Recientemente me encontraba investigando sobre varios temas empresariales cuando me topé con un artículo sobre consejos para los emprendedores y uno de los que más me llamó la atención era algo tan sencillo que muchas veces pasamos por alto y es el de nunca trabajar con o para alguien que no te agrada.
Sin importar si eres emprendedor, empresario o empleado esto es algo que debes tener siempre en mente. No hay nada peor que levantarse por las mañanas sin tener ganas de ir a trabajar causado, porque las personas con las que lidiarás durante el día son difíciles de tratar o no hay forma de trabajar con ellos.
Sonará como frase de libro motivacional, pero es cierto, de por sí la vida es demasiado corta como para pasarla encerrado en una oficina, sumándole a eso tener que soportar a alguien que nos desagrada, la verdad no hay necesidad.
Siempre existe una salida y debes encontrar la forma de encontrarla. Si te encuentras imposibilitado a renunciar a tu trabajo lo cual sería lo más sensato, entonces empieza a buscar otro y si no puedes entonces crea uno en tus ratos libres.
No hay excusa para sufrir en el trabajo y en la oficina.
Si eres un emprendedor, estás en todo tu derecho de rechazar clientes que lo único que ocasionarán son problemas, si pudiste encontrar a uno podrás encontrar a dos. El tiempo que perderás tratando de satisfacer las demandas de un cliente caprichoso o que te cause dolores de cabeza podrías utilizarlo para encontrar otros clientes que no sean tan problemáticos.
Este artículo tómalo como un llamado de atención a tu situación actual.
martes, 29 de septiembre de 2015
La gente no renuncia a la empresa sino a "malos jefes"
¿Cuánto puede afectar un mal liderazgo en el desarrollo de una empresa? “La gente no renuncia a las empresas (que pueden tener una buena misión y visión, e incluso ser compatibles con la filosofía del empleado), sino a los “malos jefes”.
Un artículo de la página de Internet Trabajando.com indica que la primera causa por la que los colaboradores de una empresas renuncian es por tener "malos jefes", los cuales suelen ser incompetentes y pueden estar afectando a todo su equipo de trabajo. En otro estudio, a la pregunta “¿Tienes un jefe abusador”, el 25 por ciento responde que sí.
El estado anímico de los colaboradores afecta directamente su productividad y la calidad de su trabajo. Un análisis realizado por la empresa Gallup arroja que aquellos trabajadores que no tienen una adecuada dirección, además de una mala o nula retroalimentación de sus jefes son 50 por ciento menos productivos y un 44 por ciento menos rentables.
Los “malos jefes” no suelen estar bien capacitados ni tener las aptitudes para ser líderes; suelen ser prepotentes, gritones y creer que pueden tratar mal a sus trabajadores, intimidarlos o insultarlos, sólo por su jerarquía.
Delegan demasiadas presiones a los subordinados, no se involucran en el trabajo, pero presionan por resultados y se atribuyen los méritos logrados por el equipo.
Esta situación no sólo afecta el estado anímico de los trabajadores, sino también su concentración. Los empleados pueden llegar a pasar 19,2 horas a la semana pensando en qué dirán los jefes sobre su trabajo y desempeño, afectando su rendimiento de manera inconsciente. Se trabaja más pensando en lo que dirá el jefe que en la calidad del producto.
¿La solución? Algunos portales ofrecen la posibilidad de entrenar a estos jefes en manejo de recursos humanos. Otros son más radicales y proponen removerlos.
De cualquier manera, cualquier empresario o emprendedor que ponga jefes en su empresa deberá estar atento a estas situaciones observando su trabajo de vez en cuando y manteniendo un diálogo abierto con toda la gente (jefes y subordinados, de manera conjunta o por separado).
Periódicamente, se puede realizar evaluaciones de desempeño a los directivos y jefes de área.
Además, los expertos recomiendan realizar sondeos con los colaboradores. Calificar en encuestas anónimas el desempeño de sus jefes puede ser una alternativa viable.
CÓMO RECONOCERLOS
1. Son incompetentes. Carecen de las competencias para guiar y dirigir de manera correcta a sus colaboradores.
2. Delegan en exceso. Delegar demasiado sin involucrarse es dejarlos con los problemas.
3. No se involucran con la gente que los rodea. El desinterés puede llegar a afectar hasta no estar enterados de los problemas a los que se ven enfrentados sus colaboradores.
4. Someten a su equipo a demasiada presión. Esto conduce a una desmotivación, sobre todo si no va acompañado de una retribución.
5. No reconocen y se atribuyen los méritos. Hablan mal de sus subordinados, pero si logran objetivos presumen que todo fue esfuerzo propio.
6. No son receptivos. No abren canales de comunicación con su gente ni interactúan con el personal. Por eso, cuando hay problemas, no encuentran soluciones.
7. Siempre hay duelo de egos. Se ven amenazados si un trabajador sobresale.
8. Intolerantes a la frustración. Un buen jefe se preocupa por encontrar soluciones cuando las cosas no salen bien.
9. Son negativos. Todo puede llegar a salir mal. Contagian el estrés y provocan un ambiente laboral tenso y dañino.
Un artículo de la página de Internet Trabajando.com indica que la primera causa por la que los colaboradores de una empresas renuncian es por tener "malos jefes", los cuales suelen ser incompetentes y pueden estar afectando a todo su equipo de trabajo. En otro estudio, a la pregunta “¿Tienes un jefe abusador”, el 25 por ciento responde que sí.
El estado anímico de los colaboradores afecta directamente su productividad y la calidad de su trabajo. Un análisis realizado por la empresa Gallup arroja que aquellos trabajadores que no tienen una adecuada dirección, además de una mala o nula retroalimentación de sus jefes son 50 por ciento menos productivos y un 44 por ciento menos rentables.
Los “malos jefes” no suelen estar bien capacitados ni tener las aptitudes para ser líderes; suelen ser prepotentes, gritones y creer que pueden tratar mal a sus trabajadores, intimidarlos o insultarlos, sólo por su jerarquía.
Delegan demasiadas presiones a los subordinados, no se involucran en el trabajo, pero presionan por resultados y se atribuyen los méritos logrados por el equipo.
Esta situación no sólo afecta el estado anímico de los trabajadores, sino también su concentración. Los empleados pueden llegar a pasar 19,2 horas a la semana pensando en qué dirán los jefes sobre su trabajo y desempeño, afectando su rendimiento de manera inconsciente. Se trabaja más pensando en lo que dirá el jefe que en la calidad del producto.
¿La solución? Algunos portales ofrecen la posibilidad de entrenar a estos jefes en manejo de recursos humanos. Otros son más radicales y proponen removerlos.
De cualquier manera, cualquier empresario o emprendedor que ponga jefes en su empresa deberá estar atento a estas situaciones observando su trabajo de vez en cuando y manteniendo un diálogo abierto con toda la gente (jefes y subordinados, de manera conjunta o por separado).
Periódicamente, se puede realizar evaluaciones de desempeño a los directivos y jefes de área.
Además, los expertos recomiendan realizar sondeos con los colaboradores. Calificar en encuestas anónimas el desempeño de sus jefes puede ser una alternativa viable.
CÓMO RECONOCERLOS
1. Son incompetentes. Carecen de las competencias para guiar y dirigir de manera correcta a sus colaboradores.
2. Delegan en exceso. Delegar demasiado sin involucrarse es dejarlos con los problemas.
3. No se involucran con la gente que los rodea. El desinterés puede llegar a afectar hasta no estar enterados de los problemas a los que se ven enfrentados sus colaboradores.
4. Someten a su equipo a demasiada presión. Esto conduce a una desmotivación, sobre todo si no va acompañado de una retribución.
5. No reconocen y se atribuyen los méritos. Hablan mal de sus subordinados, pero si logran objetivos presumen que todo fue esfuerzo propio.
6. No son receptivos. No abren canales de comunicación con su gente ni interactúan con el personal. Por eso, cuando hay problemas, no encuentran soluciones.
7. Siempre hay duelo de egos. Se ven amenazados si un trabajador sobresale.
8. Intolerantes a la frustración. Un buen jefe se preocupa por encontrar soluciones cuando las cosas no salen bien.
9. Son negativos. Todo puede llegar a salir mal. Contagian el estrés y provocan un ambiente laboral tenso y dañino.
Jorge Domínguez, subgerente de Logística de Zofri
Cientos de comerciantes de Sudamérica, pero principalmente de Bolivia, diariamente llegan hasta la Zona Franca de Iquique (Zofri) para adquirir diferentes mercaderías que posteriormente serán importadas a La Paz, Oruro o Santa Cruz, comentó Jorge Domínguez, subgerente de Logística de Zofri, al momento de lamentar que el efecto del terremoto ocurrido el año pasado en esta provincia y sumado a la huelga efectuada en junio, entre otros factores, están desacelerando el crecimiento de uno de los sistemas más importantes del Cono Sur.
¿Cómo nace Zofri?
J.D.: En junio de 1975 comenzó sus actividades Zofri, surgiendo como una respuesta del Estado ante la necesidad demográfica y geopolítica de contar con un potente polo de desarrollo social y económico en el extremo norte de Chile (Decreto Ley Nº 1055).
Comenzó sus operaciones en un modesto galpón arrendado en calle Patricio Lynch, en el sector La Puntilla de Iquique.
En 1978, esta zona franca trasladó sus operaciones al barrio El Colorado, que en ese entonces era un arenal utilizado como vertedero, donde con el transcurso de los años se fueron construyendo almacenes públicos, galpones del Recinto Amurallado, oficinas administrativas ubicadas en el edificio Convenciones y el Mall Zofri.
¿Cuál es la importancia comercial de Bolivia para el Sistema franco?
J.D.: El cliente más importante de la zona franca es Bolivia, que representa para nosotros aproximadamente 51% ($us 1.000 millones) de las ventas del sistema, dejando el restante 47% de nuestras transacciones comerciales a países como Paraguay, Perú, Uruguay, Argentina y Brasil.
Zofri es un eslabón importante dentro de la economía Latinoamericana, aprovechando todo lo que significa el proceso logístico que incluye puerto, buques, camiones y personal.
Hace cinco años ¿cuál era la participación de Bolivia en las ventas de Zofri?
J.D.: En los últimos cinco años la participación de Bolivia en el comercio de la zona franca creció al menos un 51%, pasando de $us 664 millones (2010) a $us 1.000 millones (2014), significando que los productos que oferta y diversidad del sistema franco cumplen con los requisitos que necesita Bolivia, sobre todo en los departamentos de La Paz y Santa Cruz, principales destinos de la mercadería de importación.
¿Cuánto está generando actualmente?
J.D.: La zona franca mueve alrededor de $us 4.400 millones, entre compra y venta de mercadería, siendo Bolivia la principal columna del comercio, esto sin tomar en cuenta los productos que vienen a este país directamente, principalmente del continente asiático.
¿A cuántos usuarios aglutina?
J.D.: Tenemos aproximadamente 2.400 usuarios, de los cuales 200 empresas son bolivianas que desarrollan sus actividades en la zona franca, a través del uso de al menos uno de las siguientes instalaciones de Zofri: Recintos Amurallados I y II, Barrio Industrial, Mall Zofri, Parque Chacalluta, Centro Logístico y Parque Empresarial de Alto Hospicio.
Hace media década, ¿cuál era el número de empresarios que estaba en el Sistema Franco?
J.D.: Hace media década existían al menos 1.800 empresarios en Zofri, siendo al menos 120 empresas las bolivianas.
¿De qué países provienen las mercaderías que se comercializan?
J.D.: El principal proveedor del sistema franco corresponde a Asia, con el 61% de las compras (China, Hong Kong y Taiwán sumaron US$ 1.912 millones durante el 2014), le sigue Norteamérica con el 21%, América Latina con el 14%, Europa con el 3% y otros proveedores aportan con el 1%.
