lunes, 31 de diciembre de 2018

Economía creativa genera $us 567 millones del PIB en tiempos de desaceleración

Cuando el economista John Maynard Keynes refirió a su par Roy Harrod, en 1938, que la “economía es la ciencia de pensar en términos de modelos, unido al arte de escoger los modelos que son relevantes al mundo contemporáneo”, vislumbró que “no se puede llegar muy lejos, excepto diseñando modelos nuevos y mejorados”. Hoy, bajo este parámetro en 2018, distintas entidades orquestan una nueva mesa que vislumbra a la economía naranja, relacionada con las industrias creativas, como una fuente potencial de convertirse en un nuevo polo de desarrollo económico para Bolivia.

Según un estudio de la Cámara de Industria, Comercio, Servicios y Turismo de Santa Cruz (Cainco), apoyado en datos del Instituto Nacional de Estadística (INE), en 2017 la economía naranja generó en Bolivia $us 567 millones, correspondientes al 1,52% del Producto Interno Bruto (PIB) y el 2,27% del consumo nacional.

Estas cifras corresponden a siete de 14 sectores que aglutina esta industria y que conectan el arte y la cultura con la generación de valor económico e innovación, según la visión del Banco Interamericano de Desarrollo (BID), y guardan datos como la asistencia de 858.000 espectadores a las salas de cine o el gasto de Bs 629 millones en gastronomía local.

A las bases expuestas por Cainco se sumó el máximo ejecutivo del BID en Bolivia, Alejandro Melandri, quien resaltó que estos espacios no convencionales están ocurriendo en distintos sectores que están en ángulos poco visibles y que merecen una atención especial por el impacto palpable que requiere medir y entender sus mecanismos.

Este punto de vista fue reforzado por el especialista en innovación de la división de Competitividad, Tecnología e Innovación del BID, José Miguel Benavente, al señalar que la economía creativa es una oportunidad para generar empleos y enfatizó que se puede promocionar el emprendimiento desde la base creativa a través de capitales de riesgo y aceleradoras de negocios.

Ambos subrayaron que la educación juega un papel transversal para provisionar capital humano avanzado al mercado. Benavente expuso que los centros académicos son espacios de libertad para el desarrollo de actividades que experimentan y validan puestas económicas y culturales.

“Hay países que ya incorporan en sus políticas públicas iniciativas para que esto florezca y vemos que hay una ventaja que ha estado dormida por tener el foco en los mismos temas de siempre. Si bien como región no estamos a la altura del ámbito científico-tecnológico, sí estamos firmes para generar valor desde la economía naranja”, manifestó el ejecutivo.

Por su parte, Liliana Serrate, ejecutiva de la agencia Santa Cruz Innova, apuntó que, a diferencia de otros sectores, la economía naranja no es cíclica y da soporte a tener un crecimiento más sostenido. Añadió que Bolivia está en un punto ideal para hacer que el sector sea más formal y que sus actores den un aporte significativo a la economía del país.

Según Pablo Mendieta, economista del Centro Boliviano de Estudios Económicos (Cebec), el mercado global está en tiempos de cambio y si no se adoptan las herramientas dadas, vendrán empresas desde afuera con esas ideas de negocio que planteen la economía naranja. “Además de ser un país productor de alimentos, Bolivia debe generar bases para construir conocimiento”, enfatizó el ejecutivo.

Para el presidente de la Confederación de Empresarios Privados de Bolivia (CEPB), Ronald Nostas, la industria creativa no es un proceso que dependa de variables externas, sino que es una realidad existente que se debe aprovechar porque abre posibilidades de generación de oportunidades y de diversificación.

Nostas puntualizó que se debe considerar que existen barreras hasta ahora infranqueables como la informalidad, el contrabando y la debilidad institucional en temas como los derechos de autor y la promoción de actividades relacionadas con este sector.

El ejecutivo lamentó que, pese a esfuerzos de algunas empresas, Bolivia adolece de investigación y de desarrollo tecnológico acorde con su crecimiento. “El mundo está ingresando en una etapa donde lo más valioso es el conocimiento y la información, y estos valores están generando vectores de producción de riqueza; su ausencia explica nuestro lento proceso de industrialización y el poco avance en la diversificación de nuestra economía”, señaló.

Iniciativa sobra, incentivo no

La ausencia de cifras oficiales en materia de software e investigación y desarrollo no permiten conocer el aporte de este sector en la industria creativa. No obstante, el especialista en economía digital y director ejecutivo de Juventud Empresa, Javier Román, expuso que existen limitaciones en este campo, así como en los otros enfocados en servicios.

“El sistema impositivo debería discriminar en favor de la economía creativa, así como sucede en otros países que están más adelante que el nuestro, por lo que son necesarias mejoras en el Código de Comercio, así como la apertura de la banca para financiar los proyectos de la economía naranja”, apuntó Román.

De acuerdo con el gerente general del grupo Forza, Gustavo Pereyra, si se traduce lo sucedido en Santa Cruz en los últimos cuatro años se invirtieron entre $us 750 y $us 1.000 millones anuales en construcción y solo entre el 1% y el 1,5% se enfoca en el proyecto arquitectónico.

Pereyra acotó que algunos inversores prefieren arquitectos extranjeros; no obstante, resaltó que en tiempos de desaceleración es donde la creatividad cobra más valor y puede ser un puntal para generar oportunidades, tendencias, productos y formas de entender el mercado desde un enfoque propio.

La moda es otra rama inmersa en la economía naranja y el diseñador Luis Daniel Ágreda destacó que desde el universo llamado Bolivia los profesionales han sabido plasmar textiles, texturas y lugares turísticos en la construcción de este sector.

Desde el punto de vista del creativo y líder de la plataforma Santa Cruz Insider, Francesco Guglielmi, no se le está dando la suficiente importancia a la economía creativa, tanto desde el sector público como del privado, ya que Bolivia está intentando salir de su juventud económica.

“Tanto el gobierno local como el nacional deberían dar rebajas en impuestos y subvenciones a la industria creativa. Por ejemplo, en Europa si uno abre una empresa de software y es menor de 30 años recibe un apoyo económico”, sostuvo.

Para el director de la Camerata del Oriente, Marvin Montes, la entidad tiene el reto de ser contemplada como una empresa con trabajadores que buscan que el mercado tenga un estándar de precios, calidad y se lo tome con mayor seriedad.

Academia asume el reto

Según el titular de la Escuela de Gastronomía y Turismo de la Universidad para el Desarrollo y la Innovación (UDI), Fernando Catalán, el avance de la gastronomía debe apoyarse en lo propio y desde dicha casa de estudios se enfocan en la promoción de proyectos del sector, como la ruta gastronómica de San José de Chiquitos. “El público no solo busca alimentarse, busca cultura, ocio y experiencias en los platos y en sus interacciones”, reseñó.

El director de Posgrado de la Universidad Tecnológica Privada de Santa Cruz de la Sierra (Utepsa), Rubén Darío Dabdoub, sostuvo que las universidades no pueden estar alejadas de las innovaciones y necesidades de la economía naranja, por lo que la actualización, desarrollo de proyectos y alianzas es una constante para el centro académico.

Por su parte, el jefe de la Escuela de Negocios de la Universidad Autónoma Gabriel René Moreno (Uagrm), Emilio Gutiérrez, observó que el crecimiento económico en torno al 4% del país no es suficiente y para superarlo son necesarios procesos de innovación disruptiva, transformación en ideas y creatividad para evolucionar la economía básica.
Foro. Ejecutivos de la economía naranja abordaron la situación en Cainco

Y desde el Gobierno, ¿qué dicen?

El suplemento Dinero generó contactos para conocer el avance que se genera desde el sector público en materia de desburocratización y apoyo a las empresas asentadas en la economía naranja. Desde el Ministerio de Culturas y Turismo indicaron que existe un fondo de Bs 2,2 millones apuntados en el premio anual Eduardo Abaroa y que 13.000 profesionales de esta industria están registrados en una base de consulta pública, al igual que hay foco en la liberación de impuestos relacionados con aristas de su labor.

Según la Agenda Patriótica 2025, Bolivia tiene que desarrollar innovación, conocimiento y tecnología en las áreas estratégicas, productivas y de servicios, complementando saberes tradicionales, riqueza en técnicas y tecnologías locales y creatividad social y profesional con la ciencia moderna.

Por parte del Ministerio de Economía no hubo respuesta. Sin embargo, el extitular de esa cartera Luis Arce se refirió a que en Bolivia “la industrialización es la base y luego tiene que venir lo demás” y que, según la base estatal, “desde el punto de vista impositivo todo aquel que produzca debe pagar y ser tratado por igual”.

Punto de vista - Amples Regiani

Es oportunidad de una industria a escala global

En Bolivia, como en prácticamente todos los países en desarrollo, seguimos priorizando y concediendo beneficios, ventajas económicas y financiamiento a las industrias de siempre y no a las que pueden generar un impacto exponencial a mediano plazo.

Nuestra economía aún funciona de una forma parecida a la que utilizaban los españoles desde antes que llegaran a América, con el foco en la producción de materia prima proveniente del campo, minería e hidrocarburos con fines de exportación y la importación de productos manufacturados. Un intercambio donde a veces salimos perdiendo como país.

Mientras agotamos voluntariamente nuestros recursos naturales, dejamos pasar las grandes oportunidades relacionadas con la economía naranja y que hoy son prioridad en países como EEUU e Israel.

Un ejemplo que demuestra el poder de los negocios relacionados a esta economía creativa es el de Rockstar, una empresa americana que desarrolla videojuegos y que ha vendido más de 100 millones de copias de apenas UNO de sus títulos (GTA V ) generando más de $us 6.000 millones.

Si queremos desarrollar el potencial boliviano, hay que poner dos partes de acuerdo. La primera es el Gobierno, que debe crear leyes que permitan desburocratizar el emprendimiento creativo con políticas de aceleración y de exportación de propiedad intelectual. La segunda somos nosotros mismos. Es cultural.

Bolivia le gana a Israel en número de habitantes, dimensión territorial y fuentes de recursos naturales; aún así, Israel es el país con más startups en el mundo y el que más empresas tiene cotizadas en la bolsa americana Nasdaq. Supera a Bolivia en todos los indicadores de desarrollo.

Allá, como no tenían otra opción, entendieron que no hay modelo de negocio que genere mayor retorno económico que desarrollar una industria creativa con escala global

Catelan: 'Tenemos flexibilidad para trabajar con distintos actores de la agroindustria'



Denis Catelan (39) es uno de los titulares y estratega de la exportaciones de la firma internacional AGI en la región. El ejecutivo ve con optimismo el potencial que tiene Bolivia para repuntar sus negocios en materia de agricultura y agroindustria, donde la empresa cuenta con tecnología para fortalecer a estos sectores que se perfilan como disruptores de la economía nacional.

AGI se perfila como un jugador importante en la agroindutria, ¿cómo se estructura la corporación?

