domingo, 31 de mayo de 2015

Tim Armstrong de AOL demuestra que un jefe grosero puede tener éxito

Tim Armstrong es mi CEO favorito. No se me ocurre nadie que haya sido fuente de tanta y tan variada inspiración para mí a través de los años. Desde que asumió el mando de AOL en 2009 se ha metido en todo tipo de líos, se ha quitado los zapatos, ha metido la pata, perdido los estribos, ofendido a madres, despedido a alguien en público, abusado del poder, hablado una pila de basura, mientras que al mismo tiempo hacía más dinero para los accionistas con cada maniobra.
El brillo del CEO
La semana pasada, cuando acordó vender AOL por 4.400 millones de dólares, un contribuyente a Forbes le llamó "genio”, argumentando que la principal razón por la cual Verizon quería comprar la compañía era para obtener un poco del brillo de su CEO. El director del banco de Armstrong seguramente estará de acuerdo: la ganancia personal del hombre a raíz de este trato se estima en 180 millones de dólares, según el Wall Street Journal.
Sin embargo, mientras Forbes lo aclamaba, otros estaban haciendo ruidos más rudos. Un bloguero en Gawker escribió una entrada llamada: "Un saludo a Tim Armstrong de AOL, un jefe verdaderamente de mierda”.
Muchas veces he tratado de entrevistar a este héroe/villano corporativo con la esperanza de entender cómo a una de las figuras menos atractivas de la vida corporativa le pudiera haber ido tan bien, pero sus celosos agentes de relaciones públicas se han interpuesto. En vez me tuve que contentar con oírle hablar, mirar fotos y videos, leer sus memorandos y hablar con personas que han trabajado para él.
Palabras torpes, mala imagen
La primera parada son sus palabras, que nunca decepcionan en ser torpes, romper las reglas de la gramática, y ser simplemente desconcertantes. En varias ocasiones he subrayado su mal uso del lenguaje, pero sigue excediéndose.
La semana pasada en un memorándum al personal explicó: "el acuerdo juegocambiará el tamaño y escala de la oportunidad de AOL” -omitió decir de qué oportunidad hablaba y acuñó un nuevo verbo; juegocambiar-, tan ofensivo que ya he decidido galardonarle en mis premios 2015.
En caso de que su nota hubiera dejado a alguien confundido, procedió a explicar en una entrevista: "Este acuerdo, sentimos, es el acuerdo correcto para seguir adelante. En el escenario de ‘ir adelante’, planeamos hacer el acuerdo con Verizon” – ofreciendo una doble ración de ir adelante en un arreglo perfectamente circular de pura nada.
La próxima parada son las imágenes Google, donde entre muchas fotos de su atractiva cara de quijada pesada y labios gruesos hay una foto de Armstrong con Arianna Huffington luciendo totalmente incómodos sin zapatos. La pareja estaba levantando conciencia sobre cuán horrendo debe ser para los niños andar descalzos en las aldeas africanas; al hacer esto también levantaron aún más conciencia sobre la vanidad y la presunción de la bien calzada América corporativa.
En YouTube, encontramos Armstrong, explicándole a CNN cómo lo hace. "No permitas lenguaje de perdedor”, dice, con los ojos barrenando al entrevistador. Revela que su papá fue un veterano de Vietnam que le dio a su hijo un consejo cuando asumió el mando de AOL: "Haz lo que tengas que hacer para tener éxito”.
Una de las cosas que se necesita para tener éxito es ignorar los sentimientos del personal. Recuerdo la famosa manera en la que se refirió a los dos "AOLeños” que tenían "bebés afligidos”, explicando que el alto costo de cuidar a estos bebés era parcialmente responsable por los cambios en el esquema de pensión de la empresa.
Mal ejemplo
También está la aún más famosa manera en que despidió a un empleado en frente de 1.000 colegas simplemente porque había tenido el descaro de tomar una fotografía. Después Armstrong admitió que esto no había sido totalmente justo a "nivel humano”; la desafortunada implicación era que éste no es un nivel que el CEO visita a menudo.
Pero este relato digno de titulares descuida un punto aún mayor sobre el hombre. Si uno escucha cuidadosamente la grabación del despido (lo cual recomiendo que hagan mis lectores), uno notará que lo verdaderamente detestable no era que echó a alguien en público por nada. Fue la forma en que les habla a sus empleados. Un monólogo intimidante, en el curso del cual le dice dos veces a la gente que si no están de acuerdo con él se pueden irse ahora mismo.
Más tarde, Armstrong explicó que el despido fue una "reacción emocional”. Pero su voz dice algo distinto. Dijo: "está despedido, fuera”, esperó un par de segundos para que el infractor saliera corriendo, y resumió la intimidación en el mismo tono de voz. El control era mucho más aterrador que ninguna emoción.
La grabación, aunque de sólo tres minutos, es una clase muestra sobre cómo no hablarle al personal, cómo no motivar y cómo no dirigir. También nos da la moraleja de esta triste historia. Todo experto en administración moderna va a decir que los directores ejecutivos que son cabrones ya no sobreviven. Los líderes más exitosos se suponen que sean los humildes, los que escuchan y llevan a la gente con ellos. El Sr. Armstrong es prueba viviente que esto es pura tontería. Si uno enriquece a los accionistas - lo cual uno tiende a hacer si uno está empeñado en tener éxito a cualquier costo- uno puede ser tan agradable o tan antipático como uno quiera.
(c) 2015 The Financial Times Ltd. All rights reserved.

ACCIONISTA del grupo empresarial TUMA HERMANOS Y DE LA COmpañia de cemento camba Fernando Tuma Gamez: “Hay que apostar a exportar energía y agronegocios”

Se declara un empresario entusiasta, soñador y apasionado que desde los 16 años, junto a su padre, por aciertos de la ‘escuela de la vida’ forjó un emporio familiar que desarrolla actividades en la construcción, hidrocarburos, logística, ganadería y turismo en la capital de la provincia Germán Busch, Puerto Suárez.

_¿Cuál es su perfil en el mundo empresarial? 
Empecé a trabajar a los 16 años en la primera empresa de mosaico de Bolivia fundada por mi padre en 1952. En 1970 importamos materiales de construcción de Brasil y de Argentina y cinco años después la maquinaria italiana automatizada para fabricar mosaicos de granito. En 1980 empezamos a explotar la cantera de granito negro en Bolivia y ónix blanco y en 1985, en sociedad con la familia Parejas, constituimos Tumpar. En 1989, formamos la Compañía de Cemento Camba que construye la planta cementera Yacuses.

En 1991, con Votorantim, la mayor fabricante de cemento de Brasil, inauguramos la primera molienda en Santa Cruz que solucionó la crisis de cemento cuando se enlosetaban y pavimentaban las calles.
Entregábamos a Cordecruz el cemento. Ese mismo año, conformamos la sociedad con Votorantim y Camargo Correa para construir la planta en Yacuses. Desde ese año peregrinamos para conseguir las licencias ambientales y recién en 2013 logramos que el Gobierno garantice el gas para el funcionamiento del complejo.

_¿Cuál es la dimensión de este proyecto industrial?
Contará con lo último de innovación tecnológica en todos los procesos de explotación e industrialización. Producirá un millón de toneladas de cemento por año para garantizar la demanda del mercado oriental. Nunca más va a faltar cemento en Santa Cruz y los constructores y albañiles no tendrán que dormir en las calles para conseguirlo.

_¿Quiénes conforman la sociedad que construye la planta Yacuses y qué porcentaje le toca del paquete accionario? 
Votorantim y Cementos Molins, las mayores productoras de cemento de Brasil y España respectivamente, por separado, tienen un 33% de acciones. La Compañía de Cemento Camba tiene un 33% compartido por las familias Tuma y Parejas. De los $us 220 millones que se invierte en Yacuses el 50% lo financian los tres grupos empresariales y el resto la banca privada.

_¿En qué sectores tiene concentradas sus inversiones?
La principal actividad de la familia Tuma es la importación de materiales e insumos para la construcción y, en Puerto Suárez, tenemos inversiones en hotelería, en la zona franca industrial, en ganadería y en una empresa de servicios de logística, además estamos empujando, con el Gobierno, la vía férrea Motacucito-Puerto Busch.

En este proyecto gestionamos con una firma brasileña el financiamiento -llave en mano- para construir el ferrocarril y el puerto. La inversión ronda $us 450 millones. Pero, sin duda, el proyecto ‘estrella’ de Tuma es la fábrica de cemento en el que trabajamos las 24 horas del día poniendo empeño, constancia y pasión para sacar adelante esta obra de $us 220 millones.

_¿Cuáles son los nichos de mercado en la zona porteña?  
La provincia Germán Busch es una potencia en recursos naturales -concentra minerales semipreciosos- y tiene más de 1,8 millones de hectáreas disponibles para desarrollar ganadería y agricultura intensiva. El turismo es otro polo para explotar.

El oriente y Bolivia tiene que apegarse a Brasil. La balanza comercial con este país está desnivelada. Exportamos casi $us 5.000 millones en materia prima (gas) y esta nación nos exporta $us 3.000 millones en productos industrializados. Tenemos que exportar productos de origen agropecuario. Puerto Busch debe seguir los pasos de México que se apegó a EEUU y ahora es una potencia mundial.