La mercadería que oferta Zofri a sus clientes es diversificada y esta clasificada en combustible, automotriz, electrónico, prendas de vestir, maquinarias y equipos, menaje, textil y otras industrias.
¿Cuáles son los Beneficios que ofrecen a sus clientes?
J.D.: Mientras las mercancías permanezcan en la zona franca se consideran como si estuvieran en el extranjero y en consecuencia, no están sujetas al pago de derechos, impuestos, tasas y demás gravámenes que afectan a la importación de bienes bajo el régimen general de comercio exterior del país.
Los principales países extranjeros de destino de las mercaderías que se venden desde zona franca, el año 2011 fueron Bolivia, Paraguay, Perú, Uruguay, Brasil y Argentina.
¿El terremoto del año pasado y el paro de los trabajadores ha frenado el crecimiento?
J.D.: El efecto del terremoto del año pasado, sumado al paro en el puerto de Iquique y otros factores han afectado al sistema franco sufriendo una disminución con respecto a años anteriores, pero a pesar de esta situación proyectamos que Zofri sea un sistema comercial que crezca permanentemente con el tiempo.
¿Cuál es el balance Durante el primer semestre?
J.D.: Lamentablemente estamos afrontando una desaceleración económican situación que nos están afectando, toda vez que hemos registrado una reducción del 13,9% en las ventas y 15,1% en las compras, debido a que muchas empresas dentro de Zofri no están generando inversiones al priorizar temas de mantención y proyección.
¿Cómo plantean cerrar esta gestión 2015?
J.D.: Tenemos proyecciones que indican que entre el periodo 2014-2015 perderemos aproximadamente $us 1.510 millones, esto debido a los factores anteriormente mencionados y sumados a otros de competencia gubernamental.
¿Cómo está clasificada a nivel internacional?
j.D.: ICR Clasificadora de Riesgo ratifica en Categoría AA-, con tendencia estable, la solvencia de Zofri. En relación a los títulos accionarios, se ratifica en Primera Clase Nivel 2, las acciones de nemotécnico de la zona franca.
'Existen alrededor de 200 empresa bolivianas en Zofri'
¿Cómo nace Zofri?
J.D.: En junio de 1975 comenzó sus actividades Zofri, surgiendo como una respuesta del Estado ante la necesidad demográfica y geopolítica de contar con un potente polo de desarrollo social y económico en el extremo norte de Chile (Decreto Ley Nº 1055).
Comenzó sus operaciones en un modesto galpón arrendado en calle Patricio Lynch, en el sector La Puntilla de Iquique.
En 1978, esta zona franca trasladó sus operaciones al barrio El Colorado, que en ese entonces era un arenal utilizado como vertedero, donde con el transcurso de los años se fueron construyendo almacenes públicos, galpones del Recinto Amurallado, oficinas administrativas ubicadas en el edificio Convenciones y el Mall Zofri.
¿Cuál es la importancia comercial de Bolivia para el Sistema franco?
J.D.: El cliente más importante de la zona franca es Bolivia, que representa para nosotros aproximadamente 51% ($us 1.000 millones) de las ventas del sistema, dejando el restante 47% de nuestras transacciones comerciales a países como Paraguay, Perú, Uruguay, Argentina y Brasil.
Zofri es un eslabón importante dentro de la economía Latinoamericana, aprovechando todo lo que significa el proceso logístico que incluye puerto, buques, camiones y personal.
Hace cinco años ¿cuál era la participación de Bolivia en las ventas de Zofri?
J.D.: En los últimos cinco años la participación de Bolivia en el comercio de la zona franca creció al menos un 51%, pasando de $us 664 millones (2010) a $us 1.000 millones (2014), significando que los productos que oferta y diversidad del sistema franco cumplen con los requisitos que necesita Bolivia, sobre todo en los departamentos de La Paz y Santa Cruz, principales destinos de la mercadería de importación.
¿Cuánto está generando actualmente?
J.D.: La zona franca mueve alrededor de $us 4.400 millones, entre compra y venta de mercadería, siendo Bolivia la principal columna del comercio, esto sin tomar en cuenta los productos que vienen a este país directamente, principalmente del continente asiático.
¿A cuántos usuarios aglutina?
J.D.: Tenemos aproximadamente 2.400 usuarios, de los cuales 200 empresas son bolivianas que desarrollan sus actividades en la zona franca, a través del uso de al menos uno de las siguientes instalaciones de Zofri: Recintos Amurallados I y II, Barrio Industrial, Mall Zofri, Parque Chacalluta, Centro Logístico y Parque Empresarial de Alto Hospicio.
Hace media década, ¿cuál era el número de empresarios que estaba en el Sistema Franco?
J.D.: Hace media década existían al menos 1.800 empresarios en Zofri, siendo al menos 120 empresas las bolivianas.
¿De qué países provienen las mercaderías que se comercializan?
J.D.: El principal proveedor del sistema franco corresponde a Asia, con el 61% de las compras (China, Hong Kong y Taiwán sumaron US$ 1.912 millones durante el 2014), le sigue Norteamérica con el 21%, América Latina con el 14%, Europa con el 3% y otros proveedores aportan con el 1%.
La mercadería que oferta Zofri a sus clientes es diversificada y esta clasificada en combustible, automotriz, electrónico, prendas de vestir, maquinarias y equipos, menaje, textil y otras industrias.
¿Cuáles son los Beneficios que ofrecen a sus clientes?
J.D.: Mientras las mercancías permanezcan en la zona franca se consideran como si estuvieran en el extranjero y en consecuencia, no están sujetas al pago de derechos, impuestos, tasas y demás gravámenes que afectan a la importación de bienes bajo el régimen general de comercio exterior del país.
Los principales países extranjeros de destino de las mercaderías que se venden desde zona franca, el año 2011 fueron Bolivia, Paraguay, Perú, Uruguay, Brasil y Argentina.
¿El terremoto del año pasado y el paro de los trabajadores ha frenado el crecimiento?
J.D.: El efecto del terremoto del año pasado, sumado al paro en el puerto de Iquique y otros factores han afectado al sistema franco sufriendo una disminución con respecto a años anteriores, pero a pesar de esta situación proyectamos que Zofri sea un sistema comercial que crezca permanentemente con el tiempo.
¿Cuál es el balance Durante el primer semestre?
J.D.: Lamentablemente estamos afrontando una desaceleración económican situación que nos están afectando, toda vez que hemos registrado una reducción del 13,9% en las ventas y 15,1% en las compras, debido a que muchas empresas dentro de Zofri no están generando inversiones al priorizar temas de mantención y proyección.
¿Cómo plantean cerrar esta gestión 2015?
J.D.: Tenemos proyecciones que indican que entre el periodo 2014-2015 perderemos aproximadamente $us 1.510 millones, esto debido a los factores anteriormente mencionados y sumados a otros de competencia gubernamental.
¿Cómo está clasificada a nivel internacional?
j.D.: ICR Clasificadora de Riesgo ratifica en Categoría AA-, con tendencia estable, la solvencia de Zofri. En relación a los títulos accionarios, se ratifica en Primera Clase Nivel 2, las acciones de nemotécnico de la zona franca.
'Existen alrededor de 200 empresa bolivianas en Zofri'
martes, 22 de septiembre de 2015
Trate a su cliente como él (no usted) quiere ser tratado
¿Le suena la frase “trate como quiere ser tratado”? La escuchamos muy a menudo, nos la inculcan desde el colegio, la vemos inscrita hasta en los micros y puede ser un buen indicador en nuestras relaciones sociales. Sin embargo, cuando se trata de clientes, el consejo no funciona, y, más bien, hay que cambiarlo por “trate a su cliente como él (no usted) quiere ser tratado”.
Javier Medrano, experto en márketing y gerente de la empresa de comunicación y gestión estratégica, Medrano y Asociados, explica que la primera frase responde más a los paradigmas de los años 80 y 90, pero la experiencia ha enseñado que en materia de mercado el asunto no funciona así, especialmente si se tratan de empresas de servicios y que tienen un contacto directo con el cliente: bancos, tiendas, restaurantes, supermercados o farmacias.
“Vivimos donde el cliente tiene un poder enorme, y una alta posibilidad de ser despiadadamente infiel, cambiar de empresa, de marca. Entonces, ahora toda la estrategia está enmarcada en el cliente, en saberlo escuchar, atender sus demandas, darle el trato que haga que él se sienta alguien especial, y no un cliente más. Lograr esto contribuye enormemente en lograr la fidelidad de nuestro cliente”, explica Medrano.
Así, los nuevos lemas que se manejan van en sentido de “saber escuchar al cliente” o “el cliente siempre tiene la razón.
Medrano no está tan de acuerdo con la segunda frase, pues, según él, el cliente también puede equivocarse, pero sí con la primera, el saber identificar lo que el cliente busca o cómo dárselo.
Este trato puede comenzar desde el lenguaje que utilizamos para dirigimos a nuestros potenciales clientes: ceremonioso y formal si es una persona mayor o tal vez un lenguaje más informal y de tú a tú, si se trata de un joven.
Medrano explica que estas formas de relacionarse con el cliente se ven por ejemplo en los bancos que hacen sus ofertas de paquetes para jóvenes, y quienes atienden son también jóvenes. Con ello, se busca que el cliente no sólo se sienta en confianza, sino también identificado con la empresa que lo atiende.
Pero el trato puede ampliarse a muchas más y entenderse a las ofertas que se le hacen, a la amabilidad con que se lo atiende, al ambiente en el que se lo recibe. El cliente se da cuenta de todo esto y, si no le gusta, tiene todo el poder de cambiar de marca, concluye Medrano.
ANÁLISIS
Javier Medrano, Medrano y Asociados
“Trate como quiere ser tratado” es un paradigma de los años 80 y 90. La experiencia nos ha enseñado que el cliente busca un trato personalizado, que se lo escuche y atienda.
Por ello, las empresas actualmente apuntan a capacitar a su personal en atención al cliente e invierten en ambientes en los que él sienta la calidez de ser bien recibido. Él es el centro de atención, porque además no hay que olvidar que vivimos en una era en la que el cliente es tremendamente infiel, y si no recibe el trato esperado de una marca lo buscará en otro lado sin el menor remordimiento.
En estos tiempos, el cliente exige y demanda servicios altamente segmentados y dirigidos, que lo hagan sentirse único, no un cliente más.
Éste es el desafío de las marcas y tendrán que invertir en esto, comenzando de la capacitación de su personal en atención al cliente, saberlo escuchar y tener un espacio donde se sienta bienvenido, no un sitio donde pareciera que va a pagar deudas.
Javier Medrano, experto en márketing y gerente de la empresa de comunicación y gestión estratégica, Medrano y Asociados, explica que la primera frase responde más a los paradigmas de los años 80 y 90, pero la experiencia ha enseñado que en materia de mercado el asunto no funciona así, especialmente si se tratan de empresas de servicios y que tienen un contacto directo con el cliente: bancos, tiendas, restaurantes, supermercados o farmacias.
“Vivimos donde el cliente tiene un poder enorme, y una alta posibilidad de ser despiadadamente infiel, cambiar de empresa, de marca. Entonces, ahora toda la estrategia está enmarcada en el cliente, en saberlo escuchar, atender sus demandas, darle el trato que haga que él se sienta alguien especial, y no un cliente más. Lograr esto contribuye enormemente en lograr la fidelidad de nuestro cliente”, explica Medrano.
Así, los nuevos lemas que se manejan van en sentido de “saber escuchar al cliente” o “el cliente siempre tiene la razón.
Medrano no está tan de acuerdo con la segunda frase, pues, según él, el cliente también puede equivocarse, pero sí con la primera, el saber identificar lo que el cliente busca o cómo dárselo.