AGI es un un grupo empresarial compuesto por varias marcas y que están posicionadas en sectores como la agroindustria y la agricultura. Tenemos fábricas en Canadá, EEUU, Brasil, Sudáfrica e Italia, países donde nacen nuestras plantas de producción. La más nueva es la de Brasil, que la construímos en 2017 y se enfoca en trabajar con los mercados en crecimiento de la región como Paraguay y Bolivia (además del mismo Brasil), así como en la industrialización agrícola

Entonces, ¿el mercado boliviano se nutre de Brasil?

Por cuestiones de logística –tiempos de entrega, fabricación y puesta en marcha de los proyectos- la idea de tener una fábrica en Brasil es suplir a toda Sudamérica. Las distancias también son más cortas y el idioma no es una barrera, ya que son similares.

¿Cómo ven la evolución del mercado regional y de Bolivia?

En este tiempo se han visto buenas perspectivas que se han ido presentando. La feria Vidas de Bolivia en un ejemplo de ello. Se ve que hay optimismo por parte de la producción agrícola, así como en la producción de biocombustibles con la cuestión del etanol, esa es una dinámica que también se ve en Paraguay y Brasil.

¿Qué es lo que más resalta de AGI?

Lo que vemos y es positivo para nosotros es que el sector privado está haciendo inversiones y proyectos. Ellos se deben enfocar en la operación y tener un proceso productivo bien hecho y no tener preocupación por parte del diseño de equipos o por tener distintos proveedores para organizar sus iniciativas. Cuanto más haya soluciones de un solo proveedor y un agente local, en este caso Cormaq que es nuestro socio comercial en Bolivia y tiene la experiencia para facilitar los trabajos, los proyectos se facilitan y salen más rápido, por lo que los resultados finales empiezan a parecer antes. La parte de la obra nos preocupamos nosotros y nuestra ingeniería. El cliente debe mirar solo su producto en la región.

¿Cuántos proyectos tienen en la región y en Bolivia?

Son más de 100 proyectos realizados y consolidados bajo el nombre de AGI. En Bolivia tenemos varios que están relacionados con industrias aceiteras, ellos tienen incluso equipos de EEUU. Además, tenemos un proyecto en Gravetal. Nuestros clientes son referentes y están bien posicionados en el mercado. Con la fábrica de Brasil estamos seguros de que habrá un crecimiento positivo.

¿Qué nichos de mercado ven atractivos para tener este crecimiento positivo?

Nuestro mercado se enfoca en la parte de almacenaje de granos en el campo, silos, transportadores y secadores para limpieza. En Brasil tenemos una fortaleza muy grande en este sentido. Entonces nos concentramos en eso, pero también en otros niveles. Otro de nuestros campos de actuación en procesos de producción en plantas de aceite, arroz y otros granos. Tenemos flexibilidades para trabajar con distintos actores de la agroindustria.

¿Qué resalta de las innovaciones tecnológicas de AGI?

AGI, al tener un crecimiento en ascenso y por adquisiciones de nuevas empresas está en una dinámica de traer nuevos productos y nuevas tecnologías de manera más rápida que con un crecimiento interno. Hay equipos muy interesantes que son bandas transportadoras enclaustradas. A futuro esto será importante por temas de contaminación y emisión de polvos. Son alternativas que principalmente se asientan en proyectos más grandes, en puertos o en parques industriales que están cada vez más cerca del área urbana.

Según analistas, Bolivia tiene que avanzar mucho para estar a la par de otros países de la región, ¿qué retos y desafíos ve que se presentan?

Yo creo que el punto principal es el optimismo y la confianza por hacer inversiones. En las conversaciones con los empresarios y productores bolivianos se nota ese sentimiento y tenemos en claro que vamos a desarrollar equipos y proyectos para apoyar ese crecimiento sostenible que Bolivia necesita y así tener buenos resultados en las inversiones.

¿Qué significa Bolivia para agi?

Bolivia es un país hermano, no solo por ser vecino, también por la parte agrícola e industrial. Hay muchos brasileños haciendo inversiones en Bolivia. Vemos que es un mercado portencial y esperamos estar acompañando ese crecimiento. Bolivia representa en torno al 10% de nuestros negocios en la región y esa cifra va en aumento.

¿Han sentido los altibajos de la economía en la región?

No tanto. Teniendo en cuenta que nuestro producto se direcciona para el área de agricultura y esto tiene un buen reto de crecimiento y no sentimos el reflejo. La cuestión cambiaria impacta en las negocionaes, pero lo positivo es que hay perspectiva de crecimiento.

¿Cuáles son los planes de expansión de la empresa?

AGI y con un foco específico en Bolivia, junto a nuestro aliado Cormaq que cuenta con el relacionamiento y confianza de empresas locales, está lista para desarrollar proyectos. Esa es nuestra perspectiva a corto plazo y esperamos tener éxito junto a Cormaq. Vamos a agregar tecnología en procesos de almacenaje y automatización a las inversiones.

Perfil

Tiene 39 años. Es ingeniero civil de profesión y tiene más de 14 años de experiencia en el mercado de silos y almacenaje, al igual que en mercados de exportación. Trabajó en diferentes compañías y proyecto que agregan valor a las soluciones de sus clientes.

Marcas deben ‘ayudar’ a sus clientes a resolver sus problemas, según expertos



Las marcas deben preguntarse cómo pueden ‘ayudar’ a sus consumidores y cambiar su forma de interactuar con estos (entenderlos) en cada punto de contacto que tienen, afirmó Fernando Anzures, CEO de EXMA, durante su presentación en el evento Customer Experience, organizado por EXMA Bolivia.

A decir de Anzures, quien expuso sobre marketing de servicios, ser disruptivo es la nueva forma de hacer las cosas, ya que los cambios pasan muy rápido y son exponenciales. Por eso, las marcas deben hacer primero que las personas las conozcan, luego que las prueben para que posteriormente las quieran, las recomienden y finalmente, las compren.

Para eso, las empresas tienen que aplicar el modelo de servicio basado en marketing, que trabaja sobre intangibles para establecer procesos con el fin de estandarizar esos intangibles y generar buenas experiencias de todo tipo para los clientes; que son el centro de atención de las marcas.

Por su parte, Erick García, experto en servicio y experiencia del cliente, cuyo tema fue Antes de: el cliente es primero, primero...¿Quién es tu cliente, señaló que las marcas tienen que crear experiencias personalizadas para sus clientes de acuerdo con lo que desean, necesitan y esperan de ellas. Pero antes deben determinar el valor del tiempo de vida del cliente.

El error que cometen muchas empresas es enfocarse en productos, ingresos, costos, políticas y ganancias, mientras que los clientes se enfocan en una sola cosa: solucionar sus problemas y satisfacer sus necesidades de la manera más simple y sencilla. Una prueba de compañías que marcan la diferencia son Netflix y Amazon, según García.

Para crear experiencias completas para los consumidores, las marcas se deben trabajar en tres áreas, de acuerdo con Carlos Molina, coautor del libro digital The Customer Experience.

La primera es la integración de las emociones en la gestión de la organización, hacerlo tangible incorporando emociones en las métricas, procesos, modelos de decisión y gestión de las personas. En segundo lugar está el diseño de la experiencia del usuario para el internet de las cosas y cómo los dispositivos van a transformar la forma en la que se relaciona la gente y van a gestionar automáticamente las necesidades que hoy gestionamos de forma personal.

Finalmente, se encuentra la comprensión de los clientes y cambiar de los procesos de segmentación: personalizar al máximo en función a cómo es cada uno de nuestros clientes.

Acciones de firmas nacionales

Para entender a sus consumidores, Coca-Cola los escucha y observa. Eso le ha permitido a la compañía identificar las necesidades de sus clientes. “Cada vez la gente quiere nuevas propuestas; por ejemplo, productos sin azúcar. Ahora nosotros tenemos productos sin azúcar en Coca-Cola, Fanta y Sprite, y tenemos jugos para las personas que no quieren gas”, señaló Antonio Espinosa, gerente regional de Embol.

En tanto, Farmacorp ha encargado un proceso de aprendizaje, en el que está escuchando y ‘empatizando’ con sus clientes. Además de entender que cada uno es diferente, explicó su director de marketing, Gabriel Crespo.

Por su parte, Viva ha rediseñado toda su estructura para mejorar su exposición. La telefónica aprovecha el volumen de información que tiene de sus usuarios para entenderlos. “Ha sido un trabajo pesado de análisis y segmentación”, dijo Amples Regiani, gerente de conexión de la firma.

Fátima Céspedes: “El retail ya no es una tienda física, tiene que ser una experiencia”



Con un maletín que contenía relojes de las marcas Tissot, Swatch y Guess, Fátima Céspedes comenzó un negocio que evolucionó hasta convertirse en la actualidad en sinónimo de marcas de lujo. A su retorno de EEUU, luego de graduarse como administradora de empresas, Céspedes se encontró con una empresa que estaba buscando una persona para que sea representante de sus marcas de relojes en Bolivia. Aceptó el desafío y comenzó a vender personalmente los relojes al por mayor en La Paz, Cochabamba, Santa Cruz y Tarija. Además de clientes en Oruro, Potosí y en otras partes del país. Durante esa etapa identificó la necesidad de tener un punto de venta, fue de ese modo que decidió abrir su relojería: Eurochronos. Este año, la empresa, que tiene tres tiendas en Santa Cruz y una en La Paz, cumplió 22 años y lo festejó inaugurando su nuevo edificio central.

— ¿Por qué enfocó su negocio en el mercado de lujo?

No empecé con un negocio de lujo. Incluso en la actualidad Eurochronos sigue manejando marcas que son masivas, ya que realizamos distribución al por mayor. Me acababa de graduar en EEUU como administradora de empresas, regresé a Bolivia y me encontré con una empresa que estaba buscando a un representante para sus marcas de relojes. Comenzamos con Tissot, Swatch y Guess. Andaba sola con mi maletín vendiendo relojes en La Paz, Cochabamba, Santa Cruz y Tarija. Tenía clientes en Potosí y en Oruro, y en otras partes del país. En algún momento llegué a tener 20 puntos de venta en Bolivia, fue ahí que identifiqué la necesidad de tener una relojería. Empecé como mayorista y pasé al punto de venta retail al consumidor final, ya que en Bolivia no existían los canales de distribución adecuados como las marcas me pedían. En realidad, Eurochronos, que hoy tiene cuatro tiendas en Bolivia (tres en Santa Cruz y una en La Paz), es el resultado de las exigencias de las marcas.

—En cuanto a las exigencias de las marcas, ¿cómo logra convencerlas para representarlas?

Hubo todo un proceso y tiempo de negociación antes de adquirir las representaciones de las marcas. Las compañías no solo se fijan en la experiencia, sino en la calidad de los puntos de venta y del mercado. Nosotros afortunadamente hemos mantenido la representación de todas las marcas que trajimos al país. Tenemos una muy buena relación y la idea es que continúen muchos años. El mayor desafío es que el mercado de Bolivia es muy pequeño.

—Este año, Eurochronos cumplió 22 años y lo hizo inaugurando una nueva tienda central en Santa Cruz, ¿qué la impulsó a construir el edificio?