_Se habla de turbulencias en la economía por la baja del precio del petróleo. ¿Cuál es la lectura que tiene al respecto?
Hace 32 años apostamos por Germán Busch precedidos de cinco burbujas. La termoeléctrica anunciada por ENDE para exportar energía y no gas a Brasil, la petroquímica prometida por Petrobras con el grupo Braskem una vez construido el gasoducto, la fábrica estatal de urea que el Gobierno decidió montarla en Bulo Bulo, el fracaso de los hornos que construyó Eike Batista en la zona franca industrial y la inversión de $us 3.000 incumplida por la Jindal en Mutún.

En cambio, el grupo empresarial nuestro construyó el Hotel Pantanal, en sociedad con el grupo Bolinter; la zona franca industrial, con el grupo Monasterio; y ahora estamos gestando la planta Yacuses para cristalizar el sueño y aspiración de la provincia Germán Busch y de Santa Cruz.

Bolivia tiene indicadores macroeconómicos inmejorables, pero se debe diversificar la economía y apostar por la construcción de plantas hidroeléctricas para exportar energía y por los agronegocios para sortear la dependencia de la exportación de hidrocarburos y minerales como materia prima. La crisis de países vecinos nos afectará, pero Bolivia está preparada.

_Sin embargo, ese entusiasmo que usted expone no es compartido por el empresariado que pide condiciones para crecer. ¿Qué hace falta?
Creo que el Gobierno nacional y departamental deben tender puentes para cristalizar cuatro proyectos que son vitales para acompañar el crecimiento de Santa Cruz. La central hidroeléctrica Rositas, la ferrovía Motacucito-Puerto Busch, la carretera San José-San Ignacio-San Matías y convertir al aeropuerto Viru Viru en un hub (centro de distribución) internacional de carga. Si no se hace ahora que Bolivia tiene recursos Santa Cruz quedará postergada 20 años más.

_Tomando su experiencia de éxito ¿Cómo se debe afrontar una eventual crisis? 
El empresario debe ver la crisis como una oportunidad de negocios, tener fe, soñar el proyecto en grande y con constancia, pasión y empeño desarrollarlo. Santa Cruz es la locomotora de Bolivia gracias a la pasión que le ponen los privados.

¿Cómo ve el futuro de la economía boliviana? 
El Gobierno debe tomar algunas precauciones en la reducción de inversiones en algunos proyectos estatales. Debemos cuidar la economía, no tocar las reservas internacionales. Reitero una vez más, hay que apostar por diversificar la economía con exportación de energía y agronegocios

El 85% de los nuevos productos fracasan



Al menos cuatro de cada cinco nuevos productos que se lanzan al mercado mundial fracasan porque no se aplica en ellos las cuatro claves de una innovación exitosa, de acuerdo con un estudio de Nielsen, empresa global especialista en mercadotecnia e información del cliente.

“En el mundo, cerca del 85% de los nuevos productos que se lanzan al mercado fracasan. Detrás del éxito no está la mera casualidad, sino que se esconden cuatro principios que deben configurar el ADN de toda innovación exitosa”, según Nielsen, que está en Bolivia desde 2014.

Así, cualquier nuevo producto debe responder a las cada vez más exigentes necesidades del consumidor, ser superior y diferente, contar con una estrategia de activación comercial apropiada y tener el respaldo del equipo que participó en todas las fases de producción del nuevo artículo, sostiene el estudio.

El cliente bicéfalo del siglo XXI

onocedor de que un buen berrinche mediático puede más que muchas quejas y cartas de insatisfacción, el cliente del siglo XXI ha puesto en figurillas a más de una empresa. Él se ha convertido en ciudadano sin dejar las prerrogativas de cliente.
Este nuevo individuo social es caprichoso con sus saberes, desconfiado, informado, aguerrido y adorador de causas que muchas veces tienen en frente a la empresa privada; estereotipada, etiquetada de instrumental y poco principista, desde finales del siglo pasado e inicios del XXI.
Con la imagen de desconfianza creada (las razones son producto de otro análisis) las empresas generan en el ciudadano reticencia y recelo. Se produce, en ese momento, una disociación de roles. El consumidor valora el producto, pero puede manifestarse, enfrentarse y chocar contra la institución que lo produce porque no comulga con su filosofía y su ética. Son dos maneras de razonar incorporadas en una misma persona.
El cliente piensa en el producto y piensa individualmente; el ciudadano lo hace, en cambio, en términos corporativos y de colectivo. Dos roles, el del cliente y el de ciudadano, pero en una sola persona; un desdoblamiento que rompe el mito de que el lazo más sólido entre el cliente y la empresa es el producto.
Los estudios de cualidades de marcas dan resultados curiosos en la primera década del siglo XXI y demuestran la existencia de estos dos roles en un mismo ser.
Los clientes ahora valoran cada vez con mayor intensidad los atributos emotivos y filosóficos; pero no por ello permiten que la calidad del servicio y producto decaiga.
Es más, la exigen desde nuevos frentes, apropiados del ámbito ciudadano. Generan reclamos conjuntos, llevan sus sentires a los medios de comunicación y ya no se gastan en generar una comunicación uno a uno con la empresa; pues conocen bien que es por demás desequilibrada.
El fenómeno es más profundo, cuando se trata de relaciones entre empresas asentadas en áreas rurales, pues las comunidades tienen una estructura de propagación de la información y jerarquías de credibilidad unidas por lazos intensos y antiguos.
Las comunidades andinas, en especial, tienen una actitud de desconfianza a priori respecto de las empresas y las analizan y estudian como un objeto científico, desde lejos y construyendo propias conclusiones sin entablar jamás una primera comunicación. Es decir, las comunidades o los grupos, conformados por este ser dual (cliente-ciudadano) generan propias conjeturas, no las confrontan con la empresa, sino que toman acciones contra ella.
Y las empresas (en especial las andinas) que no han adoptado el rol de instituciones aún, y son el fiel reflejo de las élites sociales, despiertan un buen día rodeadas de la comunidad, un colectivo que comparte un mismo discurso y una misma creencia respecto a la empresa y su relación con su entorno social y ambiental. El colectivo ha llegado a una conclusión y es en ese proceso en que toma medidas de acción que inicia la relación con determinada empresa.
Entonces se pregunta el alto mando gerencial ¿qué pasó?, ¿cuándo dejamos de llevarnos bien? Lo cierto es que las empresas, reflejo de las élites, no están acostumbradas a gestionar una relación con su entorno social, lo hacen solo cuando salta una crisis.
Sin embargo, está habilitada y entrenada para establecer una relación y comunicación ciudadana con tintes más políticos y sociales: lo ha hecho durante años, pero solo con sus pares y los actores relacionados a la actividad económica; la relación gremial es un ejemplo.
La pregunta cabe: ¿no es acaso este cliente-ciudadano parte integral de su actividad? Claro que sí, pero aún no ha sido identificado como un actor, se mantiene en la retina empresarial como consumidor pasivo; pues recién comienza a comprenderse esta dualidad que le permite actuar bajo consignas y con herramientas de movimientos ciudadanos, sin dejar de ser consumidor y cliente.
La clave podría estar, entonces, en comprender la dualidad de este individuo cada día más activo socialmente y menos pasivo consumidor. Y para ello, el primer paso quizá estuviera en propiciar transformaciones dentro la empresa en institución y capitalizar los intangibles de credibilidad y confiabilidad. Las dos mejores cartas de presentación para hacer amigos.
* La autora es especialista en comunicación corporativa.

Habilidades del directivo exitoso del siglo XXI

Si usted, estimado lector, es de esos profesionales como yo, que se tituló de su carrera universitaria en el siglo XX, seguramente fue formado con las mejores herramientas técnico-teóricas para ser un buen investigador, lo que le dio la oportunidad de encontrar un buen trabajo y mantenerse en él por varios años. A pesar de ese inicio motivador, lamentablemente le tengo una mala noticia: El siglo XXI y sus nuevos paradigmas relacionados a la tecnología, al trabajo colaborativo en comunidad y al acceso ilimitado a la información están construyendo rápidamente una nueva realidad económica, en la cual las habilidades profesionales del siglo pasado están siendo sustituidas por otras totalmente diferentes.
Bajo esta nueva realidad, pareciera que todos nuestros pares profesionales tienen conocimientos técnicos similares o superiores a los nuestros (gracias al acceso irrestricto al conocimiento que representa hoy en día internet) y más bien podríamos suponer que nuestra diferenciación está relacionada con otros factores, disímiles a la educación teórica que hayamos recibido.
En esa dirección, para tener un buen trabajo, al parecer los profesionales en este siglo deben ser una combinación perfecta entre Ricardo Tapia, más conocido como "Robin, el joven maravilla”, por su gran energía, inteligencia y ganas de trabajar sin horarios y el "Maestro Yoda” de la Guerra de las Galaxias, por su vasta sabiduría.
Es así que, revisando un par de publicaciones sobre estrategia y negocios, hace un par de semanas leí un interesante artículo de la revista América Economía que trata sobre la evolución del liderazgo empresarial, que hace hincapié en tres habilidades fundamentales que los gerentes exitosos de hoy en día deben cultivar.