Este trato puede comenzar desde el lenguaje que utilizamos para dirigimos a nuestros potenciales clientes: ceremonioso y formal si es una persona mayor o tal vez un lenguaje más informal y de tú a tú, si se trata de un joven.
Medrano explica que estas formas de relacionarse con el cliente se ven por ejemplo en los bancos que hacen sus ofertas de paquetes para jóvenes, y quienes atienden son también jóvenes. Con ello, se busca que el cliente no sólo se sienta en confianza, sino también identificado con la empresa que lo atiende.
Pero el trato puede ampliarse a muchas más y entenderse a las ofertas que se le hacen, a la amabilidad con que se lo atiende, al ambiente en el que se lo recibe. El cliente se da cuenta de todo esto y, si no le gusta, tiene todo el poder de cambiar de marca, concluye Medrano.
ANÁLISIS
Javier Medrano, Medrano y Asociados
“Trate como quiere ser tratado” es un paradigma de los años 80 y 90. La experiencia nos ha enseñado que el cliente busca un trato personalizado, que se lo escuche y atienda.
Por ello, las empresas actualmente apuntan a capacitar a su personal en atención al cliente e invierten en ambientes en los que él sienta la calidez de ser bien recibido. Él es el centro de atención, porque además no hay que olvidar que vivimos en una era en la que el cliente es tremendamente infiel, y si no recibe el trato esperado de una marca lo buscará en otro lado sin el menor remordimiento.
En estos tiempos, el cliente exige y demanda servicios altamente segmentados y dirigidos, que lo hagan sentirse único, no un cliente más.
Éste es el desafío de las marcas y tendrán que invertir en esto, comenzando de la capacitación de su personal en atención al cliente, saberlo escuchar y tener un espacio donde se sienta bienvenido, no un sitio donde pareciera que va a pagar deudas.
domingo, 20 de septiembre de 2015
Hábitos y tendencias de los consumidores actuales
Sin clientes no hay negocio: tan simple como eso. Tal es la importancia de conocer las cualidades que definen a los consumidores actuales: ¡de ello podría depender el éxito o fracaso de nuestra empresa! Estos usuarios, llamados algunas veces ‘Generación Z’, nacieron entre 1995 y 2010 y conformarán en 2020 el grupo de consumidores más grande a escala global.
¿Sabes cuáles son sus principales hábitos y tendencias de consumo?
1
Son 100% digitales Los consumidores modernos incorporan un sinfín de herramientas digitales a sus actividades diarias: redes sociales para mantenerse comunicados, apps para organizar sus tareas y monitorear su salud física, mecanismos para hacer compras y pagos en línea… Un negocio moderno debe contemplar una estrategia digital completa si es que quiere mantenerse a flote.
2
Sedientos de innovación Los consumidores que se conformaban con productos o servicios para satisfacer sus necesidades han quedado en el pasado. Hoy, buscan algo completamente nuevo, algo que nunca antes imaginaron que podría servirles.
3
Quieren dejar huella Son mucho más ambiciosos que los consumidores pertenecientes a generaciones pasadas. Buscan fomentar un cambio, dejar una huella en el mundo, y no sólo estar “de paso”.
4
Tienen un estilo único Tener un estilo que los diferencie del resto es un aspecto fundamental. Sus hobbies y hábitos de consumo lo reflejan fielmente. Buscan productos y servicios que les permitan transmitir su estilo.
5
Atención constante Atrás quedaron los días en que la relación entre un negocio y sus clientes terminaba al vender el producto. Hoy los consumidores están cada vez más involucrados con las marcas, y quieren estar en comunicación constante con ellas. Por su parte, las marcas deben mantenerse atentas a sus quejas, dudas y comentarios.
6
Pendientes de su apariencia Claro, la gente siempre se ha preocupado por cómo luce. Pero la importancia que le dan los consumidores actuales a su apariencia no tiene precedentes. Los productos relacionados con el bienestar, la belleza y la salud son la prioridad de un gran número de personas.
7
Buscan ser cocreadores Los consumidores actuales son todo, menos pasivos. Buscan involucrarse en el proceso de creación de lo que consumen, y por eso adoran iniciativa que los contemple en el desarrollo de un producto o servicio.
8Son conscientes Se preocupan por el planeta, por lo que consumen productos que no dañan la ecología o tienen iniciativas ambientales. Asimismo, buscan ser socialmente responsables. Lo que lleva al siguiente punto…
9Compran marcas confiables Les interesa conocer la historia que hay detrás de cada marca: sus principios, valores, acciones sociales y ambientales, el origen de los productos que consumen, etc.
10 Experiencia al comprar No se conforman con ir a una tienda, escoger un producto y salir de ella: buscan una experiencia novedosa, algo que involucre a más de un sentido y que les incite a regresar
¿Sabes cuáles son sus principales hábitos y tendencias de consumo?
1
Son 100% digitales Los consumidores modernos incorporan un sinfín de herramientas digitales a sus actividades diarias: redes sociales para mantenerse comunicados, apps para organizar sus tareas y monitorear su salud física, mecanismos para hacer compras y pagos en línea… Un negocio moderno debe contemplar una estrategia digital completa si es que quiere mantenerse a flote.
2
Sedientos de innovación Los consumidores que se conformaban con productos o servicios para satisfacer sus necesidades han quedado en el pasado. Hoy, buscan algo completamente nuevo, algo que nunca antes imaginaron que podría servirles.
3
Quieren dejar huella Son mucho más ambiciosos que los consumidores pertenecientes a generaciones pasadas. Buscan fomentar un cambio, dejar una huella en el mundo, y no sólo estar “de paso”.
4
Tienen un estilo único Tener un estilo que los diferencie del resto es un aspecto fundamental. Sus hobbies y hábitos de consumo lo reflejan fielmente. Buscan productos y servicios que les permitan transmitir su estilo.
5
Atención constante Atrás quedaron los días en que la relación entre un negocio y sus clientes terminaba al vender el producto. Hoy los consumidores están cada vez más involucrados con las marcas, y quieren estar en comunicación constante con ellas. Por su parte, las marcas deben mantenerse atentas a sus quejas, dudas y comentarios.
6
Pendientes de su apariencia Claro, la gente siempre se ha preocupado por cómo luce. Pero la importancia que le dan los consumidores actuales a su apariencia no tiene precedentes. Los productos relacionados con el bienestar, la belleza y la salud son la prioridad de un gran número de personas.
7
Buscan ser cocreadores Los consumidores actuales son todo, menos pasivos. Buscan involucrarse en el proceso de creación de lo que consumen, y por eso adoran iniciativa que los contemple en el desarrollo de un producto o servicio.
8Son conscientes Se preocupan por el planeta, por lo que consumen productos que no dañan la ecología o tienen iniciativas ambientales. Asimismo, buscan ser socialmente responsables. Lo que lleva al siguiente punto…
9Compran marcas confiables Les interesa conocer la historia que hay detrás de cada marca: sus principios, valores, acciones sociales y ambientales, el origen de los productos que consumen, etc.
10 Experiencia al comprar No se conforman con ir a una tienda, escoger un producto y salir de ella: buscan una experiencia novedosa, algo que involucre a más de un sentido y que les incite a regresar
Johannes Dobinger, participó en Sucre del 8vo. Encuentro de Economistas de Bolivia
El austriaco representante para la Región Andina de la Organización de las Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial (ONUDI), Johannes Dobinger, participó en Sucre del 8vo. Encuentro de Economistas de Bolivia, organizado por el Banco Central y la Universidad San Francisco Xavier. Él concedió la siguiente entrevista a CAPITALES.
CAPITALES (C). Usted habló de las fases de la industrialización a través de la historia. ¿Cuál es la diferencia central entre la famosa Revolución Industrial de los siglos XVIII y XIX y lo que estamos viviendo en la actualidad?
Johannes Dobinger (JD). La industrialización temprana era no inclusiva y no sostenible. Causó impactos ambientales y sociales muy graves, explotando gente de manera grosera y siendo una industrialización muy exclusiva, de un grupo limitados de naciones.
Hoy en día estamos viendo una industrialización que ya es un fenómeno mundial: en teoría, todos los países tienen acceso a optar por ella, y es una industrialización que más bien busca ser amigable con el medioambiente y se “alimenta” de la necesidad de la sociedad de convivir, de no causar daños ambientales. Con esto quiero decir que una gran parte de lo que es el crecimiento industrial, hoy en día, son productos tecnología ambientales, productos reciclables; la innovación que hoy es el motor del crecimiento industrial viene, una gran parte, de la necesidad de ser más amigable con el medioambiente, entonces, en ese sentido es una industrialización completamente distinta.
C. ¿Qué es la “industrialización inclusiva”?
JD. Eso es algo muy importante. Por ejemplo, hay modelos de industrialización que se basan en la creación de industrias de enclave; toma por ejemplo México, con sus industrias de maquila, donde vienen empresas y lo único que dejan es el empleo y mal remunerado, al mismo tiempo. Mientras que si tú tienes una industria que decide invertir en, digamos, agroindustria, tú tienes que integrar en esa cadena de valor a pequeños productores, pequeñas empresas, etc.
Hay diferentes métodos de asegurar que eso pase, herramientas que se pueden usar. Para empezar, establecer reglas de contenido local cuando se trata de inversiones extranjeras; en el sector automotriz, por ejemplo en Colombia tenemos ese problema: no cuenta con reglas de contenido local muy ambiciosas en comparación con lo que haría China o cualquier país asiático. Con esas reglas, si una empresa decide invertir dice: “Ok, qué piezas hago con empresas locales y cómo hago para que sean capaces de hacerlo”.
Las mismas empresas líderes que invierten pueden ser parte de ese desarrollo de proveedores, pero también el Estado. Las instituciones locales, por ejemplo las de formación profesional, pueden aportar. Los ingenieros industriales en carrera pueden aportar. La realidad de las pequeñas empresas es que muchas veces no tienen idea de los nuevos desarrollos, no quieren entrar a cambiar su producción porque no se quieren arriesgar a cambiar lo que dominan, por eso tienes que ayudar a que gente joven entre a esas empresas. Una pequeña empresa boliviana no puede pagar a un ingeniero joven, normalmente, entonces el Estado tiene que crear esa posibilidad. O las universidades tienen que crear la posibilidad de que hagan su tesis en esa misma empresa.
C. ¿Cuál es la diferencia entre la industrialización a nivel mundial y la que impulsa Bolivia?
JD. En Bolivia, por una parte estamos en una fase incipiente de la industrialización, porque no hay mucha industria todavía, pero eso no significa que esté en la fase 1 de la industrialización, sino que su realidad es la de necesitar eficiencia en el uso de recursos, el cumplimiento de estándares ambientales y sociales a nivel internacional, donde las empresas tienen que ser competitivas. Cada vez es menos posible vender productos en los mercados si no puedes comprobar que respetaste reglas ambientales y sociales.
C. ¿Considera este momento como de “revolución industrial”?
JD. Eso de hablar de revoluciones son conceptos que nos ayudan a entender lo que está pasando. Revolución, en cierta medida, sí, porque si tú ves lo que pasa tecnológicamente hoy en día: Internet, saturación de los mercados con teléfonos inteligentes, todo eso, combinado con los avances de tecnología de la producción misma, tú ves que hay cambios increíbles. Pueden surgir pequeñas empresas en garajes con impresoras 3D que dan soluciones que ya no necesitan de economías de escala; antes, prácticamente sin economía de escala, no podías competir. Hoy en día es una realidad industrial que se presta más para iniciativas pequeñas, si se basan en el conocimiento... el conocimiento es más accesible que nunca: un joven con una buena educación puede acceder a todos los conocimientos del mundo para arrancar con algo innovador, tener un producto o un servicio que lo puede vender en donde sea.