El concepto que se aplicó en el edificio se hizo pensando en nuestros consumidores y en nuestra sociedad. La tienda se construyó especialmente para manejar un nuevo concepto en retail, ya que el retail en la actualidad ha cambiado mucho.

Con la globalización y la digitalización, el retail ya no es una tienda física donde la gente entra a comprar cosas, ahora el retail tiene que ser una experiencia.

La experiencia de retail que queremos dar en el edificio de Eurochronos apela a todos los sentidos. Es una experiencia visual, emocional y gustativa, porque aparte de tener joyería y relojería, que son los sectores que nos caracterizamos, tenemos un piso que brinda el concepto lifestyle, donde hemos invitado a participar a empresas líderes en el sector en el mercado boliviano, con todo lo que son accesorios para el hogar. Además, en el último piso habrá un bistró el próximo año. Las personas van a venir a Eurochronos a tomarse un café o a almorzar con los amigos.

—¿El nuevo edificio viene acompañado con alguna innovación tecnológica?

Nuestro concepto maneja el retail híbrido, ya que hablamos de tienda ‘on line’ y tienda ‘off line’. En cuatro meses, aproximadamente, prevemos habilitar nuestra nueva plataforma digital, que estará disponible para toda Bolivia.

—¿Tiene planes para expandir la marca Eurochronos a otros departamentos del país?

Por ahora, no. Como nosotros vendemos al por mayor a otros departamentos, llegamos por medio de nuestros clientes mayoristas. No tenemos pensado una expansión, ya que no es momento para ello.

—¿Cómo ha evolucionado el consumidor boliviano de productos de lujo?

Con orgullo puedo decir, ya que no es un mérito mío, sino de una cantidad de profesionales, que el consumidor boliviano ahora es mucho más educado en joyería y relojería que cuando empecé. Mientras más educado sea el consumidor, va a tomar mejores decisiones de compra.

—¿Cuáles son sus proyectos para el próximo año?

Abriremos una boutique de Carolina Herrera, será la primera en Bolivia. Con esa tienda, conformaremos una esquina de lujo.

—¿Tiene otros negocios?

En Estados Unidos vengo trabajando desde 2008, comercializando nuestra línea de productos nacionales. Empezamos como Chané, pero registrar la marca fue imposible y por eso cambiamos el nombre a Livilux. Justo en noviembre igual inauguramos la tienda de Livilux en Miami. Es un concepto diferente, solo joyería y arte. Estoy terminando de cerrar tratos con marcas nacionales, porque mi sueño es que Livilux sea un medio para que marcas bolivianas desembarquen en el mercado estadounidense, ya que Bolivia puede vender lujo.

PERFIL

Fátima Céspedes es administradora de empresas, carrera que cursó en la Georgia State University en Atlanta (EEUU). Después de graduarse, estudió gemología (estudio, análisis y evaluación de las piedras preciosas o gemas). Además, ha realizado una serie de cursos de branding y marketing digital.


Herman Stelzer G.: “Con el nuevo mall se invertirán $us 20 millones”

Hace dos semanas abrió sus puertas el supermercado Makro Parque y el patio de comidas del mall El Parque. Demandaron una inversión de $us 5 millones. Se trata de la primera fase del mall El Parque, construido donde antes funcionaba un local del Hipermaxi (av. Paraguá y cuarto anillo).

Herman Stelzer Garrett está al frente del nuevo emprendimiento del Grupo Kuljis. Destaca que se ha vuelto a dinamizar la zona que no estaba atendida luego de que cerraran dos supermercados. “Los vecinos del canal Cotoca, Paraguá y Mutualista no tenían adónde ir, por eso estamos recibiendo una gran cantidad de clientes”, sostuvo.

Antes funcionaba Hipermaxi en esa dirección, ¿tiene alguna relación con Makro Parque?

No. Estamos con un nuevo emprendimiento. El eje de nuestro proyecto es el centro comercial de apoyo y servicios al Parque Industrial.

¿En qué se diferencia Mall El Parque de la competencia?

Es un supermercado innovador enfocado en el cliente. Tiene una iluminación y distribución distinta. En el ‘súper’ se encuentran los sectores La Huerta, La Granja, El Atelier, La Estancia y otros. Al ingresar a la sala se nota que es un local distinto, trabajamos con expertos en retail y contamos con nuestra propia panadería. Además, tenemos un patio de comida con una gran variedad de restaurantes, los tradicionales Toby, La Casa del Camba, Wrap&Roll y nuevas iniciativas gastronómicas.

¿Cuántas fuentes de empleo se han generado?

El mall como tal, con diversos servicios, genera 500 empleos directos y más de un millar de empleos indirectos. Además, todo el equipo gerencial tiene mucha experiencia en el mercado de retail y lograron plasmar un concepto innovador en el proyecto.

¿La respuesta del público?

Estamos recibiendo más clientes de lo que esperábamos. Somos la segunda sala de supermercado más grande de Santa Cruz. La sala anterior tenía 2.500 metros, pero nosotros la ampliamos y llegamos a 4.000 metros. Además, debido a la gran afluencia de compradores, tuvimos que habilitar un parqueo secundario, aún cuando hay capacidad para 500 vehículos.

¿Cuáles son las perspectivas de crecimiento?

En realidad vamos a crecer primero como mall. La fase uno contempla la integración de los otros servicios del centro comercial porque vamos a tener canchas de fútbol, gimnasio, farmacia y cine. Asimismo, contaremos con una tienda de mejoramiento del hogar de gran formato, Makro Hogar, con un portafolio de materiales para la construcción y el equipamiento del hogar de 6.000 metros. Esperamos tener lista la segunda fase en 2019.

¿Y qué se espera de la segunda fase del proyecto? ¿Se invertirán $us 20 millones?

Correcto. En la inversión estamos considerando salas de cine, bulevar, restaurantes, galería comercial de tiendas de ropa y electrodomésticos.

¿Tienen descuentos por apertura o Navidad?

Por la época navideña tenemos un set de ofertas variadas para regalos, decoración, vajillas y a precios competitivos. Contamos con varios productos al costo y por la inauguración tenemos 500 productos en oferta.

Un evento corporativo con humor puede costar $us 2.000



El negocio del humor tiene una alta demanda en Santa Cruz en estas fiestas de fin de año, principalmente en los meses de noviembre y diciembre, cuando las empresas requieren un buen show humorístico para cerrar la gestión con sus trabajadores, proveedores o clientes.

Así lo confirman Chaplin Show, El Show de Mier, Las Malditas Infieles y los humoristas independientes Oliver Montoya y María René Liévana. “Las empresas consumen lo que hacemos nosotros porque han considerado que no todo es trabajar. Hay alternativas para recrear el espíritu ante el excesivo estrés”, señaló Adolfo Mier, director de El Show de Mier. Consultados sobre el costo del show, cada una de las empresas del humor tiene precios de acuerdo con el requerimiento del cliente.

Roberto Mier gerente de El Show de Mier, indicó que sus entradas están entre Bs 100 (PIV) y Bs 130 (VIP) por persona, con un aforo de 284 asientos. También oferta paquetes empresariales desde Bs 6.000 hasta Bs 10.000. Chaplin Show, con una sala para 300 personas, ofrece entradas desde Bs 100 hasta Bs 150.

El show de Las Malditas Infieles, integrado por Alejandra Áñez y Patricia Ovando, oferta funciones que oscilan entre $us 500 y $us 1.000, dependiendo de la cantidad de personas a quienes irá dirigido. “Hemos actuado para empresas petroleras con más de 600 trabajadores”, señaló Áñez. En el caso de Oliver Montoya, sus servicios incluyen scketch cómico, monólogo y también es maestro de ceremonias. Cobra entre 800 y 2.000 dólares. Mientras María René Liévana, que personifica a Estéfani Brillit, ofrece monólogos y shows con dinámicas de juegos, sus tarifas van desde $us 1.000 hasta 2.000. Su show puede ser de 90 minutos.

domingo, 30 de diciembre de 2018

Franz Marré: 'El desarrollo de los países debe ‘respetar los límites’ de la Madre Tierra'

El Jefe de la División Sudamérica del Ministerio Federal de Cooperación Económica y Desarrollo (BMZ) de Alemania llegó a Bolivia para negociar el marco sobre el cual se seguirá desarrollando en el futuro —de forma constructiva, productiva y exitosa— la cooperación entre el Estado Plurinacional y la República Federal.



El 7 y 8 de diciembre se efectuaron en La Paz las “Consultas Intergubernamentales sobre la Cooperación al Desarrollo entre Bolivia y Alemania”, las cuales son un paso previo a las “Negociaciones Intergubernamentales” que tienen lugar cada dos años y son celebradas de manera intercalada en ambos países. En las negociaciones, que se realizarán en mayo de 2019, La Paz y Berlín definirán conjuntamente programas y proyectos, así como asignaciones financieras en las áreas prioritarias de cooperación. En las negociaciones del año pasado, el monto asignado ascendió a 48,4 millones de euros ($us 55 millones) para programas y proyectos para la gestión 2017-2018 en las áreas de desarrollo rural y medio ambiente, energía y fortalecimiento institucional. “No pretendemos definir la política energética o ambiental de otro país, esa no es nuestra visión. Pero en todo lo que apoyamos necesitamos buscar un equilibrio entre nuestras metas de desarrollo rural y protección ambiental, y las necesidades del desarrollo económico”, dijo Matthias Sonn, embajador de Alemania, un país que desde 1962 impulsó proyectos de 850 millones de euros ($us 966,82 millones) en el hoy Estado Plurinacional. “Si Bolivia quiere hacer cosas que causan problemas para, por ejemplo, áreas protegidas, no es nuestra tarea juzgar eso, pero sí se busca apoyo en el marco de los cooperantes internacionales, ahí tenemos para cuidar este balance con estándares desarrollados de manera conjunta con actores multilaterales”, agregó el diplomático, quien firmó el 8 de diciembre con el canciller boliviano, Diego Pari, el “Acuerdo Marco de Cooperación Financiera” entre los dos países.

— ¿Cuáles son las bases para el nuevo acuerdo de cooperación que definirán ambos países?


— Es un gran paso que se haya firmado el acuerdo marco que debería ser la base para un más fuerte apoyo financiero de nuestro banco de desarrollo, el KfW. Hemos acordado tres áreas prioritarias: el agua, que es primordial para el desarrollo sustentable y equitativo de este país; el medio ambiente, incluyendo la producción forestal; y un nuevo sector que es energías renovables y eficiencia energética (...). En mayo del año que viene habrá negociaciones entre los dos gobiernos, allá discutiremos cuáles serían posibles locaciones de fondos. En las inversiones para asistencia técnica hablaremos sobre las energías renovables y la eficiencia energética, el manejo integral de recursos hídricos y la protección ambiental con enfoque, en especial en las posibilidades de mitigar efectos climáticos. Pero lo que más tenemos que ver, aún más que antes, son las intervenciones estratégicas, no solamente hablar sobre el aporte de ciertos servicios básicos, sino apoyar proyectos modelo, proyectos piloto, que sirven para fomentar el proceso de desarrollo. Porque claro, el desarrollo de Bolivia es responsabilidad de Bolivia, nuestra responsabilidad es tratar de apoyar donde podamos compartiendo nuestras experiencias, know how y financiamiento.