1. Habilidades emocionales
En las últimas décadas el mundo organizacional ha encontrado que las habilidades emocionales (llamadas también inteligencia emocional) de sus altos directivos pueden definir claramente el éxito o fracaso de las instituciones. En esa línea, Harvard Business Review califica a la inteligencia emocional como un concepto arrollador para explicar por qué las empresas más influyentes en el nuevo milenio están siendo lideradas por directivos con grandes habilidades emocionales; hace notar que hasta hace unos años muchos gerentes eran contratados por su capacidad intelectual y su gran experiencia técnica, pero al final no cumplían con sus objetivos al encabezar las organizaciones porque demostraban tener bajos niveles de inteligencia emocional.
Al observar que los tests de coeficiente intelectual no arrojaban suficiente luz sobre el desempeño de las personas en diferentes aspectos de sus vidas, Daniel Goleman, profesor de la Universidad de Harvard, investigó durante muchos años qué factores pueden determinar las marcadas diferencias que existen, por ejemplo, entre un trabajador "estrella” y uno "promedio”, o entre un "individuo asocial” y un "líder carismático”.
Los resultados de su investigación concluyen que, con mucha frecuencia, la diferencia radica en un conjunto de habilidades emocionales, entre las que destacan el autocontrol, el entusiasmo, la empatía, la perseverancia y la capacidad para motivarse a uno mismo. Si bien una parte de estas habilidades son herencia genética y otras se desarrollan en la niñez, la evidencia empírica demuestra que las habilidades emocionales son susceptibles de aprenderse y perfeccionarse a lo largo de la vida.

2. Habilidades culturales
Estas habilidades están relacionadas con reconocer, analizar y adaptarse a diferentes características culturales que puedan tener las personas con las que trabajamos, de manera que la comunicación efectiva no esté comprometida cuando el directivo interactúe con personas de otras raíces culturales. Así, según la empresa Iceberg, especializada en inteligencia cultural, un directivo exitoso debe tener la habilidad de identificar y comprender las diferencias culturales y de valores entre las personas que trabajan en su institución.
Las diferencias culturales no vienen relacionadas únicamente con la proveniencia de otros países y continentes, sino también con diferentes regiones dentro de un mismo país, donde pueden existir otras costumbres, valores y usanzas. Por ello, el directivo exitoso del nuevo milenio debe tener la habilidad de desarrollar estrategias de ajuste a las diferencias culturales mientras permanece auténtico.
Desarrollar habilidades culturales no significa comprometer los valores personales, sino reconocer las diferencias y adaptar el propio comportamiento a ellas. De esa manera, un gerente con inteligencia cultural es capaz de solucionar problemas, tomar decisiones y resolver conflictos, optimizando las diferencias culturales para generar mejores soluciones sustentables y creativas para la empresa.

3. Habilidades generacionales
Como podrá haber deducido el amable lector, estas habilidades gerenciales están relacionadas con poder a adaptarse y gestionar diferentes grupos etarios dentro de las organizaciones. Todos sabemos que el talento es algo escaso, difícil de gestionar y no tiene edad. Por la realidad económica actual, la gente tiende a trabajar más años, y esto hace que cada vez más generaciones tienen que convivir en la misma compañía, cada una con sus propias visiones, compromisos, principios, lealtades, objetivos y manías.
De esta manera, el directivo exitoso deberá adaptarse, respetar y apreciar el valor agregado que cada generación puede ofrecer a su institución, conformando equipos de trabajo con babyboomer, nexters, y generaciones U, X, Y y Z, complicando la interacción y comunicación; pero dando nuevos retos a la integración, respeto a las personas e incrementando la probabilidad de éxito que se puede obtener de equipos con habilidades diferentes pero complementarias.

Lidia Álvarez de Almanza/// Madre, empresaria y uno de los pilares fundamentales de la empresa Almanza


La familia Almanza heredó el amor a las agujas, telas e hilos del padre de Arturo Almanza, esposo de Lidia Álvarez. Ambos trabajan arduamente desde hace más de 40 años en su emprendimiento.

Paso a paso, la familia fue estableciendo su negocio de ternos hasta lograr coronar sus sueños y esfuerzos, al posicionar a “Almanza” como una de las empresas más prestigiosas y reconocidas del país.

El grupo Almanza, conformado por Arturo y Lidia Almanza y sus cuatro hijos, se ha convertido en una industria donde todos sus miembros aportan con ideas para enriquecer las colecciones.

María Lidia Álvarez de Almanza es uno de los pilares fundamentales en el negocio. Impulsora y gestora de la marca, que hoy en día se ha convertido en una de las más reconocidas del país, debido a que cuenta con una cadena de tiendas de primer nivel por todo el país.

Esta feliz madre y abuela ve con orgullo el crecimiento empresarial de sus hijos.

Lidia Álvarez señala que a pesar de haber iniciado el proyecto con el objetivo de hacerlo crecer, nunca creyó llegar al sitial que hoy se encuentra.

Su hijos Liliana, Dennis, Sergio e Ivana son los herederos de una pasión.

“Me siento muy feliz y orgullosa de que mis hijos sigan trabajando en la empresa y todavía sueñen con hacerla crecer más”, asegura Lidia.

Y aunque el dinero y la posición social le brindan comodidad ella solo anhela salud y bienestar para sus hijos, ya que está convencida de que lo otro llegará por añadidura.

“Estoy orgullosa de verlos trabajar en equipo; sobre todo me siento satisfecha de la formación y calidad humana que le hemos transmitido, ya que son personas que se dedican al crecimiento empresarial, pero también a la contribución de la sociedad”, afirma.

La unión familiar les ha permitido solucionar todo tipo de contratiempos y vicisitudes ya que, como cualquier otra familia, también les ha tocado enfrentar situaciones difíciles.

Antes de finalizar, María Lidia quiere dar un consejo a aquellas madres que sueñan junto a sus hijos. “Solo tienen que apoyar e impulsar sus sueños para poder contribuir a una vida llena de triunfos”.

jueves, 28 de mayo de 2015

Empresarias de las flores

Fundada en la ciudad de Cochabamba, pero con un concepto que nació en Ginebra, Suiza, Fleur de Lune desea combinar un estilo europeo con productos y flores nacionales y busca mostrar a través de una experiencia creativa entre sabores, colores y texturas, el arte de compartir de otra manera.

“La empresa está dedicada a explotar el elemento sorpresa, es muy importante para nosotros lograr una reacción de impacto, positiva y de satisfacción a la hora de la entrega del producto”, aseguran desde Fleur de Lune, que se enfocan en la presentación, los colores, envases, materiales y la personalización. “Fleur de Lune se asegura que el producto final se adapte a cada cliente en base a su estilo o personalidad”.

La empresa está constituida por un equipo de jóvenes visionarios: Gabriel Eduardo (Ing. Financiero), Brisa Lopez Videla (Licenciada en Marketing y Logística), Pamela Prudencio (Licenciada en Diseño Gráfico), Cecilia Sainz (Ing. Comercial) y Daniel Eduardo (Licenciado en Dirección Internacional de negocios).

Sobre su emprendimiento, estas tres mujeres cuentan que emprender algo nuevo implica mucha dedicación y esfuerzo. “Queríamos que sea algo realmente nuevo y pensamos hasta el último detalle. El proceso creativo fue bastante extenso pero vale la pena por el resultado”, dicen, asegurando que el secreto de un buen emprendimiento está en no tener miedo de pensar en grande y en el cuidado de los detalles.

“Lo mejor del mundo es levantarse los lunes con una sonrisa, porque sabes que tu trabajo es algo que amas y las personas con las que compartes ese ambiente y las responsabilidades no podrían ser mejores en calidad humana y como profesionales”, dice Brisa.

CECILIA

¿Qué querías ser cuando eras niña?

Médico.

Lugar del mundo que quisieras conocer.

Tailandia por su la cultura.

Una noche perfecta es…

Cenar en familia, ver una película con mis hijos y charlar con mi esposo.



Una mujer no está completa sin…

Amor propio

El amor es…

Un reto.

¿Qué te apasiona?

Nuevos desafíos.

Tu style icon.

Kate Midlleton.



Tu vestimenta básica del día a día.

Últimamente mi mandil de Fleur de Lune.

¿Cómo describirías tu estilo?

Clásico.

Prenda infaltable en el closet de toda mujer.

Un saquito negro.

Un beauty tip.

Dormir al menos 6 horas corridas.





PAMELA

¿Qué querías ser cuando eras niña?

Arqueóloga

Lugar del mundo que quisieras conocer.

Tailandia, me intriga mucho su cultura.

Una noche perfecta es…

Una buena película y una copa de vino.



Una mujer no está completa sin…



El amor es…



¿Qué te apasiona?

Viajar

Tu style icon.

Lily Aldrige



Tu vestimenta básica del día a día.

Jeans

¿Cómo describirías tu estilo?

Atrevido y moderno.