Yo creo que es una revolución en el sentido de una producción más descentralizada, más equitativa, pero eso no significa que todo funcione automáticamente. Mientras no haya apoyo con las políticas correctas, inversiones necesarias por parte del Estado, es muy difícil, a nivel de una economía nacional, acercarse a otras naciones, ser competitivo.
C. ¿Hay un modelo a seguir? ¿Hay que copiar a los europeos, a los norteamericanos, a los asiáticos, o cada realidad tiene su propia manera de hacerlo?
JD. Yo diría que, como tú bien dices, cada realidad tiene su propia forma, porque la industrialización no existe de manera aislada; es un proceso social al final de cuentas: un proceso económico que sucede dentro de una sociedad. Necesitas saber qué consenso tienes en esa sociedad para insertar tus políticas industriales.
Las experiencias en Asia tienen muchos elementos que se pueden copiar; la de países como Corea es muy relevante; pero creo que lo bonito es que puedes ver cuáles de esos elementos te parecen. Por ejemplo, el método de China, que ha usado en el momento de decidir abrirse, no lo hicieron de manera ingenua, sino pidieron a todos los inversionistas dejar tecnología, hacer participar a empresas locales. Esos son elementos que se pueden copiar. Yo creo que Bolivia puede ser un país muy interesante para invertir en sectores productivos; no solo me refiero a extranjeros, sino más que todo a inversiones locales: evitar que el dinero que ya está en Bolivia, se vaya.
C. ¿Por qué sostiene que Bolivia tiene un futuro promisorio en cuanto a industrialización?
JD. Porque Bolivia tiene muy buenas condiciones: cuenta con recursos naturales que se pueden aprovechar propiamente, hay un gobierno que está tratando exactamente eso; viendo este mismo evento, donde se reúnen 600 estudiantes, yo creo que los jóvenes de Bolivia son trabajadores interesados en adquirir conocimientos y ese es el recurso que se puede aprovechar.
C. El año pasado advirtió de un “estancamiento de la industrialización” en América Latina. ¿Eso significa “desindustrialización” y ha cambiado esa situación?
JD. Ahora, a nivel de Latinoamérica definitivamente no es estancamiento, hay un proceso de desindustrialización; no en todos los países pero en ciertos países. Yo siempre hablo de Colombia, donde eso es más marcado, entre otros que también se han desindustrializado.
C. ¿Y cuál es la tendencia?
JD. Los países de la región andina han generado recientemente políticas industriales muy ambiciosas: En Perú tú tienes el Plan Nacional de Diversificación Productiva; aquí en Bolivia ni hablar, múltiples iniciativas del Gobierno, incluyendo la industrialización de la cadena del gas, las iniciativas del litio, muchas otras más. Lo que yo diría que tal vez en Bolivia podría enfatizarse más es en el sector privado, es decir, el rol del sector privado en la industrialización. Ese es un tema que no siempre es fácil políticamente; hay muy buenas razones históricas para decir que ese es un tema delicado en Bolivia, pero, al final de cuentas, sin sector privado nunca vas a tener industria. Un sector industrial muy fuerte, innovador, dinámico, no lo vas a tener únicamente con el Estado; entonces, ahí es importante la vinculación, definir la frontera, qué hace el Estado y qué es lo que hace el sector privado, y cómo se puede beneficiar de las inversiones del Estado.
C. ¿Cómo ve el panorama de los presupuestos destinados a industrialización en América Latina?
JD. Yo creo que ese es un buen punto. Hemos pasado en Latinoamérica por una fase de altos precios de los productos extractivos, donde en los presupuestos todos se han beneficiado. Eso sería normalmente en los tiempos en los que tú creas reservas, en el sentido de invertir ya en proyectos de industrialización; creo que Bolivia lo ha hecho, otros países no y han tenido políticas industriales muy conservadoras, donde se dan apoyos mínimos a los sectores, donde jamás se piensa en inversiones productivas del Estado.
Lo importante es aprovechar cuando hay tiempo de altos ingresos invirtiendo también en el cambio estructural. En momentos donde el presupuesto está en su límite y solo alcanza para las necesidades básicas, obviamente salud y educación es lo primario, no vas a poder invertir grandemente en desarrollo productivo. Pero, tú tienes que esperar estos ciclos y aprovecharlos, y no siempre se ha hecho. Lo mínimo que puedes hacer en un ciclo bajo es prepararte para un ciclo alto. Es decir, para que haya un consenso cuando lleguen los ingresos altos; que no se inviertan a donde siempre se van, que unos pocos se beneficien.
Mientras no haya apoyo con las políticas correctas, inversiones necesarias por parte del Estado, es muy difícil, a nivel de una economía nacional, acercarse a otras naciones, ser competitivo.
miércoles, 16 de septiembre de 2015
El círculo del enojo
En esta oportunidad reflexionaremos sobre lo importante que es romper el círculo del enojo dentro de los procesos de atención al cliente.
Para ejemplificar de qué se trata el tema iniciaré contándoles lo que pasó hace unos días cuando después de haber trabajado hasta tarde en la computadora me quedé dormido y me levanté tarde, renegando contra mi esposa por no haberme despertado antes. Al salir de casa y encontrar demora en la movilidad tuve una discusión con el chofer del taxi que provocó que llegara a la oficina de mal humor haciéndome pagar con los compañeros los platos rotos como si ellos tuvieran la culpa de mi retraso.
Imagínense como atendí a los clientes ese día; algunos de ellos seguramente identificaron en mí a una persona no apta para atenderlos o en algunos casos a una persona que no sabía tratar a los clientes guiados por la percepción de ese día en el que me encontraba de mal humor.
Es que realmente podemos entrar en un círculo del enojo, que es uno de los motivos para cometer excesos en los procesos de atención al cliente.
Con los compañeros de un seminario discutimos ampliamente este tema hasta llegar a la conclusión de lo importante que es romper el círculo del enojo cuándo este choca, en los procesos de atención al cliente, con la tolerancia, con el respeto, con el perdón y con la vocación de servicio.
Nuestros servicios de atención al cliente deben ser espacios en los que digamos a los usuarios lo que podemos hacer por ellos y no, como hoy ocurre en la mayoría de las empresas, lugares para decirles lo que no podemos hacer por ellos.
Para ejemplificar de qué se trata el tema iniciaré contándoles lo que pasó hace unos días cuando después de haber trabajado hasta tarde en la computadora me quedé dormido y me levanté tarde, renegando contra mi esposa por no haberme despertado antes. Al salir de casa y encontrar demora en la movilidad tuve una discusión con el chofer del taxi que provocó que llegara a la oficina de mal humor haciéndome pagar con los compañeros los platos rotos como si ellos tuvieran la culpa de mi retraso.
Imagínense como atendí a los clientes ese día; algunos de ellos seguramente identificaron en mí a una persona no apta para atenderlos o en algunos casos a una persona que no sabía tratar a los clientes guiados por la percepción de ese día en el que me encontraba de mal humor.
Es que realmente podemos entrar en un círculo del enojo, que es uno de los motivos para cometer excesos en los procesos de atención al cliente.
Con los compañeros de un seminario discutimos ampliamente este tema hasta llegar a la conclusión de lo importante que es romper el círculo del enojo cuándo este choca, en los procesos de atención al cliente, con la tolerancia, con el respeto, con el perdón y con la vocación de servicio.
Nuestros servicios de atención al cliente deben ser espacios en los que digamos a los usuarios lo que podemos hacer por ellos y no, como hoy ocurre en la mayoría de las empresas, lugares para decirles lo que no podemos hacer por ellos.
Las grandes ventajas que hay en los viajes de negocios
Los viajes de negocios no son atractivos. No son saludables, son agotadores y solitarios. Así lo asegura un artículo científico, y muchos viajeros de negocios estarán de acuerdo inmediatamente.
Esto se debe, en parte, a que estas desventajas son ciertas, pero, sobre todo, porque los viajes de negocios provocan la envidia de los amigos, la familia y, en especial, de los colegas que quedan atrás en la oficina. Y aquellos que logramos salir de viaje no queremos divulgar que, a pesar de los inconvenientes, los viajes de negocios son algo que hay que envidiar.
Antes de examinar la razón de esto, veamos el argumento en contra, según lo presentado por Scott Cohen, de la Universidad de Surrey, y por Stefan Gössling, quien es profesor de dos universidades suecas.
El jet lag
El problema más frecuentemente discutido de los viajes de negocios es el jet lag. Los dos investigadores dicen que sus efectos van más allá de la interrupción del sueño y la digestión. "El jet lag puede, incluso, apagar los genes que están relacionados con el sistema inmunológico, aumentando así el riesgo de tener un ataque al corazón o un derrame cerebral”, escriben.
Volar, ya sea con frecuencia o de vez en cuando, aumenta el riesgo de trombosis venosa profunda. Los autores citan un documento alarmante que plantea que uno de cada 10 viajeros en vuelos largos desarrolla trombosis venosa profunda asintomática, "de la cual se deriva la posibilidad de desarrollar coágulos sanguíneos fatales”.
Lo que es peor, dicen, los pasajeros que vuelan 85.000 millas al año están expuestos a una radiación superior al límite reglamentario. La tripulación de vuelos comerciales está expuesta a más radiación que los trabajadores nucleares.
Además, los cónyuges y los hijos a menudo se sienten abandonados. Los viajeros se sienten culpables. Se afectan las relaciones con la comunidad local. Un estudio de 1997 del uso del seguro médico por parte de 10.000 funcionarios del Banco Mundial descubrió que aquellos que viajaban hicieron casi tres veces más uso del seguro por problemas psicológicos que aquellos que no viajaban.
Cambiar de espacio
Hay que lidiar con la prisa por terminar el trabajo antes de salir de viaje, las molestias, los retrasos, las "muy marcadas diferencias de temperatura, humedad, altitud y contaminación, así como los olores, sonidos y sabores diferentes”.
Suena terrible. Entonces, ¿por qué nunca, en décadas de viajes de negocios, he perdido ese sentido de anticipación mientras espero en la puerta de embarque? Y ¿por qué, a pesar de la incómoda rigidez de los vuelos en clase económica, nunca me canso de llegar a esos diferentes sonidos, lugares de interés, idiomas y al glorioso, sofocante, caliente y tranquilo aire, tan bienvenido, especialmente si vives en Londres?
Porque los viajes, especialmente si se tiene un hogar seguro al cual regresar, son una aventura, y los viajes de negocios, cuando son pagados por otras personas, son un privilegio.
Mucho de lo que dice el trabajo de investigación es cierto, pero la mayor parte se aplica a los viajes excesivos, que es el tipo de viaje que no le permite a una persona recuperarse del viaje previo antes de embarcarse en el siguiente.
Los viajes de negocios tienen tres grandes ventajas. En primer lugar te llevan a lugares que no visitarías en tus vacaciones. Sin viajes de trabajo, dudo que yo hubiera experimentado el futurismo maníaco de Shanghái o la inesperada elegancia de Bogotá. No creo que hubiera visitado Chicago, sin duda la ciudad más subvalorada de EEUU.
En segundo lugar, los viajes de negocios son, si se planean de forma sensata, menos agotadores y más gratificantes que los viajes de ocio. Ya existe un calendario organizado de reuniones, lo que da cierta estructura a los días.
En lugar de apresurarte tratando de verlo todo, como sucedería en vacaciones, puedes emplear las horas libres para visitar una galería de arte, caminar por la ciudad o, como hice una vez en Cork, parar un taxi y pedirle al conductor que te muestre algunos lugares interesantes.
Hay viajes cortos donde sólo se ve el aeropuerto y las oficinas de otras personas, pero cualquier viajero experimentado sabe cómo tomar otro vuelo ligeramente más temprano o el vuelo de regreso más tarde para tener un poco de tiempo extra sin molestar al departamento de gastos.
