernamental; y por el otro, la mala calidad con que producen marcas que, paradójicamente, copan los espacios. Es decir, que una tanda publicitaria o la publicidad impresa de una edición de domingo se ha vuelto verdaderamente —como dicen en Argentina— “imbancable”.


— ¿Cuál es entonces el reto para un mayor desarrollo de la creatividad en la industria publicitaria y comunicacional del país?


— El reto es volver a ser relevante para la gente. Imaginemos que si para cualquier negocio esto es fundamental para sobrevivir en el mercado, cuanto más para uno que se dedica a la comunicación. En este sentido, si no volvemos a ser importantes o parte de la cultura de las personas, entonces estamos en serios problemas. La creatividad es el corazón de las agencia de publicidad, es el core (núcleo) del negocio y, por lo tanto, si no comenzamos a hacer un trabajo importante para la gente, entonces, ¿para qué nos necesitan las marcas para las que trabajamos? Es imperativo para la creatividad publicitaria en Bolivia buscar los espacios y los aliados para demostrarle a los clientes que hacer publicidad creativa tiene ventanas para su negocio. El mundo ha entendido que las experiencias de marca, la innovación, las ideas que se meten en la cultura, agenda y día a día de la gente están funcionando. La publicidad tradicional de hace cinco años ha perdido fuerza, por lo que es importante mirar al mundo y darse cuenta de lo que están haciendo para impulsar a las marcas y meterse nuevamente en la mente de los consumidores. En este sentido, se trata de reaprender a hacer publicidad y pasar de los anuncios a las ideas. Esas ideas que pueden competir con un youtuber, le pueden interesar a un programa de noticias o simplemente a un usuario de redes sociales con ganas de compartir. Volver a tener empatía con el consumidor es muy importante y saber que él ya no quiere que le vendan, sino que lo entiendan. Lo más sorprendente que hoy puede hacer una marca es dar un mensaje que no termine con la frase “dame tu dinero”. Y en cuanto al futuro tenemos que entender que hoy un youtuber puede llegar a ganar 10 veces lo que un profesional de la comunicación en cualquier rubro. Entonces, cómo atraer el talento nuevo, fresco y joven es otro de los retos más importantes a tomar en cuenta, porque la publicidad mañana se tendrá que parecer más a un blogger, un inventor o un artista, que a un publicista.

— ¿Tiene información Nexus BBDO Bolivia sobre la manera en que ha evolucionado la inversión en publicidad en el país en la última década?

— En términos económicos cada vez son menos las empresas privadas que invierten en publicidad, ya que para desarrollar una marca de manera sostenida y seria se necesita una espalda financiera importante. Es así que, como ya sabemos, cada vez son menos las empresas privadas que pueden darse el lujo de invertir medio millón de dólares en una campaña como sucedía hace una década. La publicidad está directamente ligada a la economía privada de un país, ya que son las marcas las que generan el negocio. Entonces, ante un panorama de decrecimiento de grandes empresas, también el rubro publicitario ha decrecido en cuanto al número de oficinas que hoy brindan un servicio integral. Es verdad que medianas y pequeñas iniciativas pueden hacer publicidad, pero el impacto es proporcional al tamaño de la inversión. Por otro lado, gran cantidad de la comunicación que hacen las marcas transnacionales es enlatada, es decir, que viene de otros países de la región y se adaptan a nuestro mercado. Este hecho reduce también los espacios laborales para nuestros profesionales y evita que el desarrollo creativo se genere de manera local.

— ¿Cuáles son en Bolivia los mensajes más efectivos?, ¿los orientados a la familia, a la salud, a los valores...?

— Los mensajes más efectivos son aquellos que son relevantes para el consumidor. Por ejemplo, los últimos 30 premios obtenidos por nuestra parte han sido gracias a acciones e ideas que han ayudado a cambiar la vida de personas que más lo necesitaban.

‘El ojo’. Alonso (izq.) e integrantes de Nexus BBDO en Argentina. Foto: Nexus bbdo

Perfil

Nombre: Federico Alonso

Cargo: Director Creativo de Nexus BBDO Bolivia

‘Un creativo muy apasionado’

Especializado en dirección creativa, redacción publicitaria y estrategias de comunicación. Ganador de 12 premios locales y 22 internacionales, entre ellos el primer Oro de Bolivia en El Ojo de Iberoamérica y el de Mejor Director Creativo Región Sur por tres años consecutivos. Es graduado de la Escuela Superior de Creativos de Argentina y egresado de la Maestría en Comunicación Estratégica en la Universidad Andina Simón Bolívar.