Prendas infaltables en el closet de toda mujer.

Un par de Stilettos.

Un beauty tip.

Usar Vaselina para que las pestañas crezcan mas largas.



BRISA

¿Qué querías ser cuando eras niña?

Diseñadora de joyas

Lugar del mundo que quisieras conocer.

La India. Me parece un lugar muy diferente y me da mucha curiosidad.

Una noche perfecta es…

Reír y charlar con mis amigas.

Una mujer no está completa sin…



El amor es…



¿Qué te apasiona?



Las amigas son…

El equilibro de la vida.

Tu style icon.

Olivia Palermo.

Tu vestimenta básica del día a día.

Vestido con estampado.



¿Cómo describirías tu estilo?

Bohemian chic.

Prenda infaltable en el closet de toda mujer.

Little black dress

Un beauty tip.

Exfoliar la piel con restos de café de máquina.

lunes, 25 de mayo de 2015

PRESIDENTE EJECUTIVO DEL INGENIO SuCROALCOHOLERO AGUAÍ S.A Cristóbal Roda Vaca: “Este ingenio Aguaí es un sueño cristalizado”


La avioneta piper CP-2579, con capacidad para cuatro pasajeros, se desliza en la pista azul sin semáforos rumbo al norte cruceño a una velocidad de 220 km por hora y a 3.500 pies de altura.

En su interior está Cristóbal Roda, un empresario agroindustrial exitoso del país.

En un punto del viaje, sonríe y revela que el 14 de enero de 2010 marcó su vida. Ese día empezó a hacerse realidad su sueño. Accedió a los primeros $us 86 millones, a través de la Bolsa Boliviana de Valores (BBV), para iniciar la construcción, junto a 16 socios, del ingenio sucroalcoholero Aguaí.

Luego de media hora de compartir espacio con las nubes, Roda hace de guía por las entrañas de lo que él llama su ‘sueño’. Está edificado a tres kilómetros del cantón Aguaí (Fernández Alonso). Combinaron un paquete tecnológico brasileño de última generación y el ‘know how’ boliviano, con zona wifi incluida. Es un gigante de metal que ha significado una inversión de $us 160 millones. Allí se produce alcohol de caña y, en breve, se hará azúcar.

Mientras se abre paso entre tubos, tanques, generadores y decenas de personas trabajando, explica que su maestría la hizo desde sus 15 años con su padre, trabajando en sus empresas. Ahí, aprendió las reglas de oro para desarrollar su olfato de hacer negocios y forjar su espíritu emprendedor.

Ahora hace lo propio con su hijo Cristóbal Roda (24), en Aguaí, que es administrador de empresas. Hace dos años vive en la factoría, come, juega fútbol, trabaja y suda codo a codo con los trabajadores y, como él, hace su maestría de la vida.

¿Cuánto tiempo le dedica a este proyecto Aguaí?
Yo estoy dedicado a este proyecto las ‘25 horas al día’. El grupo Roda lo están manejando mis hermanos. Asisto a reuniones, pero hoy mi concentración es terminar Aguaí y dejarlo funcionando. A lo mejor seguiré, quién sabe, en la presidencia y estamos capacitando gente para que ya se haga cargo. De ahí, emprenderemos otro proyecto. ¡Claro! ¡Algo tenemos que hacer! (risas).

¿Qué significa para usted?
Yo creo que Aguaí es un sueño cristalizado. Este ingenio lo he soñado mucho. Si miramos la magnitud del proyecto versus otros proyectos privados a escala nacional, no ha habido un emprendimiento de este tamaño en los últimos 10 años. Y si miras otros del sector privado, te das cuenta de que la mayoría son de capitales extranjeros.

Se prevé una posible disminución de la actividad económica, pero bueno, nosotros ahí estamos y no construimos para ahora, construimos para siempre. ¡Claro! ¡Este tipo de inversiones es para muchas generaciones!

¿Por qué insiste en seguir invirtiendo?
Época de crisis es época de oportunidades. Estoy en un sector de alimentos y energía. La cantidad de habitantes en el mundo no disminuye, crece. Dar de comer y dar energía es un área de largo alcance. Puede haber pequeñas turbulencias, pero hay que manejarlas. Fijate que estamos saliendo con azúcar cuando la producción no está muy elevada. Entonces, es buen momento.

Sin embargo, hay control de cupos para exportar…
Bueno. Si yo fuera Gobierno, si yo fuera Estado, haría lo mismo. Mientras no se garantice el azúcar del boliviano no puedo exportar. Ya pasamos por esa experiencia hace tres años y costó caro al pueblo boliviano y al Estado porque se tuvo que importar azúcar cara. En el tema de la soya no se justifica poner un cupo cuando el 80% es mercado externo. Ahí juegan otros intereses, ¿verdad?

¿Cómo ve la competencia del azúcar con la presencia de grandes ingenios en Bolivia?
Sí, es correcto. Ninguna competencia es fácil. Tengo que sacar a lo mejor un producto diferenciado, buen servicio, buena comercialización y competir sanamente. La competencia ya no se da en un mercado interno, se da en un mercado globalizado. Entonces, me van a dar un pedacito de la cuota interna y vamos a tener que salir a exportar los excedentes y todos de la mano. Lo que producimos en Bolivia es nada, más bien tenemos que juntarnos.

¿Es competitiva a escala internacional?
Sí. El azúcar boliviano debe ser una de las más baratas de América Latina. Podemos competir muy bien. El azúcar boliviano se vende en $us 28 y en Perú vale 10 dólares más.

¿Considera usted que este año la industria azucarera podrá exportar?
No, no. Porque recordemos que el año pasado no hubo plantaciones nuevas debido a un problema climático. Entonces, actualmente la disponibilidad de caña es la misma que el año pasado, por lo tanto, el azúcar que vamos a producir es justo para abastecer el mercado nacional. No hay excedentes. Este año, sí todos los ingenios estamos sembrando unas 30.000 hectáreas. Eso va a ser excedente para el próximo año.

Con su experiencia de emprendedor, ¿cuáles son los nichos a los que debe apuntarse para invertir?

Bolivia es un país de oportunidades. Si no han entrado capitales extranjeros a Bolivia es porque siempre ha sido un país políticamente inestable. Le tienen miedo al capital extranjero. Sin embargo, para el boliviano, Bolivia es un país virgen. ¡Donde vos mires hay oportunidades para crecer!

¿Hay edad para emprender?
No. Yo creo que es a cualquier edad. Pero la verdad es que al dinero no hay que mirarlo como un fin, sino como un medio para crear cosas. Si uno quiere dinero por tener dinero, no. El dinero tiene que servir para hacer cosas. Y el dinero puede venir en cualquier edad. Lo que uno adquiere es capacidad, es conocimiento, es mirar oportunidades para invertir en el buen momento. Te podés hacer rico de la noche a la mañana. Pero tenés que invertir en prestigio, ¿verdad?, los años que te da la vida.

¿También hay fracasos no?
Hay. De esos se aprende más.

¿Usted ha tenido alguno?
He tenido crisis. He tenido crisis duras. Crisis que nos han hecho llorar y hemos tenido que hincarnos también para salir de momentos difíciles.

¿Cómo salir?
Fijate que como familia, los momentos de mayor unificación han sido en los momentos de crisis, porque juntos podíamos salir. Separados, no. En el campo nuestro, no todas las actividades están bien al mismo tiempo.

Unas nos han ayudado a salir de los problemas de las otras. En un momento le dije a mi padre.

“Papá, la diversificación nos ha costado el liderazgo”. Y cuando salimos de una crisis me dijo: “Hijo, sin la diversificación no salíamos de la crisis”. La diversificación es importante, la concentración es fundamental y para cada problema existe una solución. Hay que ser tenaz. Cada problema hay que discutirlo, estudiarlo, analizarlo y rodearse de gente capaz. Formar personal. Un hombre inteligente se rodea de hombres más inteligentes.

¿Cómo superar el mito de que en la tercera generación las empresas familiares entran en declive?
Nuestro desafío justamente es ese. Poder ingresar a una tercera generación con éxito. ¿Y dónde estamos invirtiendo?, en educación. Si tenemos un buen nivel de educación, un buen nivel profesional, el éxito lo tenemos asegurado. Lo otro es tener organización. Desde hace 15 años tenemos un protocolo familiar.

Tenemos una Constitución. Ahora entramos a un proceso de actualización y lo hacemos con profesionales que nos ayuden a detectar los problemas y a buscar solución y a planificar. Moraleja. Invertir en la formación. Si invertimos en la formación, la probabilidad es de mayor éxito.

¿Y qué sucede en Aguaí?
Aguaí es una Sociedad Anónima. Tenemos 16 accionistas y una gran cantidad de proveedores. El grupo Roda somos una parte. Hoy yo estoy al mando de este proceso, después va a venir naturalmente la renovación. Aquí vamos a recurrir a la profesionalización de cargos. Hay elemento joven. Estamos apostando a capacitarlos.