Conocer a la gente
En cualquier caso, nunca he entendido el problema con visitar las oficinas de otros. Ésta es la tercera y más importante ventaja de los viajes de negocios: a diferencia de los viajes de vacaciones, realmente puedes llegar a conocer a los lugareños.
Esto se puede lograr en sus oficinas. Se puede incluso conocer a los colegas locales en la oficina de la propia filial. Pero después de hablar con ellos sobre el trabajo, se les puede preguntar acerca de ellos mismos, sus familias, sus vidas y su país.
Si hay que ir a comer con ellos, probablemente te llevarán a algún lugar que no habrías encontrado por ti mismo.
Eso no significa que debamos descartar los documentos de investigación. Los debemos valorar. Si nuestros empleadores piensan que la estamos pasando mal en nuestros viajes, probablemente querrán que sigamos viajando.
(c) 2015 The Financial Times Ltd. All rights reserved.
Esto se debe, en parte, a que estas desventajas son ciertas, pero, sobre todo, porque los viajes de negocios provocan la envidia de los amigos, la familia y, en especial, de los colegas que quedan atrás en la oficina. Y aquellos que logramos salir de viaje no queremos divulgar que, a pesar de los inconvenientes, los viajes de negocios son algo que hay que envidiar.
Antes de examinar la razón de esto, veamos el argumento en contra, según lo presentado por Scott Cohen, de la Universidad de Surrey, y por Stefan Gössling, quien es profesor de dos universidades suecas.
El jet lag
El problema más frecuentemente discutido de los viajes de negocios es el jet lag. Los dos investigadores dicen que sus efectos van más allá de la interrupción del sueño y la digestión. "El jet lag puede, incluso, apagar los genes que están relacionados con el sistema inmunológico, aumentando así el riesgo de tener un ataque al corazón o un derrame cerebral”, escriben.
Volar, ya sea con frecuencia o de vez en cuando, aumenta el riesgo de trombosis venosa profunda. Los autores citan un documento alarmante que plantea que uno de cada 10 viajeros en vuelos largos desarrolla trombosis venosa profunda asintomática, "de la cual se deriva la posibilidad de desarrollar coágulos sanguíneos fatales”.
Lo que es peor, dicen, los pasajeros que vuelan 85.000 millas al año están expuestos a una radiación superior al límite reglamentario. La tripulación de vuelos comerciales está expuesta a más radiación que los trabajadores nucleares.
Además, los cónyuges y los hijos a menudo se sienten abandonados. Los viajeros se sienten culpables. Se afectan las relaciones con la comunidad local. Un estudio de 1997 del uso del seguro médico por parte de 10.000 funcionarios del Banco Mundial descubrió que aquellos que viajaban hicieron casi tres veces más uso del seguro por problemas psicológicos que aquellos que no viajaban.
Cambiar de espacio
Hay que lidiar con la prisa por terminar el trabajo antes de salir de viaje, las molestias, los retrasos, las "muy marcadas diferencias de temperatura, humedad, altitud y contaminación, así como los olores, sonidos y sabores diferentes”.
Suena terrible. Entonces, ¿por qué nunca, en décadas de viajes de negocios, he perdido ese sentido de anticipación mientras espero en la puerta de embarque? Y ¿por qué, a pesar de la incómoda rigidez de los vuelos en clase económica, nunca me canso de llegar a esos diferentes sonidos, lugares de interés, idiomas y al glorioso, sofocante, caliente y tranquilo aire, tan bienvenido, especialmente si vives en Londres?
Porque los viajes, especialmente si se tiene un hogar seguro al cual regresar, son una aventura, y los viajes de negocios, cuando son pagados por otras personas, son un privilegio.
Mucho de lo que dice el trabajo de investigación es cierto, pero la mayor parte se aplica a los viajes excesivos, que es el tipo de viaje que no le permite a una persona recuperarse del viaje previo antes de embarcarse en el siguiente.
Los viajes de negocios tienen tres grandes ventajas. En primer lugar te llevan a lugares que no visitarías en tus vacaciones. Sin viajes de trabajo, dudo que yo hubiera experimentado el futurismo maníaco de Shanghái o la inesperada elegancia de Bogotá. No creo que hubiera visitado Chicago, sin duda la ciudad más subvalorada de EEUU.
En segundo lugar, los viajes de negocios son, si se planean de forma sensata, menos agotadores y más gratificantes que los viajes de ocio. Ya existe un calendario organizado de reuniones, lo que da cierta estructura a los días.
En lugar de apresurarte tratando de verlo todo, como sucedería en vacaciones, puedes emplear las horas libres para visitar una galería de arte, caminar por la ciudad o, como hice una vez en Cork, parar un taxi y pedirle al conductor que te muestre algunos lugares interesantes.
Hay viajes cortos donde sólo se ve el aeropuerto y las oficinas de otras personas, pero cualquier viajero experimentado sabe cómo tomar otro vuelo ligeramente más temprano o el vuelo de regreso más tarde para tener un poco de tiempo extra sin molestar al departamento de gastos.
Conocer a la gente
En cualquier caso, nunca he entendido el problema con visitar las oficinas de otros. Ésta es la tercera y más importante ventaja de los viajes de negocios: a diferencia de los viajes de vacaciones, realmente puedes llegar a conocer a los lugareños.
Esto se puede lograr en sus oficinas. Se puede incluso conocer a los colegas locales en la oficina de la propia filial. Pero después de hablar con ellos sobre el trabajo, se les puede preguntar acerca de ellos mismos, sus familias, sus vidas y su país.
Si hay que ir a comer con ellos, probablemente te llevarán a algún lugar que no habrías encontrado por ti mismo.
Eso no significa que debamos descartar los documentos de investigación. Los debemos valorar. Si nuestros empleadores piensan que la estamos pasando mal en nuestros viajes, probablemente querrán que sigamos viajando.
(c) 2015 The Financial Times Ltd. All rights reserved.
martes, 8 de septiembre de 2015
Es imprescindible saber “a dónde va” nuestro dinero, “en qué lo gastamos” y “cuán a menudo lo gastamos.”
Es imprescindible saber “a dónde va” nuestro dinero, “en qué lo gastamos” y “cuán a menudo lo gastamos.” Aquí le damos unas pautas económicas que le ayudarán a tener “control” de sus gastos.
1. Debe tener un “plan”. Usted dirá, “si yo llevo la cuenta de lo que gasto en mi cabeza, da lo mismo”. Sentimos decirle que no es lo mismo. Es imperativo que lleve un registro de cada artículo que gasta diariamente y cuadrar ese gasto con el dinero que tenía para aquello.
2. Debe desarrollar disciplina y ser constante. Ahora que tomó la decisión de controlar sus gastos, debe hacerlo metódicamente. Esto quiere decir diariamente, no cuando se acuerda u ocasionalmente. No es fácil, pero es posible tener una cierta hora asignada para hacer un seguimiento de sus gastos.
3. Antes de salir a la calle, debe tener una suma determinada para gastar. Por ejemplo, tiene que hacer una lista de sus gastos y no salirse de ese margen. Sin embargo, debemos ser realistas, cuando uno sale de compras puede ser que compre uno o dos artículos demás, pero no 10.
4. Compare precios antes de comprar. Cuando sale de compras es recomendable comparar precios y pensar antes de realizar su compra. Es esencial que cuando ve algún artículo que le llama la atención y con un precio alto, entonces debe esperar por lo menos un día antes de adquirirlo. Lo peor es comprar “por impulso.”
5. No compre a crédito si no tiene dinero para respaldar. Debe hacer lo imposible de utilizar la tarjeta de crédito o pedir un crédito en las tiendas si no tiene dinero disponible.
1. Debe tener un “plan”. Usted dirá, “si yo llevo la cuenta de lo que gasto en mi cabeza, da lo mismo”. Sentimos decirle que no es lo mismo. Es imperativo que lleve un registro de cada artículo que gasta diariamente y cuadrar ese gasto con el dinero que tenía para aquello.
2. Debe desarrollar disciplina y ser constante. Ahora que tomó la decisión de controlar sus gastos, debe hacerlo metódicamente. Esto quiere decir diariamente, no cuando se acuerda u ocasionalmente. No es fácil, pero es posible tener una cierta hora asignada para hacer un seguimiento de sus gastos.
3. Antes de salir a la calle, debe tener una suma determinada para gastar. Por ejemplo, tiene que hacer una lista de sus gastos y no salirse de ese margen. Sin embargo, debemos ser realistas, cuando uno sale de compras puede ser que compre uno o dos artículos demás, pero no 10.
4. Compare precios antes de comprar. Cuando sale de compras es recomendable comparar precios y pensar antes de realizar su compra. Es esencial que cuando ve algún artículo que le llama la atención y con un precio alto, entonces debe esperar por lo menos un día antes de adquirirlo. Lo peor es comprar “por impulso.”
5. No compre a crédito si no tiene dinero para respaldar. Debe hacer lo imposible de utilizar la tarjeta de crédito o pedir un crédito en las tiendas si no tiene dinero disponible.
Panchita, historia de tesón, visión de futuro
Hace casi tres décadas, un 18 de marzo de 1986, doña Francisca Domínguez salía por las calles de La Cancha con su carrito pintado con el nombre de Panchita y con tres pollos para venderlos como chicharrón. Ese día se vendieron dos y medio. La mitad sobrante fue la cena de la familia por la noche.
Treinta años después, los pollos Panchita se venden en 24 sucursales, distribuidas en tres departamentos (Cochabamba, La Paz y Oruro); cuenta con su línea paralela de comida criolla Llajuita; acaba de inaugurar su último centro de expendio en el que atenderá hasta las cuatro de la mañana (de miércoles a sábado, inicialmente) y anuncia nuevos menús de pollo.
Panchita ahora es un imperio y una institución cochabambina, ¿cómo ha logrado este proeza?. “Eso también me pregunto yo a veces cuando miro para atrás”, responde la propietaria para luego agregar: “Tampoco ha sido fácil, mucho esfuerzo, un trabajo de 16 horas todos los días”.
De hecho, ella tuvo que pasear con el carrito durante al menos siete años por las calles de La Cancha. Al tercer año, la familia alquiló su primer snack en la calle Totora, casi Angostura, y un año después, en la misma esquina, junto al molino El Gallo, se abría el segundo puesto Panchita.
Doña Francisca cuenta que en todo ese tiempo perfeccionó la oferta. Y el platito de chicharrón de una presa con unas papitas, que en ese entonces se vendía a un boliviano, fue creciendo con arroz y plátanos de freír, hasta llegar a su presentación actual, pensada en un cochabambino que gusta de calidad y cantidad.
Pero no sólo fue el plato, la propietaria recuerda que una de sus grandes preocupaciones fue la higiene, que contrastaba con las costumbres de otras personas en La Cancha. Y, por supuesto, está la atención al cliente, algo de lo que podían dar testimonio muchos de sus ayudantes que la acompañaron durante estos 29 años.
¿Cuándo podría decir que Panchita es ya una empresa consolidada en Cochabamba? “Cuando inauguré mi puesto en la avenida Heroínas (año 2000)”, explica la propietaria. “Eso para mí significó la conquista de Cochabamba”, añade a tiempo de explicar que hasta ese entonces, Panchita era visto sólo como un pollo de la zona sur, pero los nuevos restaurantes que después fueron extendiéndose por toda la ciudad (el centro y el norte) implicaban la conquista de un nuevo mercado.
Finalmente, se dio el salto con un par de sucursales en La Paz y Oruro, y en todos ellos el cliente puede encontrar el mismo tipo de pollo que se sirve en Cochabamba. El siguiente paso será Santa Cruz. Está en puertas la conquista nacional de Panchita.