— ¿Se ha definido ya un monto de financiamiento para el nuevo acuerdo marco?


— No, la importancia de este acuerdo es que fija el hecho de que trabajaremos juntos bajo ciertas reglas generales que hay que cumplir (...). Lo que ahora va a pasar —ojalá en las próximas semanas— es finalizar los acuerdos .


— ¿El área de energías alternativas se está trabajando por primera vez entre ambos países?


— El hecho de que sea una de las tres áreas prioritarias fue acordado en 2017, pero ya hubo antecedentes, uno de ellos es el programa de seis países donantes denominado EnDev, Energising Development o Energizando el Desarrollo, que en los últimos años proporcionó energía básica a 100.000 hogares. Ahora nos estamos enfocando más al apoyo para que el Gobierno boliviano cumpla su aspiración de darle una cobertura del 100% de energía eléctrica a la población (...). Todos estos proyectos se implementaron basados en un concepto: energía básica, madera por ejemplo. Ahora estamos hablando de sistemas fotovoltaicos o eólicos para el televisor, teléfonos móviles, etc.

— Hasta ahora trabajaron como cooperación en el acceso a la electricidad, ¿la nueva área de energías renovables incluye el componente generación?

— Diría generación sí, pero bajo la condición de que se trate de un proyecto modelo ya sea eólico o fotovoltaico. Por ejemplo, si en este país hacen falta 100 megavatios (MW), lo máximo que Alemania podría proporcionar son 5 MW, por lo que estamos experimentando financiar modelos de producción que tengan en el centro la capacitación de las entidades, del gobierno y de las personas para la producción de los 100 MW. Los medios financieros necesarios no podrán venir de Alemania, pero naturalmente somos miembros del Banco Mundial, del Banco Interamericano de Desarrollo (BID) y trabajamos muy juntamente con la CAF (Banco de Desarrollo de América Latina) y la Unión Europea.

Embajada. Marré y Sonn, en oficinas de la legación alemana. Foto: Álvaro Valero

— Siendo Alemania líder en energías alternativas, ¿se ha pensado ya de forma preliminar en algunas iniciativas que podrían desarrollarse en el país bajo este nuevo modelo?

— No me atrevo a ser demasiado concreto en este tema (...). Como dije, el acceso de grupos marginalizados a la energía es prioritario, pero también apoyar al Gobierno boliviano con nuestra experiencia y tecnología para llegar a la meta de 100% de cobertura (...). En el sector de energías renovables, se está haciendo un estudio y una lista corta de 10 proyectos para ver cuál o cuáles son los que podemos apoyar (...). Creo que se requerirá también estudiar más este tipo de plantas, porque por ejemplo una eólica que funciona a las orillas del mar opera de forma diferente a 4.000 metros de altura, donde los paneles solares tienen también una fuerza diferente que a nivel de la playa (...). Por eso están haciendo el estudio, será un financiamiento creo en el marco de los 30 millones de euros ($us 34,13 millones) para una planta modelo en el área de energías renovables. Bolivia tiene un potencial increíble para utilizarlo, claro, primero hay que ensayar para ver qué funciona, qué no y cómo funciona, en eso estamos dispuestos a apoyar.

— Apelando a su experiencia en el área y su conocimiento sobre el desarrollo de las energías alternativas en otros países, ¿es necesario construir hidroeléctricas en áreas protegidas?

— Voy a responder de manera un poco más general, pero reflejando la política del Gobierno alemán. Nuestro Ministerio de Medio Ambiente está muy involucrado en proyectos concretos del área y eso, claro, bajo el techo de la política de relaciones internacionales de nuestro gobierno. Ahora hablamos de grandes plantas y en eso hay dos corrientes internacionales: una dice una planta hidroeléctrica es mala porque es una gran planta, la otra dice “no, hay que diferenciar”. Alemania pertenece a la segunda corriente, decimos ok se requiere una gran cantidad de energía y producir mucha energía siempre va a tener efectos negativos. En los años 80, el Banco Mundial financió en India la gran planta hidroeléctrica Narmada, que causó desplazamientos de grandes grupos de la población, sin compensación, y otros efectos negativos. Hubo un gran escándalo porque nunca se hizo un análisis de medio ambiente. Ya en los 90 la Comisión Mundial de Represas emitió recomendaciones bajo las cuales se puede construir una gran represa. Vamos a apoyar eso también y apoyar al Gobierno boliviano a hacer los estudios necesarios y pertinentes para ver cuáles son los potenciales que pueden utilizarse de una manera sostenible, porque los hay. Si es un parque protegido, hay que ver cuáles son las razones, cómo se puede combinar la protección y la necesidad de producción de energía hidroeléctrica; a lo mejor habrá otra área que también da la misma cantidad de energía pero sin los efectos negativos en el medio ambiente, y eso requiere de muy detallados estudios. Pero lo importante es que haya una buena estrategia para utilizar los recursos que existen y cumplir con la visión de Bolivia de convertirse en exportador de energía, lo que le va a dar ingresos para su desarrollo, y para ver que eso también esté en línea con las posiciones internacionales, con la responsabilidad global que tenemos con el cambio climático, con la biodiversidad y la protección del medio ambiente. NdE. En junio de este año, el Banco de Desarrollo de América Latina-CAF informó a La Razón que el potencial hidroeléctrico del país es de 60.000 MW, de los cuales 38.000 están fuera de las áreas de preservación, por lo que no es necesario —según consideró— ejecutar este tipo de proyectos en estas zonas.

— ¿Cuáles son los retos de la cooperación internacional alemana de cara al futuro?

— Diría que un aspecto importantísimo del desarrollo es que tiene la capacidad de desarrollarse a sí mismo y, claro, tenemos los dos grandes acuerdos globales, que son la Agenda 2030 para el desarrollo sostenible, el Acuerdo de París sobre el cambio climático y muchos otros que también dirigen la cooperación. El que tratamos de seguir más intensamente es la Agenda 2030, en el que hay dos elementos que son esenciales: uno es no dejar a nadie atrás y otro es respetar los límites planetarios, lo que se conoce aquí como Madre Tierra, tener un buen balance. Si no prestamos atención a lo que está pasando de repente estaremos en una situación en la que ya no habrá ningún remedio (...). Tenemos dos principios básicos que también nos ayudan a enfocar nuestro pensamiento: el business as usual o hacer los negocios como siempre para tener los mismos resultados de siempre y el “no bastará hacer más de lo mismo”, lo que nos exige otro enfoque sobre cómo trabajar en desarrollo sustentable con visión integral para solucionar estos problemas. Yo diría todavía tenemos la posibilidad de hacerlo. El problema es también que hay que tener una visión que va más allá de los periodos electorales. Un político puede ser reelegido luego de tres o cuatro años, pero un desarrollo sostenible en, por ejemplo, recursos hídricos requiere políticas que van de 20 a 30 años. Ahí tenemos que ver cómo combinamos la visión del futuro con la concretización actual y la necesidad democrática de tener elecciones a intervalos regulares.

Perfil

Nombre: Franz B Marré

Cargo: Jefe de la División Sudamérica del Ministerio Federal de Cooperación Económica y Desarrollo (BMZ)

Experto en desarrollo sostenible

Nacido en Colombia, se unió al BMZ en 1989 después de haber estudiado Leyes en Bonn (Alemania). Cumplió también funciones en Washington para el Banco Interamericano de Desarrollo y fue Jefe de Cooperación en la Embajada de Alemania en Pretoria, entre otros cargos diplomáticos. “Queremos ser socios para el desarrollo sostenible y no solamente proporcionadores de algunas pequeñas soluciones”, subrayó.





Con el PIB ‘se pueden cometer graves errores’



Prestigiosos economistas como el estadounidense Joseph Stiglitz o el francés Thomas Piketty defienden que el Producto Interno Bruto (PIB) deje de ser el principal criterio económico para evitar “graves errores” que comporten nuevas crisis económicas.

“Cuando nos concentramos en aquello que tenemos más a mano, se pueden cometer graves errores de política económica”, advirtió Martine Durand, de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE).

“Si hubiéramos medido mejor los efectos de la crisis, quizás habríamos adoptado respuestas políticas que hubieran minimizado los efectos económicos, políticos y sociales”, añadió en el informe Más allá del PIB.

Los autores piden a los gobiernos que den una mayor importancia a la lucha contra las “desigualdades”, en lugar de priorizar el cálculo del Producto, que mide el crecimiento anual de la economía de cada país. “Tenemos que superar el PIB para estudiar la salud económica de un país, a través de una serie de indicadores que midan la repartición de los niveles de bienestar en una sociedad, además de la sostenibilidad social, económica y ecológica”, defienden en el informe y aseguran haber aprendido las lecciones de la crisis de 2008.

“Indicadores más adaptados a la inseguridad económica hubieran revelado que las consecuencias de la recesión eran mucho más importantes de lo que indicaban las estadísticas basadas en el PIB”, añaden. Con este informe, este grupo de economistas continúa con el trabajo realizado en 2009 para la OCDE por Stiglitz y el economistas indio Amartya Sen, ambos galardonados con el premio Nobel de Economía.

Cornelia Richter: 'Disminución de lluvias afectará hasta un 10% del avance del PIB'

La Vicepresidenta del Fondo Internacional de Desarrollo Agrícola (FIDA) sostiene, a través de una traductora, que ningún país está preparado para hacer frente a las consecuencias del calentamiento global, por lo que propone un trabajo coordinado para asumir acciones conjuntas en Bolivia.


Aunque el desempeño económico en Bolivia ha sido notable en los últimos años, las zonas rurales siguen siendo afectadas por la pobreza y los efectos adversos del cambio climático, considera el Fondo de Naciones Unidas, por lo que su estrategia en el país se centra en apoyar políticas y programas que favorezcan a la agricultura familiar y que tengan como objetivo garantizar la seguridad alimentaria nacional, con una transformación rural inclusiva y sostenible.

— ¿Cuáles son los nuevos desafíos del sector agropecuario en América Latina y Bolivia en el actual contexto de cambio climático y aumento acelerado de la población global?


— Los nuevos retos para hacer frente a los negativos cambios del clima que se producen alrededor del mundo están relacionados con lograr una reducción del 40% de los gases (invernaderos) en el planeta, porque todos estamos sufriendo las consecuencias de esas emisiones. Y la agricultura es un sector importante para lograr ese propósito. Latinoamérica y particularmente Bolivia serán afectadas por una disminución del 20% en las lluvias y esa reducción afectará el crecimiento del Producto Interno Bruto (PIB) hasta en 10% en los próximos 20 años. En algunas zonas de la región existirá mucha lluvia que provocará inundaciones; en otras no habrá ninguna. Por ende, el propósito del Fondo Internacional de Desarrollo Agrícola (FIDA) es el de fortalecer y preparar al sector agropecuario (latinoamericano) para que pueda afrontar el calentamiento global de la mejor manera. En Bolivia existe la capacidad para responder a este fenómeno, porque vamos a tener a futuro no solo en riego, sino en cultivos, tecnología para pronosticar los cambios climáticos, sobre todo en la población rural, manteniendo así la productividad en el país.