¿Qué implica capacitar?
Mira, es parte del insumo industrial. No lo consideres como un gasto, sino como una inversión. Es parte de nuestros procesos. Aquí tenemos una sala de capacitación donde permanentemente el técnico que llega tiene la obligación de formar, de capacitar. Entonces, estamos con un plantel que está apostando por el talento boliviano.

Hay empresas con temor de fuga de talentos…
Vos no podés pensar en que vas a tener un ejecutivo o un funcionario para toda la vida. Entonces, tenemos que estar en ese proceso de rotación permanente, de una capacitación permanente.

¿Cómo retiene el talento?
Buen trato y responsabilidad. Mi padre, recuerdo una vez que contrató un gerente y al día siguiente le dijo: “Por favor, registre todas su firmas en los bancos”.

Cuando salió de la oficina, le dije: “¡Pero papá, usted acaba de contratarlo ayer y ya le está dando firmas en todos los bancos!”, él me respondió: “Si no le doy responsabilidad, no voy a tener respuestas. Yo confío y le doy responsabilidad”. ¿Interesante, verdad?
Pero si yo contrato a alguien y lo mantengo ahí en la congeladora, ¡no cara...!, yo le doy responsabilidad! Entonces, es gente comprometida. Y el compromiso es lo que más vale en una empresa.

¿Qué hay que tener para elegir buenos socios?
Eso es un arte. Hay que tener olfato. Tenemos la suerte de tener sociedades de muchísimos años. Sin embargo, le pregunté a mi padre una vez: “Papá, usted, que ha tenido tantas sociedades, ¿cuál es el mejor número de socios en una empresa?”.

¡Ah!, me dijo: “Hijo, dos condiciones. Primera, número impar. Cualquier dimisión hay un desempate”, ¿y la segunda?, le dije: “Menor a tres”,
¿Cuánto es?: Uno (risas).

Lógicamente, las sociedades hacen falta para crecer y después las sociedades se van acomodando, unos venden otros compran, pero él tenía razón. Lo mejor es uno.

Para embarcarse en un proyecto, ¿puede más su mente fría de hombre de negocios o su corazón aventurero de emprendedor?
No, es con matrimonio (risas). Es con frente fría, es con amor, es con cariño, es con dedicación, es con química con las personas, es equipo. Es una combinación.

¿Se considera usted un empresario exitoso?
Yo sí. Creo que la vida me ha dado gratos momentos, a mi familia, a mis hermanos, a mis padres. Creo que podemos aportar mucho más al país. Siempre confiamos en el país y siempre invertimos en el país. Nunca hemos dejado de invertir. Nunca se nos pasó por la mente hacer inversiones fuera de Bolivia. Porque Bolivia es un país de oportunidades

martes, 19 de mayo de 2015

Promociones y clientes

A veces una estrategia comercial con promociones para incrementar la venta de nuestros productos fracasa.

Se debe reflexionar sobre si estamos ganando mercado o comprando mercado con nuestras estrategias de mercadeo.

Resulta que el incremento en ventas como consecuencia de promociones, descuentos o regalos no garantiza compras sostenibles en el tiempo y menos ayuda a que el cliente se comprometa.

Como si esto fuera poco, tampoco podemos pensar que existirá fidelidad ni la posibilidad de referenciar otros clientes.

Entonces, lo único que estaremos haciendo es comprar al cliente en el momento y para un resultado de corto plazo.

Situación opuesta se da cuando se trabaja en los beneficios del producto o servicio y se persuade al cliente con una propuesta de valor equilibrada, con satisfacción de expectativas, siendo en este escenario que ganamos mercado y crecemos de una manera sostenible. La fidelidad se hace más real y en definitiva se crean relaciones de valor que nos pueden traer mejores resultados con nuestros clientes.

Finalmente, mencionar que existen compras emocionales que pueden ser sostenibles en el tiempo en la medida que se sorprenda al cliente con detalles una y otra vez.

Una relación perdurable en el tiempo sólo puede ser alcanzada con servicios de atención cinco estrellas basadas en el concepto de que a un cliente no se le puede decir lo que no podemos hacer por él sino cómo podemos ayudarlo.

Una frase célebre en este tema dice que el cliente siempre tiene la razón, situación que es más acertada cuando la modificamos y pensamos que el cliente siempre tiene la razón desde su punto de vista.

lunes, 18 de mayo de 2015

El miedo al descenso funciona en el campo de fútbol pero no en la oficina

"He recibido una gran cantidad de promociones, y he estado en Wembley y ganado los playoffs, pero creo que, de forma individual, éste fue el resultado más importante”. Si usted sigue los deportes en lo más mínimo, está acostumbrado a las hipérboles. Pero este comentario reciente de Steve Evans, el entrenador del equipo de fútbol Rotherham United, sobresalió entre los demás.
Él no ganó un gran trofeo o alcanzó la cima de la Liga; estaba celebrando el éxito en la lucha por evitar el descenso a la segunda división del fútbol inglés. De hecho, Rotherham estaba feliz de haber sobrevivido el festival anual más importante del mundo de forced ranking (clasificación forzada).
En los sistemas de clasificación forzada, también conocidos como rank and yank (clasificar y despedir) o stack ranking (clasificación priorizada), un número fijo o un porcentaje de los miembros con peor desempeño de un grupo se ponen sobre aviso acerca de una posible degradación o despido después de una evaluación. Estos enfoques son el tóxico subproducto de las evaluaciones.
Evaluaciones periódicas
Yo en particular opino que las evaluaciones periódicas son esenciales y útiles, tanto para el evaluador como para el evaluado, si se conducen adecuadamente. Pero muchas personas no están de acuerdo; el dominio persistente de la clasificación forzada constituye una de las razones.
Las escenas frenéticas al final de cada temporada de fútbol dan una pista de lo que no funciona en la clasificación forzada. Sí, la alegría de quienes fueron promovidos es maravillosa, y es difícil no simpatizar con la angustia de los relegados. Pero también hay sentimientos más sombríos en el juego.
Cuando Brasil trató de introducir un sistema de liga al estilo europeo en 2006, con descenso y ascenso, surgieron dudas entre los aficionados acerca de la motivación de algunos equipos de fútbol en los partidos decisivos finales, de la calidad del arbitraje, y de la legitimidad de la competencia.
En 2009, los aficionados de Curitiba destrozaron el estadio en violentas escenas después de que su equipo sufrió un descenso. El propio Evans aprovechó la ocasión para demostrar su desprecio hacia un jugador de uno de los rivales relegados de Rotherham que le había deseado mala suerte al equipo antes de su primer partido decisivo.
Difícilmente se podría esperar que dos grupos de jugadores rivales cooperaran, pero dentro de una gran organización, donde se supone que los intereses de todos deben estar alineados, tales emociones son nocivas. Las luchas internas entre el personal, las contiendas antes de cualquier evaluación, y los incentivos a la contratación descuidada y al cortoplacismo están bien documentados.
Las evaluaciones de desempeño trimestrales de Yahoo, introducidas por Marissa Mayer cuando se convirtió en presidenta ejecutiva, proporcionan el ejemplo reciente de más alto perfil de la turbulencia creada por la clasificación. Yahoo, que coloca a los empleados en una de cinco "categorías”, que fluctúan entre aquellos cuyos objetivos han sido "excedidos en gran medida” y aquellos cuyos objetivos "no han sido alcanzados en lo absoluto”, declaró que su sistema no era clasificación priorizada.
Pero de acuerdo con el reciente libro de Nicholas Carlson, los efectos son los mismos. En una sesión que permitía formular preguntas en forma anónima, un miembro del personal preguntó lo siguiente: "¿Por qué debería yo ayudar a mis compañeros diseñadores o a otros equipos, o compartir una oportunidad, cuando simplemente puedo quedarme con la información para asegurar mi trabajo?”.
Nueva visión
En otros ámbitos hay indicios de reforma. Microsoft alejó de un sistema de clasificación priorizada que fue condenado en un artículo de la revista Vanity Fair en 2012. General Electric (GE), bajo Jack Welch, representó el ejemplo más conocido de una empresa que insistió en la sustitución anual del 10% de sus empleados en el nivel más bajo según con lo que Welch llamó "curva de la vitalidad”.
Ese sistema desapareció de GE, aun cuando su proponente más conocido aún aboga por él. En su libro más reciente (escrito con su esposa Suzy), The Real Life MBA, el ex presidente ejecutivo de GE señaló que la clasificación, o "diferenciación” como él la llama, es la "materialización del liderazgo basado en la verdad y la confianza”.
Él descarta a sus críticos llamándolos "locos”. Los esfuerzos de los equipos deportivos que se enfrentan al descenso parece sugerir que la diferenciación puede "desatar el ¡wow!”, para citar a los Welch.
Los partidos a finales de la temporada, con simples problemas de supervivencia en juego, sin duda entretienen a las multitudes. También es importante encontrar formas de fortificar las evaluaciones de desempeño laboral, que a menudo están agobiadas por la burocracia y debilitadas por la incapacidad de los gerentes de proporcionar información clara al personal más débil.
Como el perfeccionista profesor de música en la reciente película Whiplash le dice a un prometedor baterista de jazz: "No hay dos palabras en el idioma inglés más perjudiciales que ‘buen trabajo’”. Pero al fin y al cabo se demuestra que este profesor es un abusador caprichoso, que lleva a los estudiantes a experimentar sentimientos extremos al obligarlos a competir para obtener un lugar en su banda.
En el ámbito laboral, las pruebas han demostrado que el miedo inutiliza nuestra capacidad para absorber la información transmitida durante una evaluación profesional y socava el rendimiento a largo plazo. La clasificación forzada puede que motive a los futbolistas, pero -y perdónenme si dejo escapar sutilmente mi ira- es la peor manera de obtener los mejores resultados del personal.
(c) 2015 The Financial Times Ltd. All rights reserved.