Treinta años después, los pollos Panchita se venden en 24 sucursales, distribuidas en tres departamentos (Cochabamba, La Paz y Oruro); cuenta con su línea paralela de comida criolla Llajuita; acaba de inaugurar su último centro de expendio en el que atenderá hasta las cuatro de la mañana (de miércoles a sábado, inicialmente) y anuncia nuevos menús de pollo.
Panchita ahora es un imperio y una institución cochabambina, ¿cómo ha logrado este proeza?. “Eso también me pregunto yo a veces cuando miro para atrás”, responde la propietaria para luego agregar: “Tampoco ha sido fácil, mucho esfuerzo, un trabajo de 16 horas todos los días”.
De hecho, ella tuvo que pasear con el carrito durante al menos siete años por las calles de La Cancha. Al tercer año, la familia alquiló su primer snack en la calle Totora, casi Angostura, y un año después, en la misma esquina, junto al molino El Gallo, se abría el segundo puesto Panchita.
Doña Francisca cuenta que en todo ese tiempo perfeccionó la oferta. Y el platito de chicharrón de una presa con unas papitas, que en ese entonces se vendía a un boliviano, fue creciendo con arroz y plátanos de freír, hasta llegar a su presentación actual, pensada en un cochabambino que gusta de calidad y cantidad.
Pero no sólo fue el plato, la propietaria recuerda que una de sus grandes preocupaciones fue la higiene, que contrastaba con las costumbres de otras personas en La Cancha. Y, por supuesto, está la atención al cliente, algo de lo que podían dar testimonio muchos de sus ayudantes que la acompañaron durante estos 29 años.
¿Cuándo podría decir que Panchita es ya una empresa consolidada en Cochabamba? “Cuando inauguré mi puesto en la avenida Heroínas (año 2000)”, explica la propietaria. “Eso para mí significó la conquista de Cochabamba”, añade a tiempo de explicar que hasta ese entonces, Panchita era visto sólo como un pollo de la zona sur, pero los nuevos restaurantes que después fueron extendiéndose por toda la ciudad (el centro y el norte) implicaban la conquista de un nuevo mercado.
Finalmente, se dio el salto con un par de sucursales en La Paz y Oruro, y en todos ellos el cliente puede encontrar el mismo tipo de pollo que se sirve en Cochabamba. El siguiente paso será Santa Cruz. Está en puertas la conquista nacional de Panchita.
domingo, 6 de septiembre de 2015
Tres barreras impiden un mayor crecimiento de la banca en la región
Giorgio Trettenero. El Secretario General de la Federación Latinoamericana de Bancos (Felaban) visitó el país para el lanzamiento del Primer Congreso Latinoamericano de Educación e Inclusión Financiera, evento que se desarrollará el 22 y 23 de octubre en Santa Cruz de la Sierra. El ejecutivo realizó una breve evaluación sobre la situación y perspectivas de la banca, principalmente de las 600 entidades financieras que agrupa Felaban de 19 países.
— ¿Cuál es su evaluación sobre el desarrollo de las entidades bancarias en América Latina?
— La banca ha hecho muy buenos trabajos de la mano de los supervisores bancarios. Aprendimos de los hechos del pasado. Ahora somos una banca que cumple los estándares mínimos de Basilea (requerimientos de capital necesario para asegurar la protección de las entidades frente a los riesgos financieros y operativos); somos una banca líquida, lo cual es muy bueno porque nos permite seguir creciendo, seguir colocando nuestros fondos; y somos una banca rentable, quizás un poco menos que antes debido a que algunos países tienen leyes un poco más complejas que otros. Pero en general esta rentabilidad nos ha ayudado a capitalizarnos más en los dos últimos años, a invertir en nuevas tecnologías a acercarnos a nuestros clientes y poder hacer las reservas para posibles previsiones. Ojalá eso se mantenga as porque es parte de la solidez del sistema financiero y de la economía de cada país (...). En general hemos crecido mucho, la banca ha hecho un gran esfuerzo, hemos abierto mucho más cajeros automáticos, nuestro personal se ha multiplicado por 20, nos hemos acercado mucho más a la gente. Por ese lado nos está yendo muy bien.
— ¿Cuenta con indicadores promedio sobre el crecimiento de cartera, depósitos y utilidades?
— En términos reales estamos creciendo más o menos los últimos diez años a tasas promedio de dos dígitos, 17 o 18% en cartera, por ejemplo, pero eso va a caer este año por la crisis mundial, aunque siempre vamos a estar por arriba de los dos dígitos. La colocación (de créditos) creo va a seguir empujando y siendo el eje de las economías de nuestros países.
— ¿Cuál es la situación de la inclusión financiera en la región?
— De acuerdo con una encuesta del Banco Mundial hecha a 150 países, la población latinoamericana mayor a 15 años con una cuenta formal aumentó de 28% en 2011 a 51% el año pasado, lo que deja a América Latina por encima de regiones como Asia del Sur (46%), África (34%) y Medio Oriente (14%). Esto es muy bueno porque ha sido un trabajo conjunto entre la banca, los supervisores y los gobiernos. Claro que aún estamos lejos de Asia del Este (69%) y la OCDE (Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos, que agrupa a 34 países), que tiene 94%. Ahora, no podemos seguir creciendo más porque hay tres barreras en la región: la pobreza, la informalidad y la cantidad de documentos que se piden (para acceder al servicio financiero). En nuestros países tenemos pobreza y pobreza extrema, las hemos bajado muchísimo, pero es más difícil que la gente muy pobre tenga una cuenta si tiene que escoger entre poner un depósito o comer. Por otro lado está la informalidad, la plata queda fuera de los bancos. También está la cantidad de documentos que se piden para abrir una cuenta. En algunos países, por ejemplo, se niega el crédito a las microempresas porque no tienen documentos auditados.
— ¿Cuáles son las perspectivas que tiene Felaban sobre la actual situación económica?
— Este es un hecho de reacomodo, de ciclo. No es normal que se genere una tormenta tan perfecta en Europa y Asia. Lo único bueno es que la economía de Estados Unidos ha tenido un crecimiento de 3,7% en el último trimestre, lo cual es buenísimo porque puede ser la luz al final del túnel.
— ¿Qué se debe hacer para que esta situación no afecte tanto a la banca latinoamericana?
— El problema de fondo es que en los últimos años nuestros países, en lugar de diversificar su producción, agregar valor e invertir en educación, tecnología e infraestructura, se dedicaron a vender materias primas. Ahora se cayó la demanda, nos compran menos, bajaron los precios y tenemos menos exportaciones en valor y monto, mientras que nuestras importaciones siguen igual, lo cual va a generar un déficit de la balanza comercial que debemos corregir hoy, no mañana. Debemos adoptar juntos medidas de largo plazo, no de un gobierno sino de una política de largo plazo que mejoren la eficiencia y la competitividad y eso no se logra de un día para otro, se necesita estabilidad jurídica y abrir las puertas para a la inversión extranjera directa que se está yendo de algunos países.
— En este contexto macroeconómico, ¿cómo puede ser más competitiva la banca?
— Sin las barreras que hoy le han puesto. Algunos países le ponen topes a las tasas de interés que hacen que algunos segmentos del mercado lleguen a registrar pérdidas u obligan a los bancos a colocar (créditos) sin medir el riesgo ni los costos. Eso, al final, puede descapitalizar a la banca y hacer que gane menos y, por lo tanto, invierta menos en tecnología o que no pueda hacer previsiones para cubrir las deudas.
— ¿La Ley de Servicios Financieros permite o no que la banca boliviana sea competitiva?
— No hablo de Bolivia, hablo de cualquier país en el mundo donde hay toda una serie de tratados y estudios que demuestran que cuando uno mete la mano en las tasas de interés al final el efecto es inverso, al final se generan distorsiones y eso tiene muchísimos más riesgos que beneficios (...). Lo que sí tengo claro es que con medidas de iliquidez no se generan proyectos rentables (...). Creo que si uno quiere que la banca crezca y se desarrolle debe tener más libertades, porque el banquero sabe hacer su trabajo (...). Hay que reconocer que Bolivia es el segundo mejor país de Latinoamérica (en inclusión financiera), pero hoy vemos que está cayendo un poco la cartera de microfinanzas, quizás porque se está haciendo algo mal, creando alguna ley o entorpeciendo las operaciones de ese segmento que siempre fue líder en el país.
— ¿Cuáles serían los riesgos?
— La banca contribuye muchísimo con las utilidades, impuestos, renta y fondos de garantía que hay en un país, y todo eso genera ingresos. Si no hay beneficio para la banca no va a haber nunca beneficio social, si al final los bancos comienzan a tener pérdidas ahí no va a haber plata para nadie.
Perfil
Nombre: Giorgio Trettenero Castro
Profesión: Economista
Cargo: Secretario General de Felaban
Economista con 30 años en la industria bancaria
Obtuvo su título en Economía en la Universidad de Lima y una maestría en Administración de Negocios con especialización en Finanzas en la Escuela Superior de Administración de Negocios de Perú. Cuenta con 30 años de experiencia en el sector financiero multinacional, principalmente en las áreas de comercio y riesgos, en negocios de venta al por menor y microempresa, en bancos y financieras de países como Perú, Chile y Colombia. Es el titular de la Federación Latinoamericana de Bancos (Felaban) desde 2011. Será parte del congreso que se realizará en Bolivia en octubre, en el que se presentarán 28 expositores y siete temas de inclusión y seis de educación financiera.
— ¿Cuál es su evaluación sobre el desarrollo de las entidades bancarias en América Latina?
— La banca ha hecho muy buenos trabajos de la mano de los supervisores bancarios. Aprendimos de los hechos del pasado. Ahora somos una banca que cumple los estándares mínimos de Basilea (requerimientos de capital necesario para asegurar la protección de las entidades frente a los riesgos financieros y operativos); somos una banca líquida, lo cual es muy bueno porque nos permite seguir creciendo, seguir colocando nuestros fondos; y somos una banca rentable, quizás un poco menos que antes debido a que algunos países tienen leyes un poco más complejas que otros. Pero en general esta rentabilidad nos ha ayudado a capitalizarnos más en los dos últimos años, a invertir en nuevas tecnologías a acercarnos a nuestros clientes y poder hacer las reservas para posibles previsiones. Ojalá eso se mantenga as porque es parte de la solidez del sistema financiero y de la economía de cada país (...). En general hemos crecido mucho, la banca ha hecho un gran esfuerzo, hemos abierto mucho más cajeros automáticos, nuestro personal se ha multiplicado por 20, nos hemos acercado mucho más a la gente. Por ese lado nos está yendo muy bien.
— ¿Cuenta con indicadores promedio sobre el crecimiento de cartera, depósitos y utilidades?
— En términos reales estamos creciendo más o menos los últimos diez años a tasas promedio de dos dígitos, 17 o 18% en cartera, por ejemplo, pero eso va a caer este año por la crisis mundial, aunque siempre vamos a estar por arriba de los dos dígitos. La colocación (de créditos) creo va a seguir empujando y siendo el eje de las economías de nuestros países.
— ¿Cuál es la situación de la inclusión financiera en la región?
— De acuerdo con una encuesta del Banco Mundial hecha a 150 países, la población latinoamericana mayor a 15 años con una cuenta formal aumentó de 28% en 2011 a 51% el año pasado, lo que deja a América Latina por encima de regiones como Asia del Sur (46%), África (34%) y Medio Oriente (14%). Esto es muy bueno porque ha sido un trabajo conjunto entre la banca, los supervisores y los gobiernos. Claro que aún estamos lejos de Asia del Este (69%) y la OCDE (Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos, que agrupa a 34 países), que tiene 94%. Ahora, no podemos seguir creciendo más porque hay tres barreras en la región: la pobreza, la informalidad y la cantidad de documentos que se piden (para acceder al servicio financiero). En nuestros países tenemos pobreza y pobreza extrema, las hemos bajado muchísimo, pero es más difícil que la gente muy pobre tenga una cuenta si tiene que escoger entre poner un depósito o comer. Por otro lado está la informalidad, la plata queda fuera de los bancos. También está la cantidad de documentos que se piden para abrir una cuenta. En algunos países, por ejemplo, se niega el crédito a las microempresas porque no tienen documentos auditados.