— ¿Está Bolivia en su opinión preparada para esos cambios?


— Ningún país está preparado. Sin embargo, a futuro, los programas que se están desarrollando podrían afectar positivamente.

— ¿Qué recomendaciones daría en el caso boliviano?


— Tenemos que reconocer que el Gobierno boliviano actualmente tiene políticas que están mejorando las condiciones de vida (de la población) y como organización el FIDA está desarrollando algunos proyectos particulares.

— ¿Como cuáles?

— Se está trabajando con las comunidades rurales para mejorar su proceso de construcción de futuro, porque en el país se hacen muchas normas que no les llegan. En los últimos 40 años se desarrollaron con sectores agrícolas 14 programas que mejoraron sus condiciones de vida, especialmente en Cochabamba, donde manifestaron que les gustaría replicar este ascenso con la incorporación de la tecnología en sus labores agrícolas. Estos proyectos son el Plan Vida y el Programa de Adaptación para Pequeños Agricultores (ASAP), el cual se enfoca en el manejo de recursos naturales combinado con cambio climático en riego, generación de ingresos alternativos y desarrollo de turismo en áreas rurales para jóvenes menores de 28 años. Otro proyecto es el de planificación de recursos a futuro, es decir, cómo se podrá sobrevivir con escasez de agua y —en algunos casos— cambiar cultivos en subsistemas productivos. Otro programa es Pro Camélidos, que arrancó en 2017 y tiene un periodo de seis años con un nuevo financiamiento de fondos ASAP.

— ¿A cuánto asciende el monto disponible para Bolivia?

— En este momento, tenemos $us 23 millones para un periodo de tres años, recursos que se combinan con los de otros financiadores. En los últimos 40 años se invirtieron $us 300 millones, la mitad de ese monto fue proporcionado por FIDA y la otra por los gobiernos bolivianos.

— ¿Cómo lograr una producción de alimentos más sostenible en Latinoamérica si también se espera para los próximos años una mayor migración de personas del campo a las ciudades en la región?

— FIDA cambia fundamentalmente la forma de pensar de las personas para que de esa forma en lugar de emigrar a las ciudades se queden en las áreas rurales. Trabajamos para que esa forma de vida sea más atractiva para las futuras generaciones con capacitación, acceso a tierras, servicios financieros y sistemas digitales, para que estén orgullosos de producir sus propios alimentos. Ayudamos a mejorar la producción de alimentos del área rural porque en esas regiones no existen grandes oportunidades de trabajo. Para evitar la migración, queremos incluir a los jóvenes en nuestros proyectos y en la agenda de la comunidad y mejorar las condiciones de vida de los hijos de los agricultores —como el acceso a internet—, haciendo que a la gente le guste vivir en el campo, que deje de tener esa asociación de que el campesino es pobre, sino de que es productor de alimentos para las ciudades, algo que es ultranecesario para la sociedad.

— ¿Qué futuro le espera a la producción agraria rural en América Latina y en Bolivia?

— En Latinoamérica y el mundo la producción de alimentos tiene futuro; pero para el desarrollo de la agricultura y la obtención de buenos efectos agrarios es importante la combinación entre productores, gente de negocios, inversionistas y tecnología. Otro reto es lograr que los alimentos que se venden en los mercados sean pagados de acuerdo con los costos de producción.

— ¿De qué manera el FIDA ha coadyuvado a la reducción de la pobreza en Bolivia en la última década?

— El Gobierno boliviano hizo el mayor esfuerzo para la reducción de la pobreza y el Fondo ha participado en ello: envió personal para identificar cuáles eran las capacidades de las personas más pobres en Bolivia —inclusive en los lugares más remotos— y ver el efecto que tuvo el cambio climático en áreas rurales. Además, se realizó un análisis para ver cómo el Plan Vida mejoró las condiciones de supervivencia en el campo. NdE. El estatal Plan Vida busca fortalecer a las comunidades y familias más vulnerables en Cochabamba y Potosí a través de la transferencia directa de recursos para la ejecución de proyectos productivos.

— ¿Cuáles son los objetivos del Fondo Internacional para el mediano y largo plazo?, ¿cuál es el papel que desempeñará América Latina en la consecución de estas metas?

— Nos enfocaremos en el desarrollo rural llegando a los lugares más pobres para lograr las metas de reducción del hambre y para obtener seguridad en la producción de alimentos, mejorando la calidad en la nutrición. La adaptación al cambio climático se verá en el futuro, sobre todo en áreas rurales que, en el caso boliviano, son muy pobres.

Perfil

Nombre: Cornelia Richter

Profesión: Economista y cientista social

Cargo: Vicepresidenta del Fondo Internacional de Desarrollo Agrícola (FIDA)

Ejecutiva de cooperación

Fue directora administradora de la Cooperación Alemana al Desarrollo (GIZ). Posee gran experiencia en diferentes áreas de cooperación internacional. Fue consultora para planificación e investigación de entidades multilaterales del Programa de Ayuda Económica del Ministerio de Economía alemán, consultora en macroeconomía en África, directora general de GIZ para Asia y el Pacífico y directora para Asuntos Globales y Sectoriales.




Video Gerardo Pereyra Roda impulsa desde la gerencia la transformación de EL DEBER

Nació en 1974 en Santa Cruz. Es el menor de los tres hijos de Luis Pereyra y de Graciela Roda. Su padre dedicó su vida profesional a los seguros y lideró la compañía Delta Seguros. Su madre trabajó en la Agencia Moderna, que distribuía varias revistas. Gerardo Pereyra Roda, el gerente corporativo del Grupo EL DEBER desde hace dos años, es el entrevistado del último desayuno de 2018. Junto a un árbol de Navidad en el hall del hotel Radisson, habló durante una hora con el Económico.

Su hermana mayor es Tatiana, que trabajó varios años en el área de Recursos Humanos de Cotas. Su segundo hermano es José Luis, quien ha vuelto a la capital cruceña después de vivir en Puerto Suárez.

Es de la promoción 1992 del colegio Marista y se tituló como ingeniero comercial de la UPSA. “Empecé a trabajar muy joven para pagarme los últimos años de universidad. Tuve la suerte de contar con muy buenos catedráticos. El rector era José Antonio de Chazal, que ahora integra el directorio de EL DEBER. En el último año de la carrera empecé a ejercer en la parte comercial y la financiera, en las que me especialicé. Mi primer empleo fue en una tienda de ropa del Comercial Cañoto, donde vi la parte contable, cuando estaba en el séptimo semestre. Después entré a la contabilidad de una fábrica de galletas, recomendado por la universidad. Luego estuve en una empresa de fabricación de sistemas contables”.

Su siguiente paso profesional fue en la consultora Contec, donde considera que se terminó de consolidar y formar en valores, con la orientación del gerente Miguel Aramayo. “Ahí me relacioné mucho con el sector de hidrocarburos y a través de Contec lideré el área de finanzas de la petrolera Nabors Drilling. También ofrecimos varios servicios administrativos y contables a Andina y Repsol”.

Su ciclo profesional más largo hasta el momento lo cumplió en la compañía 3 M, inicialmente como gerente de finanzas para Bolivia. “Cuando desaparece la gerencia general aquí quedo a cargo de recursos humanos y de finanzas. Después se reabre la posición de gerencia para Bolivia y asumo el cargo. En esa etapa cumplí otras asignaciones como business finance para el negocio de healthcare en la región andina y como gerente de finanzas para 3M Paraguay. En la compañía estuve casi 10 años”.



Dos años en el Grupo EL DEBER

Su siguiente decisión profesional fue pasar de una empresa multinacional a una nacional, por un tema familiar, ya que con su esposa Cecilia Medina, que trabaja en Petrobras, querían quedarse en Santa Cruz. “Tuve la oportunidad de ingresar a EL DEBER, que implicó el paso de una empresa multinacional a una nacional, con un cambio de cultura y una forma de trabajo diferente. En todas las empresas en las que he trabajado siempre he apostado por la ética. Lo que me hizo click en EL DEBER fueron los valores de la familia Rivero y de la gente que trabaja en la empresa”.

Al momento de su llegada la compañía vive un proceso de transformación empresarial. “La disrupción digital ha sacudido a los medios de comunicación. Una transformación digital no es solo el cambio de herramienta. En el momento en el que no se encara desde el cambio de la cultura, el proceso falla. El primer paso es consolidar una transformación cultural y no resulta fácil. Toma mucho tiempo entenderla. Hay que construirla de arriba para abajo. Toca hacer un cambio importante en el modelo de negocio y la familia, los accionistas, el directorio y los gerentes tenemos que estar alineados. Ese paso se ha dado y hay una ventaja grande de EL DEBER, que es su reputación y credibilidad. Los valores le dan la posibilidad de seguir manteniéndose como líder”.


En el proceso de cambio cultural la gestión del talento es fundamental y se han dado pasos para un salto cuantitativo y cualitativo en recursos humanos de la empresa. En enero habrá importantes incorporaciones de talento y se importará cultura y experiencias de empresas familiares. “En este proceso, uno de los cambios es el valor agregado que le da EL DEBER a nuevos productos. La propuesta de valor hacia los anunciantes y hacia los lectores. En el mundo las olas de cambio se dan por regiones y nosotros estamos en una ola un poco atrás. Es más sencillo saber qué es lo que pasará con los medios porque ya ha ido ocurriendo en diferentes países y continentes. Así vemos que el ‘branded content’ es una herramienta poderosísima. Me estoy refiriendo a la creación de contenidos vinculados a las marcas para conectarlas con sus públicos. Los que tienen la mayor experiencia para construir este modelo de negocio son los medios. Al saber contar las historias, transmitir emociones y generar conexión y vínculo emocional, por su alcance multimedia EL DEBER es una opción muy importante para posicionar marcas”.

El branded y los nuevos negocios

El branded content es una apuesta nueva, pero bastante fuerte en el grupo EL DEBER. “Vamos a ver resultados muy pronto porque ya hemos concretado negocios importantes con marcas fuertes en Bolivia. Estamos hablando de la creación de contenido que no es periodístico, pero basado en la experiencia periodística que tiene EL DEBER, con unidades descentralizadas. Es importante seguir creciendo en la audiencia. Hoy somos el medio de comunicación número uno de Bolivia en alcance y tenemos la página web con más visitantes. La digitalización encarada correctamente más bien da un alcance mucho mayor. Apuntamos a la omnicanalidad, no solo con las plataformas sino también con eventos para generar ingresos y conexiones”.