Tips para reinventar nuestras empresas

Estimados lectores: como todos nosotros hemos podido observar, como resultado de los cambios financieros y sociopolíticos que vive el mundo en las últimas décadas, en la actualidad se está tejiendo una nueva realidad económica en la que las entidades tradicionales observan cómo sus estructuras van quedando obsoletas y los antiguos paradigmas empresariales se van quebrantando, para dar lugar al surgimiento de nuevos modelos de negocios que hace años podían haber sido considerados hasta ridículos.
Es así que en el siglo XXI, ante una nueva realidad socioeconómica, muchas empresas se ven obligadas a reinventarse para seguir teniendo valor en un mercado cada vez más agresivo y despiadado, en el que pareciera que, sin importar la tradición, el nombre o la marca, las instituciones (sean privadas, públicas o del tercer sector) deben repensar su existencia para no hundirse fatídicamente en un corto plazo.
Como una buena amiga muy espiritual alguna vez me dijo, no estamos viviendo un "tiempo de cambios”, más bien estamos atravesando un "cambio de tiempos”, en el que sobrevivirán aquellas empresas que posean las mejores capacidades para adaptarse a realidades turbulentas. Lo que requiere sí o sí de una apertura en la mentalidad de los líderes, que será más difícil de asumir cuanto más "maduros” ellos estén, pero que en estos días es una obligación que no podemos eludir.
En esa dirección, a continuación enumeraremos algunos tips para comenzar a reinventar nuestras empresas de manera eficiente.

Conocer bien nuestra empresa
Para ello, en las altas esferas de las empresas se deberá reflexionar de manera autocrítica y a la vez estratégica sobre las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que nuestras entidades enfrentan.
Las amenazas hay que esquivarlas, encontrando la forma más creativa de convertirlas en fortalezas, primero conociéndolas bien y segundo analizando la mejor forma de enfrentarlas utilizando nuestras fortalezas.

Transformar el modelo de negocios
Es un cambio que depende mucho del resultado del análisis autocrítico anterior. Los empresarios más exitosos que conozco no esperan que sus clientes les sigan comprando por siempre los mismos productos; más bien, continuamente están buscando nuevas oportunidades en el mercado, que les indicarán hacia dónde dirigirse y a qué nuevos nichos entrar.
Sin embargo, si una empresa va a cambiar de actividad, considero que es mejor que lo haga siempre dentro de un mismo mercado.
Por ejemplo, una empresa de construcción puede entrar en el campo de la instalación de energías renovables, aprovechando que hoy en día hay grandes incentivos para construir más proyectos con estas características en diferentes países.
Sin perjuicio de lo anterior, se debe aclarar, estimados lectores, que un cambio en el modelo de negocios puede ser un gran shock para aquellos amantes del statu quo que se encuentran cobijados en sus zonas de confort dentro de las empresas. Por eso, en esta clase de procesos siempre hay que recordar la célebre frase de Albert Einstein que decía: "Locura es hacer la misma cosa una y otra vez, esperando obtener diferentes resultados”.

Designar a las personas correctas
Algo que aprendí con sangre y lágrimas en el pasado es que las empresas o los proyectos más prometedores pueden fracasar dramáticamente si no se pone énfasis en los responsables de su gestión.
En este punto entra en juego el equipo encargado de la reinvención de la empresa. Los proyectos exitosos se caracterizan por ser desarrollados por un líder visionario con gran capacidad de planificación, acompañado, empero, de un excelente equipo.
El empresario que se rodea de un buen equipo suple sus debilidades con las habilidades de sus colegas, en una relación de igual a igual, muy lejos de las estructuras verticales de antaño que estaban sólo pensadas para ejercer el control.
Tener un equipo fuerte, que haga buena gestión, es una de las condiciones clave para el éxito de los nuevos modelos de negocio, mucho más importante incluso que los proyectos en sí.
A mi parecer, es preferible un equipo con calificación 10 llevando adelante un proyecto valorado con un puntaje de seis, que un equipo con puntuación seis que tenga un proyecto 10.

* El autor, economista, es experto en estrategia financiera.

Carencia del ejecutivo a inicios del siglo XXI

Pero ¿qué podría faltarle? Si esta mujer u hombre es sobreviviente.
Aguantó los últimos años de la crisis del siglo XX, las dos décadas del empoderamiento y acción de los movimientos sociales (1990-2010), navegó en medio de los cambios provocados por medios digitales y la revolución del consumo que traen consigo (cuando hay velocidad de internet, claro está) y ha liderado en la bonanza, ahora menguante.
Además, son todos hijos de la más férrea mentalidad tecnócrata. Fueron alumnos o leyeron varias veces los libros de los gurús del nuevo marketing y administración. Sus habilidades fueron potenciadas e impusieron la esclavizante moda de coleccionar maestrías y otros tipos de posgrado.
La mayoría pertenece a una de las primeras generaciones a las que la política les provocaba poco o nada de cosquilleo en el estómago, les era casi indiferente o le tenían un hondo resentimiento por ser hijos del exilio o de perseguidos políticos. Gente que prefería lidiar con números o arte alejado del discurso político y que buscaba rodear su actividad y pensamiento de elementos objetivos. Y todo aquello que no se pudiera probar y no fuera tangible se desechaba.
Poco duró la era de la objetividad. Ni bien estos jóvenes profesionales habían roto el cascarón y se lanzaban al mercado laboral, llenos de nuevas ideas y formados por las mejores escuelas de administración y gestión, las crisis sociales y políticas comenzaban a estropearles su carta de navegación.
Y como creyeron que el vendaval de la participación ciudadana pasaría, tomaron el evento como eso, tan sólo un evento. Pasó el tiempo y el evento se hizo crónico y así se crearon puestos extraños para la tecnocracia, aquellos que gestionaban intangibles. Primero la Responsabilidad Social Empresarial, a la cual le pusieron antes que políticas y valores, métricas para saber si resultaba o no. Las relaciones institucionales al inicio sirvieron sólo para apagar incendios y siguieron los asuntos públicos y otros.
La buena noticia estaba en que ya se institucionalizaban cargos para gestionar lo que no era tangible. La mala noticia era que se pretendía pensar esa gestión desde la razón pura. Así los temas que debían relacionarse con ética empresarial, comportamientos y gestión de cultura corporativa se convertían en índices fríos de acciones de acción social o de marketing social.
¿Qué faltaba? Olfato político. Y es que en las aulas de administración y marketing el tema social y político no tenía cabida. De política se hablaba en el bar no en la clase. Y eso es lo que les faltó a los líderes empresariales que pasaron la barrera del siglo XX. Las sensibilidades sociales, las de los movimientos sociales y los colectivos impulsados por causas, no encajaban en las métricas ni en los procesos de excelencia y seguridad.
Se trataba de otras variables, se abría un nuevo paradigma desde el cual pensar las relaciones con los stakeholders. Y claro, se entendía que la política era sólo la acción partidista o de militancia, cuando la política no se circunscribe sólo a eso, sino a las variables con las que se puede o no hacer negocios, variables como las otras del esquema de análisis FODA –por ejemplo- que determinan las oportunidades y las amenazas y develan las debilidades.
Los comités ejecutivos jamás, o muy pocas veces, habían incluido directores con perfiles sociales que pudieran aportar desde el análisis de lo intangible, de lo simbólico y de lo político (que no partidista) y por ello cerraban los ojos a las estrategias que les habrían hecho la vida mucho más fácil. Y lo que es más importante, les habrían permitido conseguir sus objetivos de negocio.
Aún hoy, las mallas de medición objetivas quieren orientar la gestión del riesgo social y del político. Se han desarrollado poco las herramientas de gestión de lo simbólico y lo intangible, las metodologías de aplicación son poco conocidas y, a veces, de inmediato rechazadas por ser demasiado soft (sistema blando). Una gran carencia que, si se mantiene, seguro costará a empresas nacionales y extranjeras muchos años de adaptación y demasiado desgaste en la resolución de crisis.
*La autora es especialista en comunicación estratégica.

jueves, 14 de mayo de 2015

Marta Elena Gutierrez, que vive a orillas de la playa, algo que disfruta mucho de su vida en Miami,

Actualmente es socia propietaria del ingenio azucarero La Bélgica, el cual heredó de sus padres. “Formo parte de su directorio en Miami y soy mamá a tiempo completo. Tengo una hija de ocho años, Adrianna”, cuenta Marta Elena Gutierrez, que vive a orillas de la playa, algo que disfruta mucho de su vida en Miami, pues empieza su día trotando en la playa. “Me llena de energía hacer ejercicios mirando el mar”, confiesa.