— ¿Cuáles son las perspectivas que tiene Felaban sobre la actual situación económica?
— Este es un hecho de reacomodo, de ciclo. No es normal que se genere una tormenta tan perfecta en Europa y Asia. Lo único bueno es que la economía de Estados Unidos ha tenido un crecimiento de 3,7% en el último trimestre, lo cual es buenísimo porque puede ser la luz al final del túnel.
— ¿Qué se debe hacer para que esta situación no afecte tanto a la banca latinoamericana?
— El problema de fondo es que en los últimos años nuestros países, en lugar de diversificar su producción, agregar valor e invertir en educación, tecnología e infraestructura, se dedicaron a vender materias primas. Ahora se cayó la demanda, nos compran menos, bajaron los precios y tenemos menos exportaciones en valor y monto, mientras que nuestras importaciones siguen igual, lo cual va a generar un déficit de la balanza comercial que debemos corregir hoy, no mañana. Debemos adoptar juntos medidas de largo plazo, no de un gobierno sino de una política de largo plazo que mejoren la eficiencia y la competitividad y eso no se logra de un día para otro, se necesita estabilidad jurídica y abrir las puertas para a la inversión extranjera directa que se está yendo de algunos países.
— En este contexto macroeconómico, ¿cómo puede ser más competitiva la banca?
— Sin las barreras que hoy le han puesto. Algunos países le ponen topes a las tasas de interés que hacen que algunos segmentos del mercado lleguen a registrar pérdidas u obligan a los bancos a colocar (créditos) sin medir el riesgo ni los costos. Eso, al final, puede descapitalizar a la banca y hacer que gane menos y, por lo tanto, invierta menos en tecnología o que no pueda hacer previsiones para cubrir las deudas.
— ¿La Ley de Servicios Financieros permite o no que la banca boliviana sea competitiva?
— No hablo de Bolivia, hablo de cualquier país en el mundo donde hay toda una serie de tratados y estudios que demuestran que cuando uno mete la mano en las tasas de interés al final el efecto es inverso, al final se generan distorsiones y eso tiene muchísimos más riesgos que beneficios (...). Lo que sí tengo claro es que con medidas de iliquidez no se generan proyectos rentables (...). Creo que si uno quiere que la banca crezca y se desarrolle debe tener más libertades, porque el banquero sabe hacer su trabajo (...). Hay que reconocer que Bolivia es el segundo mejor país de Latinoamérica (en inclusión financiera), pero hoy vemos que está cayendo un poco la cartera de microfinanzas, quizás porque se está haciendo algo mal, creando alguna ley o entorpeciendo las operaciones de ese segmento que siempre fue líder en el país.
— ¿Cuáles serían los riesgos?
— La banca contribuye muchísimo con las utilidades, impuestos, renta y fondos de garantía que hay en un país, y todo eso genera ingresos. Si no hay beneficio para la banca no va a haber nunca beneficio social, si al final los bancos comienzan a tener pérdidas ahí no va a haber plata para nadie.
Perfil
Nombre: Giorgio Trettenero Castro
Profesión: Economista
Cargo: Secretario General de Felaban
Economista con 30 años en la industria bancaria
Obtuvo su título en Economía en la Universidad de Lima y una maestría en Administración de Negocios con especialización en Finanzas en la Escuela Superior de Administración de Negocios de Perú. Cuenta con 30 años de experiencia en el sector financiero multinacional, principalmente en las áreas de comercio y riesgos, en negocios de venta al por menor y microempresa, en bancos y financieras de países como Perú, Chile y Colombia. Es el titular de la Federación Latinoamericana de Bancos (Felaban) desde 2011. Será parte del congreso que se realizará en Bolivia en octubre, en el que se presentarán 28 expositores y siete temas de inclusión y seis de educación financiera.
Valores, de los que no se transan, pero valen
El comportamiento de las empresas e industrias no había estado tan vigilado antes. Su conducta no era un tema de reflexión en tanto generaran empleos, inversión y desarrollo económico.
Poco a poco, y con el avance de las tecnologías de la información, sí lo fue. Cómo se conseguía el producto y con qué efectos y consecuencias fueron los temas de discusión en el debate social. Los grandes errores de estas empresas se entendían y, probablemente lo eran, como resultado de un sistema de valores frágil.
Una ética interna incumplida y una moral muy relajada han sido conceptos asociados a las grandes corporaciones desde hace por lo menos un par de décadas antes del cambio de siglo.
La etiqueta no les llegó gratuitamente: el comportamiento de muchas de ellas sirvió de contundente evidencia. Accidentes industriales, derrames petroleros, conflictos con comunidades, acusaciones de racismo institucional y homofobia les han dado un rostro poco confiable.
Las empresas grandes y exitosas, esas cuyas acciones en la bolsa cotizaban por el tamaño y la expansión de sus operaciones, comenzaron a cotizar mal en el mercado social; allí sus valores caían en picada. La confianza era un valor que se les quitaba paulatinamente, la transparencia y la honestidad y la equidad les aparecían en negativo. Se establecieron resguardos ideológicos y morales respecto de su comportamiento fuera de sus países "madre”.
Por supuesto, el terreno venía bien sembrado de contradicciones apuntadas por la izquierda latinoamericana en tiempos de Guerra Fría. Y a ello se le sumaron hechos realmente vergonzosos. Para muestra un botón: la noche del 2 de diciembre de 1984, 40 toneladas de gases letales fueron liberadas al ambiente en un accidente ocurrido en una fábrica de pesticidas de la empresa estadounidense Union Carbide en Bhopal, India.
En apenas tres días, 8.000 personas murieron por la exposición directa a los gases y 10.000 en las primeras semanas. Quedaron con una herencia tóxica más de medio millón de personas, pues el desastre había contaminado las fuentes hídricas de la pequeña población.
¿Y por qué termina siendo éste un caso ético antes que técnico? Más tarde se conoció que un simple paño húmedo sobre boca, nariz y ojos habría evitado la muerte a muchas de esas víctimas. Pero la empresa jamás lo comunicó. No hizo conocer los riesgos, se centró en los supuestos beneficios que se asociaban al desarrollo con más inversión y fuentes de empleo.
Teniendo ése y otros casos pegados a la retina, los actores sociales comenzaron a apuntar hacia lo "bueno” y lo "malo” que hacían las empresas en general. Las relaciones volvían a establecerse en torno a valores y no alrededor del beneficio o el costo. Los cuestionamientos girarían alrededor de conceptos relacionados a la bondad o maldad de las acciones o los productos. Elementos claramente alejados de una lógica racional.
Cambiaba el formato de las relaciones entre entidades y personas; el ser humano con la naturaleza; el ciudadano con el Estado y viceversa; clientes y oferentes de productos y servicios; y empresas con la sociedad en general.
Los medios de comunicación tradicionales actuaban como amplificadores de estas nuevas relaciones y sensaciones que abrigaban interpelaciones directas al comportamiento ético y no sólo económico de las empresas. La aparición de medios digitales y redes sociales fortaleció el nuevo modelo de acción social. Se tejieron redes entre agrupaciones, activistas y ciudadanos y, como leche hervida, subió la presión sobre la reputación empresarial. Se formaron y crecieron causas grandes, medianas y chicas. Todas impulsadas por convencidos creyentes, y todas escudriñando el alma de las empresas, es decir, su sistema de valores.
Las causas de este siglo se propagan bien, cruzan fronteras, franquean idiomas e idiosincrasias. Actúan de forma conectada y su objetivo es movilizar, llamar a la acción arrancando pronunciamientos públicos, coleccionando firmas, organizando manifestaciones y acciones de hecho destinadas a afectar de alguna manera el accionar factual de las empresas o instituciones públicas o privadas.
Ése es el valor de la reputación, frágil cuando la coherencia entre acción y promesa se rompe. Cuidar esa congruencia es la tarea de las empresas que buscan cotizar en el sistema de valores de la gente, también.
* La autora es especialista en
comunicación estratégica.
Poco a poco, y con el avance de las tecnologías de la información, sí lo fue. Cómo se conseguía el producto y con qué efectos y consecuencias fueron los temas de discusión en el debate social. Los grandes errores de estas empresas se entendían y, probablemente lo eran, como resultado de un sistema de valores frágil.
Una ética interna incumplida y una moral muy relajada han sido conceptos asociados a las grandes corporaciones desde hace por lo menos un par de décadas antes del cambio de siglo.
La etiqueta no les llegó gratuitamente: el comportamiento de muchas de ellas sirvió de contundente evidencia. Accidentes industriales, derrames petroleros, conflictos con comunidades, acusaciones de racismo institucional y homofobia les han dado un rostro poco confiable.
Las empresas grandes y exitosas, esas cuyas acciones en la bolsa cotizaban por el tamaño y la expansión de sus operaciones, comenzaron a cotizar mal en el mercado social; allí sus valores caían en picada. La confianza era un valor que se les quitaba paulatinamente, la transparencia y la honestidad y la equidad les aparecían en negativo. Se establecieron resguardos ideológicos y morales respecto de su comportamiento fuera de sus países "madre”.
Por supuesto, el terreno venía bien sembrado de contradicciones apuntadas por la izquierda latinoamericana en tiempos de Guerra Fría. Y a ello se le sumaron hechos realmente vergonzosos. Para muestra un botón: la noche del 2 de diciembre de 1984, 40 toneladas de gases letales fueron liberadas al ambiente en un accidente ocurrido en una fábrica de pesticidas de la empresa estadounidense Union Carbide en Bhopal, India.
En apenas tres días, 8.000 personas murieron por la exposición directa a los gases y 10.000 en las primeras semanas. Quedaron con una herencia tóxica más de medio millón de personas, pues el desastre había contaminado las fuentes hídricas de la pequeña población.
¿Y por qué termina siendo éste un caso ético antes que técnico? Más tarde se conoció que un simple paño húmedo sobre boca, nariz y ojos habría evitado la muerte a muchas de esas víctimas. Pero la empresa jamás lo comunicó. No hizo conocer los riesgos, se centró en los supuestos beneficios que se asociaban al desarrollo con más inversión y fuentes de empleo.
Teniendo ése y otros casos pegados a la retina, los actores sociales comenzaron a apuntar hacia lo "bueno” y lo "malo” que hacían las empresas en general. Las relaciones volvían a establecerse en torno a valores y no alrededor del beneficio o el costo. Los cuestionamientos girarían alrededor de conceptos relacionados a la bondad o maldad de las acciones o los productos. Elementos claramente alejados de una lógica racional.
Cambiaba el formato de las relaciones entre entidades y personas; el ser humano con la naturaleza; el ciudadano con el Estado y viceversa; clientes y oferentes de productos y servicios; y empresas con la sociedad en general.
Los medios de comunicación tradicionales actuaban como amplificadores de estas nuevas relaciones y sensaciones que abrigaban interpelaciones directas al comportamiento ético y no sólo económico de las empresas. La aparición de medios digitales y redes sociales fortaleció el nuevo modelo de acción social. Se tejieron redes entre agrupaciones, activistas y ciudadanos y, como leche hervida, subió la presión sobre la reputación empresarial. Se formaron y crecieron causas grandes, medianas y chicas. Todas impulsadas por convencidos creyentes, y todas escudriñando el alma de las empresas, es decir, su sistema de valores.