Opina que el momento es complejo para los medios en Bolivia, pues se juntan problemas coyunturales. Uno es el impacto de lo digital, ya que no es tan fácil encontrar el camino correcto, pero EL DEBER está en él. El asunto político es complicado para el periodismo en general, no solo en Bolivia sino en el mundo, opina. “A todo esto se suma la coyuntura económica que afecta a lectores y anunciantes, lo que obliga a ser más estratégicos. Al ser el número uno tenemos que pelear para seguir siéndolo. La visión de la familia es continuar el legado de Don Pedro Rivero por muchas generaciones más y eso se ha transmitido a todo el equipo de colaboradores. La misión de la empresa es construir sociedad, además de ayudar a consolidar la democracia”.

Otro de los cambios tiene que ver con la competencia de los medios. “Antes la competencia eran los diarios locales. Hoy hay monstruos gigantescos como Google y Facebook, que han movido el tablero a nivel global, pero las empresas locales tienen la posibilidad de brindar algo distinto que las globales”.




El grupo EL DEBER tiene la necesidad de diferenciarse y de generar nuevos negocios, no solo en el ámbito periodístico, sino en otros. “Hay una firme decisión de la familia de hacerlo. Estamos en la consolidación de unidades que apuntan a ingresar en negocios apalancados por la marca de EL DEBER, en su credibilidad, reputación y fuerza”.

La compañía cuenta con alrededor de 300 empleados, de los que la redacción tiene más de 100, lo que la hace la más grande de Bolivia. También el grupo dispone de una imprenta comercial que se integrará a la propuesta de valor para los anunciantes. “Aquí hay dos corazones. Tenemos a la redacción y a la parte comercial, que trabajan juntas para llevar esto adelante”.

Con apertura para escuchar

Cuando se le pregunta cómo es su estilo gerencial responde: “Soy una persona que de entrada confía mucho en las personas, pero a la vez le cuesta recuperar la confianza cuando se pierde. Soy muy abierto a la escucha y me gusta trabajar en un ambiente colaborativo. Debe primar la ética. El trabajo en este medio necesita una velocidad muy grande, lo que implica que pueden haber errores. Soy tolerante al error siempre y cuando se capitalice en positivo. La falta de ética es algo que me complica muchísimo. Soy muy abierto a escuchar a la gente”.

Su esposa Cecilia Medina es auditora formada en la UPSA y llevan 16 años de casados. Su hijo mayor es Nicolás, de 14 años, y la menor es Isabella, de nueve años.

Cuando despierta cada día a las 5:30 de la mañana lo primero que ve es EL DEBER digital. Enseguida prepara el desayuno para sus hijos y a las 8:30 ya está en su oficina. Con su equipo rompe la rutina apartándose a otros lugares para pensar. “Mis fines de semana son familiares. Uno de mis hobbies es la simulación aérea. Creé una línea aérea virtual que se llama LAB Virtual. También me gusta la pesca, que comparto con mi familia”.





Es integrante de la comparsa Vándalos desde que tenía 15 años y forma parte de la fraternidad Penocos. Le gusta la cocina y los fines de semana prepara las comidas. Disfruta especialmente de la paella y de la gastronomía peruana. Respecto a las lecturas, prefiere las novelas y la ciencia ficción. En cuanto a música, en algún momento tocó flauta y órgano en conciertos y en el conservatorio Yamaha. Escucha a Arjona, Los Enanitos Verdes y la música en español. Para vacacionar le gusta Disney, además de las playas y la nieve. Es hincha del club Blooming.





jueves, 27 de diciembre de 2018

Cuentas claras, amistades largas

Cuando un amigo o un miembro de tu familia te pide dinero prestado, primero debes pensar por qué te lo piden a ti y no a alguien más. Es probable que ellos imaginen que tu negocio te genere grandes ganancias o tal vez sea porque estás estrenando casa o un auto nuevo. Lo que no ven es tu línea de crédito ni cuán pequeño es en realidad tu margen de ganancias.

Ser consignatario de un préstamo a un familiar o amigo podría sonar como una mejor idea a entregar un préstamo directamente, sin embargo esto puede terminar aún peor si algo sale mal. Como consignatario estás legalmente obligado a la deuda. Si el deudor no la paga o se va de la ciudad, te quedarás con todos los pagos, con una marca negativa en tu historial y con una amistad en pedazos. Sin embargo, esto no ha detenido a muchos empresarios de aprender, por las malas, que la familia, la amistad y las finanzas no se deben mezclar. Una vez conocí a una pareja que pidió prestado US$20,000 de un familiar. Supuestamente, el dinero estaba destinado a pagar una hipoteca, pero en lugar lo usaron para comprar iPhones y la cirugía cosmética de la esposa. Nunca pagaron el préstamo. Claramente, no todos los préstamos a familia y amigos terminan en desastre, pero el problema potencial es tan grave que debes pensar dos veces antes de decir sí. Para ahorrarte pesares, debes considerar de antemano cómo manejarás cualquier posible problema; en particular, pregúntate qué pasaría si no te pagaran el préstamo. ¿Cómo afectaría tus finanzas y tu relación?

Algunas personas simplemente deciden nunca dar préstamos personales. Si les preguntan por qué, responden “Lo lamento, pero es mi política nunca prestar dinero”.

Pero si estás pensando prestarle dinero a un amigo o familiar, es importante que tomes en cuenta estas reglas. Lo agradecerás:

1. DISCUTE OTRAS OPCIONES

¿Existen otras formas en que puedas ayudarlo? El dinero no siempre es la única solución.

2. PRESTA SÓLO LA CANTIDAD QUE PUEDAS PERDER

Es probable que no vuelvas a ver tu dinero, por lo que es esencial que nunca pongas en riesgo tu bienestar financiero.

3. SÉ CLARO CON TUS EXPECTATIVAS

Realiza un detallado plan de pagos con calendario y plazos límite. Discute con la persona a la que le prestarás qué ocurrirá si algo sale mal o si no puede pagar en tiempo y forma.

4. PONLO POR ESCRITO

Si es un préstamo a un familiar o amigo cercano seguramente prefieras no contratar a un abogado, es importante que exista algún tipo de compromiso legal o por lo menos avalado de alguna manera.

5. ENCÁRGATE DE LOS PROBLEMAS AL MOMENTO

Puede que sientas que estás siendo generoso al no enviar un recordatorio de que el pago tiene 30 días de retraso, pero únicamente estarás buscando problemas. Hazle saber al deudor que monitoreas los pagos y que estás al pendiente de los compromisos.

martes, 25 de diciembre de 2018

Video Ana Pacheco de Forno, la administradora que lidera Natura Bolivia

Se tituló como administradora de empresas a fines de los 70 en la Universidad Católica Boliviana. Nació en La Paz hace 61 años, pero vive en Santa Cruz desde hace 20 años. Su padre es el sucrense Gastón Pacheco y con él comenzó la empresa Alta Estética, que representa en Bolivia a Natura de Brasil, la gran compañía global de productos de belleza. Ana Pacheco de Forno habló en Un Desayuno con… EL DEBER, en una mesa del restaurante La Terraza del hotel Los Tajibos.

Su único hermano, un año mayor que ella, es Gastón Pacheco, que también es accionista y se desempeña como gerente general de la empresa. María Elena Oropeza, nacida en Sucre, es su madre y radica en La Paz. Ella fue directora de Acción Social y tuvo a su cargo los hogares de ancianos. Su padre, que vive en la capital cruceña desde hace 50 años, fue un gran productor de algodón.

Ana Pacheco se graduó como bachiller del colegio Saint Andrews, en la promoción 1974, y la carrera la hizo en siete años en la UCB, ya que se vivían tiempos de paros y en el transcurso decidió también casarse con Carlos Forno, un cruceño que tuvo antes una fábrica de frazadas en La Paz y que ahora se dedica a la construcción.

“Siempre me gustaron las ventas. Una vez compré una tonelada de papa en la época de la escasez. Fui vendiendo arroba por arroba y gané. No me daba vergüenza tocar una puerta para ofrecer algo. Después estuve cuatro años y medio en una empresa de cosméticos, en la que fui gerente de marketing. Ahora es competencia, pero fue mi gran escuela. Después hicimos una sociedad con mi padre, viajamos a Brasil y Chile para ver varias marcas. Me decidí por Natura, que está en varios países. Sin embargo, en Bolivia somos los únicos distribuidores, con un modelo que no funcionó en otras naciones. Creo que lo intentarán en Uruguay y Paraguay”.

Atribuye el éxito de la empresa en el país al modelo de venta directa que se aprecia mucho porque la cliente recibe a la consultora como una amiga que la aconseja.




Comenzó con solo cuatro empleados


Define a su empresa como familiar, que empezó con mucho ahorro y metodología. “Nuestro poco capital nos obligaba a cuidar mucho los costos y la disciplina ayudó a crecer. Comenzamos hace 31 años con cuatro empleados y ahora somos 130. Nuestra última gran adquisición es la línea de piqueo automática Pick-To-Light. Es una línea automatizada que ayuda a llegar en un menor tiempo a las casas de las consultoras. Yo me ocupo de la gerencia comercial desde Santa Cruz y tenemos oficinas en el eje troncal y hace un año que estamos en El Alto. Tenemos un sistema de pedidos por internet. El 60 por ciento de las consultoras lo hacen por la red. Hay 24.000 personas disponibles y unas 16.000 activas”.

Hace tres años abrieron una tienda en el Ventura Mall, sobre todo para presencia de la marca. Santa Cruz es para Natura Bolivia el mayor mercado, con el 55 por ciento de las compras.

Siguen el modelo de Natura Brasil, que se maneja con ciclos que duran 21 días. “Hay determinadas ofertas y lanzamientos en cada ciclo. Eso hace que seamos muy competitivos y trabajemos más acelerados. Con Brasil tenemos contactos cotidianos para las importaciones semanales”.

Cuentan con el gerente general, la comercial, la de marketing, uno de finanzas y uno de planificación estratégica, que es un puesto muy importante porque ve todos los proyectos y la forma de llegar al cliente de manera más rápida. Tienen tres oficinas en La Paz, una en Cochabamba y la principal en Santa Cruz. En el resto del país trabajan con empresas unipersonales que manejan grupos de ventas.

La perseverancia, su mayor virtud


Cuando se le pregunta cuál es la marca que distingue su liderazgo responde que es la persistencia. “Esto ayuda a sacar una empresa adelante porque en los primeros meses o años no se ven resultados. Al comienzo llegué a sacrificarme y no tener sueldo para agrandar mi capital. Esta etapa duró unos seis o siete años. Ya estamos completamente consolidados. Estamos en tercer puesto de ventas directas y somos la segunda marca preferida en Bolivia. Llegamos a todos los segmentos sociales. Somos un sector importante y tenemos una asociación de venta directa que no solo comercializa cosméticos, sino también ropa y muchas otras cosas más”.

Afirma que en este momento se siente el ciclo de desaceleración económica, ya que en años anteriores las ventas llegaron a crecer hasta un 20 por ciento, pero ahora no. “Se sigue creciendo, pero con mucho esfuerzo de promociones. Ofrecemos muchas ventajas a las consultoras. No veremos el crecimiento que tuvimos antes. Esperamos que el año 2019 sea tranquilo y no sé qué decir de lo que viene después de 2019”.