Un día especial

Marta Elena festeja el día de la madre dos veces al año, el 27, que es la fecha boliviana, y el 10 de mayo, el día para festejar a mamá en otros países del mundo.

“Mi hija me hace una hermosa tarjeta y vamos a tomar brunch en familia”, cuenta Marta Elena. Pero es el 27 de mayo, la fecha que tiene un significado especial para ella.

“Lo recuerdo con nostalgia ya que me acuerdo de mi mamá y cómo lo festejábamos. Le encargábamos un delicioso y enorme desayuno que compartía toda la familia. Somos cuatro hermanos, dos hombres y dos mujeres. Le enviábamos un ramo de flores, un lindo regalo y por la noche íbamos a cenar en familia”, recuerda Marta Elena.

Complicidad entre madre e hija

“Tengo una relación muy cercana con mi hija, que es la única. Desde que nació me ocupé personalmente de ella. Fue y es una experiencia increíble, crecen muy rápido y cada vez son más independientes y tienen sus propias actividades”, dice Marta Elena, que comparte con ella, como si fuesen dos cómplices, su pasión por la moda y diversas actividades enriquecedoras.

“Compartimos el gusto por la moda, ella va adquiriendo su propio estilo y no deja que la vista todo el tiempo”, dice Marta Elena, que cree firmemente que lo más importante a la hora de criar a nuestros hijos son los valores que les inculcamos y nada mejor que hacerlo dando ejemplo. “A mi hija siempre le recuerdo ser con las personas como a ella le gustaría que sean con ella”, asegura.





EL ‘PHOTOSHOOT’

En un ‘photoshoot’ realizado por Jhon Orellana en Miami, Marta Elena sacó a relucir su belleza y amor por la moda.

Se tomaron las fotos en la casa de Marta Elena, donde se metió a la piscina en su vestido negro con escote de Atsuko Kudo, diseñador conocido por sus diseños en latex (algunos de sus famosos diseños fueron llevados por Rita Ora, Kim Kardashian y Lady Gaga). “Fue una delicia meterme bajo el agua cabeza y todo en un día de muchísimo calor en Miami”, confiesa la diva boliviana. Finalizaron el shoot en un perfecto atardecer en la playa con un vestido rosa del mismo diseñador. Pocas mujeres pueden lucir uno de estos diseños ‘made in latex’ a la perfección, pero sin duda Marta Elena es una de ellas.

El beauty look que la cruceña eligió para las fotos fue uno que tenía como protagonista una mirada profunda y sensual que consistía en smoky eyes marcados, pestañas postizas larguísimas y un labial ‘baby pink’.





BOMO DESDE EL OJO DE MARTA ELENA

Actualmente a Marta Elena le encanta la tendencia de vestidos hechos de latex, “dan una imagen fuerte y sexy”, dice. Sin embargo, la ‘fashion icon’ boliviana es multifacética y puede lucir tanto un estilismo sexy y ‘bodycon’ como un estilo más suelto y natural. “Otro estilo que es totalmente diferente y me gusta es el boho o bohemio hippie, como usaban en los años setentas; prendas sueltas, materiales livianos, vestidos largos que fluyen y accesorios de plata, por ejemplo”, dice la belleza boliviana, que aunque esté lejos está siguiendo el Bolivia Moda de cerca.

“Están en pleno BOMO en Bolivia y estaba siguiendo los posts en el Closet de Renée. Creo que lo mejor del BOMO es el deseo de superarse y organizarse cada vez mejor. Vimos colecciones como la de Weise, fiel a su estilo elegante y sofisticado. Diabla me gustó mucho, diferente para la mujer con personalidad y que no quiere pasar desapercibida. También me gustó Narcisa con sus shorts de jean con aplicaciones, chaquetas y accesorios étnicos. Me pareció una colección con personalidad que va perfecta con la moda del momento y el estilo boho”, comenta Marta Elena.

martes, 12 de mayo de 2015

PDTE. DE KREIDLER CORP. Walter Kreidler Guillaux: “Dentro de poco Santa Cruz tendrá fábrica de casas”

El fútbol, el motociclismo, la arquitectura y la naturaleza son las pasiones diarias de Walter Kreidler Guillaux. Fue ministro de Desarrollo Económico (2005), Viceministro de vivienda (2004-2005), presidente de la Liga de Fútbol Profesional Boliviano durante la clasificación al mundial de EEUU, vicepresidente de Blooming, cónsul, y actualmente preside el proyecto inmobiliario Laguna Azul y Mikonos.

—¿Cómo dio los primeros pasos empresariales en su carrera profesional?
Soy arquitecto de profesión pero el ser empresario, sobre todo en un país como Bolivia, es difícil porque las regulaciones lo hacen difícil. Sin embargo, empecé haciendo diseño de galerías, muchas viviendas y centros hospitalarios.

—¿Cuál fue su primer trabajo?
Hacer un cuarto de empleada en La Paz.

—¿Estudió en La Paz?
Sí, hice una parte de mi carrera. Cuando cerraron las universidades en Bolivia me fui a Alemania, estuve en Hamburgo y cuando se reabrieron, volví y terminé en la UMSA. Después hice diseño para varias empresas y amigos en el centro y me faltaba la osadía de solicitar un crédito, porque el know how ya lo tenía. Tomé en paralelo cursos de actualización en marketing y diseño. Hice, por ejemplo, un taller para las marcas Honda y Ford y para eso tuve que ir a EEUU a hacer un curso.

—¿Cuál es su área de especialización?
Más que todo en la arquitectura deportiva. Hice ampliaciones y remodelaciones en el estadio Tahuichi Aguilera, diseñé y fui gerente del Comité de Obras Deportivas y dotamos a las 15 provincias de coliseos y núcleos deportivos. Hicimos unos 130. Diseñé el estadio de Montero y trabajé en la Villa Olímpica.

—¿Cuál fue el primer proyecto en el que asumió el riesgo de
invertir?
Fue un edificio multifamiliar que se llama San Ignacio. Anteriormente hicimos la galería Florida, Bonanza, Lourdes, Central, y el Mall Siete Calles, una torre de 18 pisos que en ese tiempo era la más alta en Santa Cruz y con piscina en el penthouse. Luego encaré el proyecto Laguna Azul buscando el equilibrio biológico del hombre sin destruir la naturaleza.

—¿Cuántas familias habitan en Laguna Azul?
Actualmente hay unas 130 casas de familias. la gente entra y sale, pero el proyecto es mucho más grande.

—¿Cuál fue la inversión que realizó en este proyecto?
Es difícil darle un monto de inversión, lo hicimos por fases y acomodándonos a la situación de ventas, pero le diría que casi todo fue autofinanciado.

—¿Qué momentos de crisis ha enfrentado el sector?
Hubieron dos crisis muy duras pero la más fuerte fue de 1998 a 2003. Fue una crisis estructural que provocó el corte de las líneas de crédito al sistema productivo con el traspié del Banco Santa Cruz que fue comprado por el Banco Santander en un acto de irresponsabilidad para el país. No es que quisimos retirarnos, teníamos los créditos controlados e íbamos con una disciplina extrema pero las tasas de interés para nuestro sector eran del 20 al 25% y el rendimiento del producto tenía que ser muy alto.

—¿Tiene inversiones en otros proyectos?
Sí, lanzamos uno y está en la fase de construcción. Se llama Mikonos , que son proyectos de 17 residencias en la zona de Las Palmas pero va demorar unos tres años.

—¿Sigue siendo fuerte la oferta de casas para el segmento medio alto o ya no?
Creo que hay sobreoferta. Hay cosas bellas pero es la misma causa de por qué no tenemos Ferrari, no es porque no nos gusta sino porque no podemos pagarlo.

—¿Hay riesgos de que surjan burbujas inmobiliarias o todavía es prematuro?
No creo que haya riesgos. En la medida que las entidades financieras sigan exigiendo que haya seriedad en las fuentes de pago, no habrá peligros de estallido de burbuja, lo que puede haber es una sobreoferta en ciertos segmentos que puede provocar que en ese segmento haya crisis. En algunos casos puede haber una saturación y eso solo hace más lento el proceso de venta.

—¿Cuál es su proyección para el sector inmobiliario?
Dentro de poco habrá casas prefabricadas en Santa Cruz. Podría ser interesante participar a nivel de fábricas de casas. Es lo que pasa en EEUU, Alemania, que las montan en un día pero las hacen por piezas en grandes galpones.

—¿No va disminuir la oferta de inmuebles?
En algunos casos se puede resistir pero hay otros nichos que van a crecer pero en el el caso de Santa Cruz, el PIB de este departamento es diferente al de otras regiones. Santa Cruz va crecer entre 8% y el promedio nacional está en el 5%. Hay que buscar, creo, una inversión tocando tierra

Aleja a quien no te agrada

Recientemente me encontraba investigando sobre varios temas empresariales cuando me topé con un artículo sobre consejos para los emprendedores, y uno de los que más me llamo la atención era algo tan sencillo que muchas veces pasamos por alto: el de nunca trabajar con o para alguien que no te agrada.