Las causas de este siglo se propagan bien, cruzan fronteras, franquean idiomas e idiosincrasias. Actúan de forma conectada y su objetivo es movilizar, llamar a la acción arrancando pronunciamientos públicos, coleccionando firmas, organizando manifestaciones y acciones de hecho destinadas a afectar de alguna manera el accionar factual de las empresas o instituciones públicas o privadas.
Ése es el valor de la reputación, frágil cuando la coherencia entre acción y promesa se rompe. Cuidar esa congruencia es la tarea de las empresas que buscan cotizar en el sistema de valores de la gente, también.
* La autora es especialista en
comunicación estratégica.
sábado, 5 de septiembre de 2015
El envase, vendedor silencioso
Las industrias destinan un buen porcentaje de sus presupuestos para el estudio y diseño de sus envases, debido a que es la cara visible del producto que ayuda a distinguir este de otros artículos del mismo sector, además de proteger el contenido y facilitar su transporte.
¿Qué es un envase? "El envase es el recipiente de cualquier material y forma que adopte, destinado a contener mercancías para su empleo. El envase protege lo que vende y vende lo que protege, denominándose también como el vendedor silencioso, por ende el envase es el mensaje directo que el vendedor transmite al consumidor", definió Rodrigo Mercado, gerente general de Tetra Pack.
El ejecutivo explicó que las propiedades del envase son: proteger el producto, merchandising (atraer la atención de los clientes), facilitar el consumo, comodidad para el transporte y brindar valor de postventa (uso del envase vacio como recipiente).
La situación en bolivia. Mercado también comentó que las empresas e industrias bolivianas han comenzado a dar la importancia que se merece al envase, por cuanto buscan tener un recipiente llamativo y que brinde protección a sus productos.
Por su parte, Rafael Rivas, gerente técnico de la Cámara de Exportadores de Santa Cruz (Cadex), acotó que la industria del empaque y envase en Bolivia aún se está desarrollando, toda vez que estas factorías no están al nivel de las industrias de países vecinos.
"Quedan varios retos para este sector pueda desarrollarse y abarcar toda la demanda interna", señaló el representante de la Cadex.
Prefieren importar. El Instituto Boliviano de Comercio Exterior (IBCE) dio a conocer que Brasil es el principal mercado de donde los empresarios importan envases para sus productos, debido a que no pueden encontrar los que precisan en el mercado interno.
Asimismo, otro de los proveedores son China, Colombia, Canadá y Estados Unidos.
¿Qué es un envase? "El envase es el recipiente de cualquier material y forma que adopte, destinado a contener mercancías para su empleo. El envase protege lo que vende y vende lo que protege, denominándose también como el vendedor silencioso, por ende el envase es el mensaje directo que el vendedor transmite al consumidor", definió Rodrigo Mercado, gerente general de Tetra Pack.
El ejecutivo explicó que las propiedades del envase son: proteger el producto, merchandising (atraer la atención de los clientes), facilitar el consumo, comodidad para el transporte y brindar valor de postventa (uso del envase vacio como recipiente).
La situación en bolivia. Mercado también comentó que las empresas e industrias bolivianas han comenzado a dar la importancia que se merece al envase, por cuanto buscan tener un recipiente llamativo y que brinde protección a sus productos.
Por su parte, Rafael Rivas, gerente técnico de la Cámara de Exportadores de Santa Cruz (Cadex), acotó que la industria del empaque y envase en Bolivia aún se está desarrollando, toda vez que estas factorías no están al nivel de las industrias de países vecinos.
"Quedan varios retos para este sector pueda desarrollarse y abarcar toda la demanda interna", señaló el representante de la Cadex.
Prefieren importar. El Instituto Boliviano de Comercio Exterior (IBCE) dio a conocer que Brasil es el principal mercado de donde los empresarios importan envases para sus productos, debido a que no pueden encontrar los que precisan en el mercado interno.
Asimismo, otro de los proveedores son China, Colombia, Canadá y Estados Unidos.
viernes, 4 de septiembre de 2015
El Country Manager y su importancia en la empresa
Adaptarse a un mercado es imprescindible y contar con un equipo que conozca la cultura y el qué hacer de los consumidores y clientes locales es clave para que una empresa pueda implantarse con éxito en un mercado determinado. Es por estas circunstancias que las grandes empresas e industrias necesitan contar con un Country Manager, que gestione sus operaciones, desarrolle negocio y aumente sus rentabilidades dentro de una región o país en específico.
¿Qué es El Country Manager? Ariel Plabnik, country manager Argentina, Bolivia y Uruguay de Kingston, comentó que quien está en este cargo es la persona responsable de llevar adelante las tareas comerciales de una marca en uno o más países.
"En mi caso, soy country manager para Argentina, Bolivia & Uruguay, por lo que tengo la responsabilidad comercial de llevar adelante el negocio de Kingston en esos tres países", dijo Plabnik.
Por su parte, Esteban Hachiya, country manager Bolivia & Perú de Panasonic, añadió que también se encarga de verificar el tama publicitario, las presentaciones de productos, ver el tema logístico, atención a los distribuidores mayoristas potenciales y ampliar la covertura de los productos velando por la correcta distribución de los productos de su empresa.
¿A quién rinde informes? Plabnik indicó que generalmente tiene un Gerente Regional o Regional Manager a quien se reporta todas las acciones, planes y resultados.
¿Que tipos de empresas deben contar con este profesional? Plabnik y Hachiya coinciden en que generalmente las compañías internacionales o también denominadas transnacionales que operan en muchos países del mundo y por consiguiente, necesita contar con personal especializado en diferentes regiones o países específicos para poder tener presencia local constantentemente.
¿Qué es El Country Manager? Ariel Plabnik, country manager Argentina, Bolivia y Uruguay de Kingston, comentó que quien está en este cargo es la persona responsable de llevar adelante las tareas comerciales de una marca en uno o más países.
"En mi caso, soy country manager para Argentina, Bolivia & Uruguay, por lo que tengo la responsabilidad comercial de llevar adelante el negocio de Kingston en esos tres países", dijo Plabnik.
Por su parte, Esteban Hachiya, country manager Bolivia & Perú de Panasonic, añadió que también se encarga de verificar el tama publicitario, las presentaciones de productos, ver el tema logístico, atención a los distribuidores mayoristas potenciales y ampliar la covertura de los productos velando por la correcta distribución de los productos de su empresa.
¿A quién rinde informes? Plabnik indicó que generalmente tiene un Gerente Regional o Regional Manager a quien se reporta todas las acciones, planes y resultados.
¿Que tipos de empresas deben contar con este profesional? Plabnik y Hachiya coinciden en que generalmente las compañías internacionales o también denominadas transnacionales que operan en muchos países del mundo y por consiguiente, necesita contar con personal especializado en diferentes regiones o países específicos para poder tener presencia local constantentemente.
martes, 1 de septiembre de 2015
El líder debe construir una empresa en la que la gente quiera permanecer’
— ¿Qué significa ser líder?
— Un líder es una persona que plantea una visión diferente de la que hay en el contexto inmediato, una persona que no genera seguidores, sino otros líderes.
— ¿Cuáles son las claves para ser un líder exitoso?
— La visión de futuro, la agudeza y la flexibilidad. La mayoría de las personas tiene muy claro qué es lo que no quiere, eso es muy fácil, pero el líder se diferencia por tener claro qué es lo que quiere: esa es la visión, en ese elemento radica gran parte del cambio. La agudeza es la capacidad de mantener la visión a futuro entendiendo lo que está pasando en el entorno inmediato. La flexibilidad es la capacidad de cambiar los diferentes caminos para alcanzar nuestra visión, pero sin cambiarla.
— ¿Cómo se mide el éxito del liderazgo en una empresa?
— Por la cantidad de personas que están esperando para trabajar en ella. El líder debe tener la habilidad de crear estados de ánimo lo suficientemente altos para que la gente eficiente quiera permanecer en la empresa, debe construir un mundo en el que esas personas quieran permanecer. Hoy, por ejemplo, la empresa está tomando espacios que tradicionalmente pertenecían a las universidades e institutos educativos, porque ya no es suficiente un salario, ahora la gente altamente efectiva quiere que se la capacite. No hay que tener miedo a que la gente capacitada se vaya de la empresa, sería peor que la gente que se queda no esté capacitada.
— ¿El liderazgo es el mismo en empresas grandes y pequeñas?
— En las empresas más pequeñas es más fácil, porque el líder —el creador de la cultura de una empresa, de cómo se hacen las cosas en ella— está cerca de sus colaboradores y puede generar cultura mucho más fácilmente.
— ¿Qué necesitan incorporar los líderes de las micro y pequeñas empresas en sus equipos para superar estos tiempos de recesión económica?
— En momentos de grandes huracanes, hay empresas que levantan paredes y otras que construyen molinos. Veamos estos momentos como una oportunidad que las empresas de un país pueden capitalizar si trabajan en comunidad. Tienen que unirse para buscar una identidad, distribuir la riqueza y buscar nuevos mercados. No pueden seguir vendiéndose entre ellas. La crisis China va a impactar a todos, pero a muchos va a impactar positivamente.
— ¿Cómo se pueden superar las limitaciones?
— Primero, los seres humanos podemos lograr lo que creemos. Si yo creo que no puedo, voy a tener razón, y si yo creo que puedo, también voy a tener razón. El tema es cómo trabajar las creencias y eso lo hacemos primero identificando y luego cambiando palabras generalizadoras como “nunca”, “todos”, “siempre” y “jamás”. Ejemplo: La creencia de que “los bolivianos siempre tuvieron que emigrar” se comienza a desmantelar cuando la convertimos en una pregunta, “¿Los bolivianos siempre tuvieron que emigrar?”, con la que nos damos cuenta de que no fue así “siempre”. Cuando hacemos ese trabajo nos damos cuenta de que tenemos otras posibilidades. Un segundo aspecto es desafiarse a uno mismo y a su equipo con cosas que no se hicieron antes, salir a tomar pequeños retos que nos hagan dar cuenta de que sí podemos. Además, hay que evitar los contextos tóxicos en los que está tan arraigada la cultura del no poder.
— La cultura empresarial debe ser algo más integral...
— Debe ser algo más transversal. Coca-Cola trabaja en lo que es la cultural de la felicidad, no está vendiendo una gaseosa, está vendiendo un beneficio, un estado de ánimo, eso es lo fundamental.
— ¿Y la cultura boliviana?
— En Bolivia se pasan de humildes (...). Creo que el gran trabajo en el país es elevar con mucho amor la autoestima de los bolivianos sin dejar de lado las cosas buenas que los caracterizan.
— ¿La educación es el factor clave que puede cambiar esta forma de sentir del boliviano?
— Sí, pero recordemos que la educación se da en la casa y la instrucción en la escuela. El gran trabajo que tenemos que hacer está en la casa y hay poco tiempo. Luego, se debe trabajar velozmente en políticas que tenga como base saber ¿quién soy?, ¿a dónde voy? y ¿para qué quiero ir ahí? Si trabajamos toda la estructura del país con las respuestas a estas tres preguntas tendremos un mundo asegurado diferente.
Perfil
Nombre: Israel Cinman
Cargo: Director del Instituto Cinman
Especialista en liderazgo
El especialista en posicionamiento de compañías para el liderazgo sustentable entrenó en los últimos 20 años a cientos de dirigentes de empresas internacionales como Chrysler, Philips, Cannon, Shaklee, Coca-Cola, Holcim-Suiza, BMW, Ford, Citibank, Arcor y American Express, así como a funcionarios gubernamentales, judiciales y sindicales, y a deportistas de alto rendimiento, entre otros. El argentino es escritor y premio “Ingenio” de la Editorial Atlántida y creador del método SIC (Sistema Integrativo Comunicacional) que benefició al menos a 70.000 personas, las que adquirieron herramientas para ejercer un liderazgo exitoso.
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