Para celebrar sus tres décadas como empresa, en 2018 invirtieron en el SAP y en un sistema de informática traído de Brasil para ventas directas. La línea de distribución automática se la ha importado de España.

Está casada hace 40 años y tiene una hija. Valentina Forno estudió ingeniería comercial en la UPB y trabaja en la empresa Natura como gerente de marketing desde hace 15 años. Sus tres nietos son Camilo, de 9 años; Esteban, de 7, y Emiliana, de 6.

Habitualmente despierta temprano y hace media hora de bicicleta. “Luego voy a la empresa y ser abuela resulta uno de los roles que más me gusta. Estoy unas ocho horas en el trabajo y tratamos que toda la gente comparta con la familia. Me acuesto temprano y los fines de semana soy una mujer sociable. Tengo un grupo de amigas con las que me reúno cada semana y salgo a hacer bicicleta. Viajo más que todo por el trabajo a Argentina y a Brasil. Llevo a las directoras a conocer la fábrica”.

Le gusta viajar de vacaciones, pero no más de diez días. Sus destinos favoritos son Buenos Aires, en invierno, y San Pablo, porque es una ciudad muy cosmopolita. Una de las razones por la que disfruta de la capital argentina es por el teatro. En deportes, también jugó en una temporada golf. De gastronomía, prefiere la comida nacional, además de la japonesa.

viernes, 9 de noviembre de 2018

“Sucre es una ciudad agradable para vivir, pero difícil para trabajar”



Dentro del ciclo de entrevistas de CAPITALES a empresarios locales vinculados con una tradición empresarial, hoy conversamos con Gastón Heredia Acebey, emprendedor de vasta experiencia en los negocios y miembro de una familia pionera en diferentes rubros en Chuquisaca.

Además de referirse a la historia familiar, Heredia, como miembro de una sociedad dedicada a la fabricación y exportación de fustes de sombreros, nos habla de la actual situación de las empresas chuquisaqueñas, sus problemas y sus perspectivas en un medio siempre adverso para la iniciativa privada.

Como la gran mayoría de quienes se dedican a la empresa privada, hace una reflexión acerca de las condiciones que se deben enfrentar en Chuquisaca, y describe una obligada comparación con las mejores posibilidades que, en su criterio, ofrecen otros departamentos del país, principalmente los que se encuentran en el eje central.

CAPITALES (C). Su familia tuvo por tradición distintos emprendimientos empresariales en la ciudad y el departamento. ¿Se puede decir que su actividad empresarial viene de una tradición familiar?

Gastón Heredia (GH). Mi padre tuvo una actividad empresarial en diversos rubros: en minería, en farmacias y en cines en Sucre, Potosí y Santa Cruz. También estuvo en importación de productos químicos.

Aprendí mucho de él y conté con su apoyo para realizar mis actividades empresariales.

C. Su padre, Emilio, fue uno de los pocos empresarios mineros de Chuquisaca. ¿A qué minerales concretamente se dedicaba? ¿En su momento, la explotación de estos era sostenible?

GH. Él viene de una familia con tradición minera; su familia trabajó en minas en diferentes lugares de Potosí, principalmente en la zona de Tazna. Mi padre trabajó en minería cerca del puente Méndez, en la parte que corresponde a Chuquisaca, a 35 kilómetros de la ciudad, donde explotaba antimonio. Instaló un ingenio minero o planta procesadora de minerales en el lugar y obtenía un concentrado de antimonio de buena ley que le permitía ser rentable, a pesar de que los volúmenes no eran grandes.

C. Hablando de otros emprendimientos, las firmas cinematográficas tuvieron su auge junto con la época dorada del cine a nivel mundial; en su momento en Sucre había muchas salas de cine. ¿Nos puede comentar algo sobre esa actividad, dada la presencia de las empresas Heredia en ese rubro?

GH. Mi padre, Emilio Heredia, incursionó en la cinematografía el año 1962, cuando adquirió del Banco Nacional el Cine Capital. Luego tuvo en alquiler el Teatro Gran Mariscal en la década de los 70, cuando funcionaba como cine.

Por un par de años alquiló el Cine Avenida y también el Cine Cooperativa, y adquirió en propiedad el Cine Lin, que luego se llamó Cine Libertad.

En Potosí, alquiló por algunos años el Cine IV Centenario y, junto a un socio (tío mío), construyeron los cines Florida y Parí, en la ciudad de Santa Cruz.

C. Entrando más en lo que le corresponde, ¿de dónde nace la idea de continuar con la tradicional industria sombrerera en Chuquisaca?

GH. Sucre fue tradición en la fabricación de campanas para sombreros y sombrero terminado con (la fábrica) Charcas Glorieta. El señor Mario Nosiglia Sella fue el impulsor para instalar una nueva fábrica de sombreros, ante las dificultades de Charcas Glorieta, inicialmente con la Fábrica de Sombreros TMT, que luego se denominó Fábrica de Sombreros Sucre. Después, junto a los tres socios que arriesgamos capital, se hizo la instalación de Fábrica de Sombreros Chuquisaca SRL.

C. Los sombreros son tal vez uno de los pocos productos con valor agregado que Chuquisaca, y particularmente Sucre, continúa exportando. ¿Se puede hablar de un negocio importante? ¿Cuáles son las dificultades que se tienen tanto en el mercado como en el apoyo en políticas de fomento a la exportación?

GH. En la actualidad, existen tres fábricas de sombreros o campanas en nuestra ciudad: Burcal, Chuquisaca y Sucre. Las campanas de lana y de pelo de conejo es uno de los productos no tradicionales que más se exporta, juntos a las especies, chocolates y textiles.

Como empresa tenemos el beneficio del RITEX, que exime impuestos a las importaciones de insumos para productos de exportación. Hay también acuerdos comerciales que nos benefician. Aparte de esto, no existen políticas de fomento, de promoción, de apertura de mercados; incentivo a la inversión, a la generación de empleo, etc.

La logística de importación de insumos y exportación de campanas es complicada y más cara que otros departamentos. Debemos salir a La Paz o Santa Cruz para, de esas ciudades, enviar nuestras exportaciones. Tenemos un tipo de cambio que no favorece a los exportadores, salarios más altos que otros países, más cargas sociales... este año, el doble aguinaldo decretado. Todo esto nos hace menos competitivos frente a nuestra competencia de otros países, además de un impuesto por la transferencia de divisas que debemos cancelar para la compra de materias primas e insumos

C. De hecho, hacer empresa en una región con dificultades como el caso de Chuquisaca es algo destacable. ¿Cree que las condiciones actuales para la iniciativa privada son favorables?

GH. Según el ranking de países con facilidad para hacer negocios, que salió hace pocos días, Bolivia ocupa el puesto 156 de 190; este ranking muestra el grado de dificultad que hay en nuestro país para hacer negocios e inversiones frente a otros, y Sucre es una de las ciudades de Bolivia que tiene más trabas, requisitos, trámites, aprobaciones, autorizaciones, etc. Se debe peregrinar haciendo gestiones para hacer una empresa.

Hay inversiones que demoran tres años en aprobarse. No hay un ambiente propicio para inversiones en nuestra ciudad ahuyentando a los inversionistas que (por esto) migran a otros departamentos.

La iniciativa privada es frenada: Sucre es una ciudad agradable para vivir, difícil para trabajar. Debemos crear un clima favorable para la inversión, para generar fuentes de empleo, que es lo que más necesita nuestra ciudad y departamento. Aquí se trabaja el doble para ganar la mitad, cuando te dejan invertir.

C. Existe un preconcepto que nos describe a los chuquisaqueños como faltos de iniciativa y de capacidad para asumir riesgos. ¿Cree que es esta una característica de nuestro departamento? ¿Cómo ve en general al sector empresarial?

GH. Los chuquisaqueños tenemos iniciativa, somos avezados en los negocios pero, lo hacemos en otras regiones, donde proporcionan mejores condiciones a las inversiones. Conocemos un sinfín de chuquisaqueños exitosos en todas las otras ciudades de Bolivia. El sucrense ama a su tierra, pero no hay muchas opciones y migran a otras regiones. Ser empresario en nuestra ciudad es muy sacrificado.Conozco a muchas personas que hicieron empresa en Sucre y se quedaron por el amor que tienen a su ciudad, por lo agradable que es vivir en Sucre, sabiendo que en otras ciudades tendrían mas éxito.

C. Finalmente, si tuviera que hacer una comparación de la economía departamental en las últimas dos décadas, ¿estamos mejor o peor que antes?

GH. Chuquisaca ha tenido en las últimas décadas diversos momentos económicos; momentos de auge por regalías petroleras y momentos de recesión por la baja en las mismas. Debemos reinventarnos, no depender solo de las regalías petroleras, de FANCESA. Debemos buscar las fortalezas de nuestra ciudad y departamento y también las debilidades; buscar qué es lo mejor para nuestra ciudad; buscar un norte, un camino; debemos generar trabajo, fuentes de empleo. Es lo que requiere nuestra ciudad. Creo que Sucre ha crecido, pero no se ha desarrollado.

Los chuquisaqueños tenemos iniciativa, somos avezados en los negocios pero, lo hacemos en otras regiones, donde proporcionan mejores condiciones a las inversiones. Conocemos un sinfín de chuquisaqueños exitosos en todas las otras ciudades de Bolivia”

lunes, 8 de octubre de 2018

Gerardo Molina, especialista en marketing deportivo 'Que los clubes compitan unos con otros no es más negocio'

Cuando le consultaron si quería venir a Bolivia para encarar un nuevo proyecto, agarró sus maletas, pasión, sus libros y conocimientos para empaparse del tema. Gerardo Molina es un argentino especialista en marketing deportivo, una disciplina que tiene poco eco en el país. Royal Pari lo contrató a él y su empresa "Euromericas" para que se haga cargo de todo lo que concierne a su especialidad. Se encontró con una realidad donde no se planifica y los clubes lejos de tener un plan buscar conseguir de donde sea dinero para seguir en primera. Piensa que la revolución del fútbol boliviano va a llegar cuando todos los clubes funcionen bajo un mismo esquema en cuestiones de patrocinios, que las marcas no solo quieren tener presencia en medios, que no se puede vivir sin patrocinios y que la industria deportiva funciona más allá de un partido. Su palabra es autorizada, ya que su empresa se posiciona dentro de las cinco mejores a nivel mundial.

P. ¿Con qué realidad te topaste en Bolivia?
G.M.: En Bolivia vemos más clubes con pasivos que están intentando sin un plan de marketing deportivo buscar fondos económicos de amigos, inversionistas o cambian sus dirigencias. La solución es aplicar un plan de marketing deportivo que consiga dinero, que sea rentable, sostenible y medible. Hoy sin marcas no hay deporte. Pensar en un club que no tiene patrocinio o tenga patrocinios locales sin más, estamos en problemas. Las marcas potencian un acuerdo de transacción comercial. Ese es el comienzo. Están desapareciendo las empresas que solo ponen plata y no pide una medición.

P. Se ha escuchado casos que algunos clubes sueñan buscar a un millonario que los salve de su crisis, les ponga plata y con eso levantás al club...
G.M.: No tenés que esperar que venga un millonario o un fondo de inversión si el club no tiene un modelo de sustento, un modelo integrador de marketing deportivo, un esquema donde el que invirtió recupere su dinero. Cuál es la garantía de ese millonario al invertir. Va a querer un plan de marketing deportivo para que el club le retorne la inversión inicial. Va a querer ganar dinero. No creo que quiera poner año tras años sin ninguna devolución. El marketing deportivo hace gala de un concepto que se llama “Win-win”, vos ganas y yo gano. Pensar en soluciones mágicas, tanto en millonarios o fondos de inversión que vengan, es pensar que el marketing es magia. Trabajamos con una metodología para conseguir dinero. Y eso tiene estrategias, orden y tiempo.

P. ¿Cómo se puede aplicar a la realidad boliviana?
G.M.: Hoy que los clubes compitan unos con otros no es más negocio. En la NBA los equipos compiten deportivamente, pero comercialmente son todos socios. Cuanto más fuerte sea la marca NBA que sirve como paragua para cada equipo, mejor les irá a cada uno de ellos. En el fútbol pasa lo mismo. En este caso, el paragua es la Federación (Boliviana de Fútbol). Ellos deberían intentar que todos los equipos sigan un mismo modelo como en la NBA. Royal Pari es un buen modelo para que otros equipos se puedan mirar y verse reflejados.

P. ¿Las marcas ahora son más exigentes?
G.M.: En España empezaron a entender que no pueden vender año tras año o renovar con la marca por el simple hecho de estar, como le pasó al Barcelona con Catar. La empresa les preguntó por cuánto renovarían y ellos dijeron por 60 millones de dólares por tres años. Estaban en 50 y le pusieron 10 millones más. Los de Catar preguntaron qué activaciones iban a hacer con los 50 y los 10 qué significarían. Barcelona respondió que los 60 solo eran por estar en el Barsa. Los cataríes agarraron sus maletas y se fueron.

P. ¿Cómo funciona el patrocinio deportivo?
G.M.: Un patrocinio en el deporte que fuese que no haya una activación termina siendo una compra de medios. El objetivo es recuperar la inversión en un plazo determinado y lógico, pero activar junto con la marca, esto significa hacer acciones con la marca. Las dos marcas, la deportiva y la empresarial, se junten y generen una cantidad de beneficios con la imagen, con la promoción, con los derechos promocionales, digitales, hospitalidad y patrocinios de jugadores.

'El deporte tiene un ADN tan grande que genera una adrenalina tan grande por lo cual tantas marcas buscan el vehículo del deporte como un canal de comunicación para llegar más fácil a la gente'.

miércoles, 12 de septiembre de 2018

Mario Muñoz de Tsubaki: “Nos damos un plazo de dos años, para crecer rápido”



—¿Cuál es el negocio de Tsubaki?


Somos una empresa de transmisión de potencia mecánica, ofertamos cadenas, reductores, portacables, todo lo que son elementos mecánicos para la transmisión de potencia. Toda la línea que nosotros manejamos es complementaria a la que dispone Finilager; por ejemplo, con el área de rodamiento, operamos dentro de los mismos sectores en las diferentes industrias.


— ¿Qué sectores demandan más sus productos?


En realidad nosotros tenemos alcance en casi todas las industrias: azúcar, aceites de soya, minería, papel, cemento, alimento, y en prácticamente todas, tenemos productos que le podemos suministrar.

— Antes de concretar su alianza con Finilager, ¿tenían presencia en Bolivia?


No, todo se realizaba a través de venta directa, yo atendía a los clientes directamente, pero por un tema de cobertura era imposible atenderlos de buena manera, por eso nosotros necesitábamos un socio local, en este caso Finilager, que fue el mejor socio que podemos tener en Bolivia, ya que posee una gran cantidad de sucursales, una trayectoria en el mercado boliviano y conoce a los consumidores. Muchos de nuestros clientes bolivianos obtenían información nuestra por recomendación o internet, nos contactaban, pero el seguimiento no es el mismo que la asistencia técnica local. Finilager no contaba con una marca como la nuestra en su oferta.

— ¿Cuáles son sus expectativas con el inicio formal de sus operaciones en el país?

La marca ingresó de forma directa a la región hace 10 años. Hemos ido creciendo paso a paso y uno de los pocos países en los que no teníamos distribución era Bolivia, por lo tanto estamos muy expectantes del desarrollo de nuestras operaciones aquí. En Bolivia hay un mercado para los productos de calidad, hemos concretado un par de negocios interesantes, pero eso también tiene relación con que Finilager tiene experiencia con nuestros productos y lo pueda ofrecer con altos estándares. En realidad, nosotros nos damos un plazo de uno a dos años, para comenzar a crecer más rápido.

—¿Cómo han evolucionado sus operaciones en el Cono Sur en esa década de presencia?

Ha sido muy buena, porque había un mercado de calidad que estaba desabastecido. Muchas veces se tiene la impresión de que todo es precio, pero Tsubaki ofrece productos de calidad, que dan mayor durabilidad a las operaciones de los clientes. Ellos entendieron eso y nos ha ido muy bien. Los mercados de la región más importantes en la actualidad para Tsubaki son Chile, por haber empezado a operar allí, y Perú también. Argentina está creciendo y esperamos que Bolivia alcance esos niveles lo más pronto posible.

—¿Su llegada a Bolivia vendrá acompañada de posibles inversiones en el futuro?

Hay posibilidades de invertir. Como le dije, empezamos a operar en la región hace 10 años, tenemos personal local como mi persona en otro países, tenemos distribución y en el futuro si los negocios lo permiten, tendremos instalaciones propias. La posibilidad es real, ya que Tsubaki ha acompañado su ingreso a otros continentes de esa forma. Estamos en Europa, Asia y Estados Unidos, nos faltaba estar en América Latina, ya estamos y continuamos trabajando para consolidarnos en la región.

lunes, 10 de septiembre de 2018

Ricardo Carrillo de Petrobras: “Somos una empresa de servicios que se animó a cruzar las fronteras”

Desafío. Ricardo Carrillo dejó la estatal brasileña Petrobras para asumir las riendas de la empresa familiar Bolpegas en julio de 2018. Desde hace tres años la compañía está desarrollando un plan de diversificación



Luego de trabajar durante 14 años en Petrobras, incluida una estancia de seis años en el estado brasileño de Manaos, Ricardo Carrillo decidió dejar la compañía para asumir la gerencia general de Bolpegas, firma que su padre Carlos Carrillo y otros socios como Luis Mantilla, fundaron hace 21 años.

Entre los desafíos que afronta al frente de Bolpegas, sobresale el ingreso de la empresa, que oferta servicios a proyectos en fase de construcción, a los mercados de Brasil y Paraguay.

— ¿Cuáles son los retos que enfrentará al frente de Bolpegas?


Bolpegas cumplió 21 años en marzo de este año. Asumí la gerencia en julio. Somos una empresa de servicios. Empezamos realizando trabajos de fiscalización, gerenciamiento y supervisión de obras para el sector hidrocarburos, como el gasoducto Bolivia-Brasil. Después creamos un área de ingeniería, en la que contamos con un gran equipo de ingeniería en todas las disciplinas, capaz de encarar grandes proyectos. En 2015, también hemos ingresado con nuestros servicios en el área de exploración, que es bastante interesante e importante para nuestro país, ahora que se están ejecutando y se ejecutarán proyectos en el país. También estamos analizando la posibilidad de ingresar a operar en el área de fiscalización y supervisión de construcción de carreteras y proyectos de energía renovable Queremos volcar nuestra experiencia en el sector de hidrocarburos y energía, donde existen mayores requisitos y requerimientos.

— ¿La diversificación que están encarando tiene alguna relación con el bajón que registra el sector hidrocarburos?


Siempre ha habido buenos momentos así como malos. El sector hidrocarburos tiene un comportamiento cíclico, los precios del barril de petróleo son internacionales. En el pasado reciente se han registrado precios muy favorables arriba de $us 100, pero ahora estamos más o menos en los $us 73, llegando incluso en julio a $us 79. Al parecer, el precio se está estabilizando. Yo diría que el precio no es malo, pero tampoco bueno, es un precio relativamente factible para desarrollar proyectos. Nosotros como empresa no podíamos quedarnos solo haciendo gerenciamiento y fiscalización de obras de ingeniería, porque tenemos que mantenernos en el mercado, entonces para eso teníamos que diversificar.

— ¿Tiene planes para expandir sus operaciones fuera del país?


Paralelamente a la diversificación, otro desafío que encaramos es la internacionalización de la empresa. Como somos una compañía establecida y con prestigio en el país, nos animamos a cruzar las fronteras. Ya hemos realizado trabajos de ingeniería desde Bolivia para Paraguay. Tenemos una oficina hace un año y medio en Perú, nos hemos presentando a algunas licitaciones, y aunque no hemos ganado ninguna, seguiremos intentado. Nuestro próximo objetivo es el mercado brasileño, abriremos una oficina hasta fin de año. Actualmente, estamos realizando las gestiones para la apertura.

—¿Cuál ha sido la clave para mantenerse en el mercado?

Los recursos humanos son fundamentales. Para nosotros, lo más valioso que tenemos son los recursos humanos. Como somos una empresa de servicios, la labor que desempeñamos depende de las personas. Invertimos mucho en la capacitación de nuestros recursos humanos, los cuales tienen que estar felices y tener un buen ambiente laboral para también producir. Sin lugar a duda nuestro elemento más importante, más valioso, son las personas que trabajan en la empresa. La dedicación que nos inculcaron los fundadores también ha sido fundamental para mantenernos 21 años en el mercado. Con la experiencia ganada en esos años de trabajo, comprendimos que la calidad es fundamental. Por ello, contamos con la certificación ISO 9000, entre otras.

Nos especializamos en el tema de gestión integrada. Eso nos permite avalar la calidad de nuestro servicio ante los clientes. Tenemos un modelo denominado Sistema de Gestión Integrado, donde incorporamos la parte de calidad, medioambiente, salud y Responsabilidad Social Empresarial, que es un aspecto muy importante.

—¿Qué proyectos están llevando a cabo actualmente?

Recientemente participamos en un proyecto magnotelúrico bastante grande en el subandino norte y subandino sur para YPFB Corporación. El plan es grande, requirió mucha logística terrestre, área y fluvial para mover 900 personas. Con la empresa rusa NorthWest, que es nuestra socia, cumplimos con el cliente en costos, plazo y en todo lo que pidió. Fue un trabajao muy desafiante para el que contratamos dos helicópteros y más de 60 vehículos. Se realizaron más de 4.000 puntos para levantar datos. Actualmente, estamos trabajando en el proyecto MT Itacaraí que se desarrolla en Chuquisaca. Se realizarán 430 puntos para obtener los datos de la zona, del bloque petrolero Itacaraí, que queda al sur de Monteagudo y Muyupampa (Chuquisaca). El proyecto es de la subsidiaria YPFB Chaco y nos encontramos en la etapa de movilización.