Sin importar si eres emprendedor, empresario o empleado esto es algo que debes de tener siempre en mente, no hay nada peor que levantarse por las mañanas sin tener ganas de ir a trabajar, debido a que las personas con las que lidiarás durante el día son difíciles de tratar o no hay forma de trabajar con ellas.

Sonará como frase de libro motivacional, pero es cierto. La vida es demasiado corta como para pasarla encerrado en una oficina, sumándole a eso tener que soportar a alguien que nos desagrada, la verdad, no hay necesidad.

Siempre existe una salida y debes de buscar la forma de encontrarla. Si te encuentras imposibilitado a renunciar a tu trabajo lo cual sería lo más sensato, entonces empieza por buscar otro y si no puedes entonces empieza por crear uno en tus ratos libres.

No hay excusa para sufrir en el trabajo y en la oficina.

De igual forma si eres un emprendedor, estás en todo tu derecho de rechazar clientes que lo único que ocasionarán son problemas, si pudiste encontrar a uno podrás encontrar a dos. El tiempo que perderás tratando de satisfacer las demandas de un cliente caprichoso o problemático podrías haberlo utilizado para encontrar otros.

Si no te sientes conforme con tu vida profesional piensa cuál es la razón, si resulta que es porque tu jefe te hace la vida imposible, tus compañeros son intolerables o tus clientes son molestos, entonces es hora de cambiar.

lunes, 11 de mayo de 2015

Pasos para abrir una consultora


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Lunes, 11 de Mayo, 2015
Pasos para abrir una consultora
Actualidad. Muchas empresas contratan servicios de consultoría.
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Acerca del autor:
Juan-Carlos--Fortun-V.
Juan Carlos Fortún V.
e-mail: jfortun@edadsa.com.bo
Pasos-para-abrir--una-consultora

Como consecuencia de las nuevas medidas económicas, laborales y de mercado, hoy por hoy la mayoría de los empresarios ha optado por contratar los servicios de consultoría para ejecutar ciertos proyectos o trabajos específicos en sus empresas, esto con el fin de no tener una relación laboral directa, bajar sus costos salariales y aportes de ley entre otros. "Es así que el rubro de consultoría externa se ha convertido en uno de los negocios más solicitados en la actualidad", dijo Alcibíades Ribera Marchetti, consultor Alcibíades Ribera Marchetti. En los gráficos se ven los pasos a seguir para formar un consultor.

La función. Ribera indicó que los consultores trabajan en campos diferentes, tales como el sector de hidrocarburos, marketing, investigación de mercados, informática, auditoría, asesoría tributaria, contable, jurídico, construcción, maderero, agropecuario, entre otros. "La mayoría de las empresas de consultoría empiezan con poca inversión, ya que el negocio está dirigido principalmente por medio de los contactos y relaciones personales", indicó. Agregó que un consultor ayudará a los empresarios a resolver problemas específicos de acuerdo al área que se especialice.

Pasos a seguir

1. Elegir qué tipo de servicios de consultoría se podrá ofrecer. Esto le servirá al futuro consultor para contactar con otros y obtener el mejor servicio de consultoría a ofrecer.

2. Establecer los precios de servicios de consultoría: Dividir los servicios en diferentes funciones. Se podrá establecer una tarifa de consultoría por hora, por ejemplo.

3. Escribir un plan de negocios que resuma los tipos de clientes a los cuales se va a dirigir. Se deben incluir las características de los consumidores que se desea atraer.

4. Registrar en las instituciones respectivas. Por ejemplo Impuestos Internos, Colegio de Profesionales, Contraloría por ejemplo, para determinar qué requisitos se necesita.

5. Crear un sitio web para negocio de consultoría. Esto casi siempre es necesario para competir con otras empresas de consultoría del mismo rubro, por ejemplo.

6. Ponerse en contacto con empresarios o gerentes anteriores con los que se trabajó para comunicar que se ingresó al rubro de la consultoría.

7. Publicitar en la sección de negocios del periódico de mayor circulación. Los anuncios se deben colocar en la edición impresa y digital de la publicación.

8. Presentar un presupuesto por escrito y oferta para cada cliente que necesita un proyecto determinado. Organizar una agenda con tareas específicas para poderlas cumplir.

9. Contratar personal para manejar el trabajo de oficina. Se debe añadir a los empleados necesarios para gestionar proyectos y mantener a los clientes.

10. Cumplir con las obligaciones tributarias. No olvidar que el negocio de consultoría también debe cumplir con sus impuestos, como lo especifica la ley tributaria en Bolivia

domingo, 10 de mayo de 2015

Once pasos para ser millonario antes de los 30


Volverse millonario es un tema tabú. Decir que esto puede lograrse antes o a los 30 años parece más una fantasía. No debería ser así, ya que esto es posible. A los 21 años salí de la escuela en bancarrota y para los 30 era millonario. Con esta experiencia le comparto diez pasos que lo harán rico.

1
Sigue el dinero, no es malo
En el ambiente económico de hoy en día para obtener el estatus de millonario, el primer paso es enfocarse en aumentar sus ingresos. Si sus recursos eran de 3.000 dólares al mes, debe apostar a que lleguen a los 20.000 dólares pero al mes. Empiece a seguir el dinero y eso le forzará a controlar sus ingresos y a ver oportunidades.

2
No presuma, trabaje duro.
No compré mi primer reloj de lujo o automóvil hasta que mis negocios e inversiones estaban produciendo múltiples flujos seguros de ingresos. Todavía manejaba un Toyota Camry cuando me convertí en millonario. Sea reconocido por su ética laboral, no por las cosas que compra.

3
El ahorro como inversión
La única razón para guardar dinero es para después invertirlo. Póngalo en una cuenta segura e intocable. Nunca use estas cuentas, ni siquiera para una emergencia. Eso le forzará a seguir el paso número uno (seguir el dinero).

4
Deudas para subir su flujo.
La gente rica usa las deudas para aprovechar las inversiones y hacer crecer sus flujos de efectivo. La gente pobre usa las deudas para comprar cosas que hacen más ricos a los ricos. Por eso cambie de estrategia y use las deudas para aumentar su patrimonio.

5
El dinero, amante celoso
Millones de personas desean libertad económica, pero solo aquellos que lo hacen una prioridad tienen millones. Para ser rico y seguir así tiene que hacer que sea su prioridad.

6
El dinero nunca duerme
El dinero no conoce los relojes, horarios o vacaciones y usted tampoco debería. El dinero ama a la gente que tiene ética laboral. Cuando tenía 26 años estaba en el comercio minorista y la tienda en la que trabajaba cerraba a las 19:00. Muchas veces me podía encontrar ahí a las 23:00 vendiendo algo más. Nunca trate de ser el más inteligente o la persona más suertuda, solo asegúrese de trabajar más que los demás.

7
Ser pobre no tiene sentido
Yo he sido pobre y apesta. Tenía lo suficiente y eso también apestaba. Elimine todas las ideas de que ser pobre está de alguna manera bien. Bill Gates dijo “Si naces pobre, no es tu error. Pero si mueres pobre, es tu culpa.”

8
Encuentre a un millonario
La mayoría de nosotros crecimos en una clase media o pobre y nos limitamos a las ideas de un grupo. He estudiado a los millonarios para duplicar lo que ellos hicieron. Encuentre a su mentor personal y estúdielo. La mayoría de la gente rica es muy generosa con sus conocimientos y recursos.

9
Que su dinero se mueva
Invertir es el Santo Grial para convertirse en un millonario y debería hacer más dinero de sus inversiones que de tu trabajo. Si no tiene dinero extra no hará inversiones.

A manera de ejemplo, la segunda empresa que inicié requería una inversión de $us 50.000. Esa empresa me ha dado de regreso esa misma cantidad cada mes por los últimos diez años.

Mi tercera inversión fue en bienes raíces, donde comencé con $us 350.000, una gran parte de lo que tenía en ese momento. Todavía soy dueño de esa propiedad y sigue dándome ingresos. Invertir es la única razón para hacer los otros pasos y su dinero debe trabajar por usted y levantar las cosas pesadas.

10
El dinero y la felicidad
Nunca he conocido a alguien rico que estuviera intentando ser feliz mientras se hacía rico, no tiene nada que ver una con la otra. Mi esposa es la persona más feliz que conozco sin importar cuánto dinero tenga. Le aseguro que le gusta tener la libertad de gastar sin preocuparse. No hay forma en la que el dinero le haga feliz o infeliz, es solo dinero.

11
Diez millones es mejor que un millón.
El mayor error financiero que he hecho fue no pensar en grande. No hay escasez de dinero en este planeta, solo una escasez de gente que no piensa en grande. Aplique estos 11 pasos y se hará millonario. Haga a un lado a la gente que dice que sus sueños son por avaricia. Sea ético, nunca se rinda y una vez que lo logre, ayude a los demás para que lleguen ahí

Las familias pueden salir de la extrema pobreza, pero no mejorar su nutrición’

Miguel Barreto. El director regional del Programa Mundial de Alimentos (PMA) en América Latina y el Caribe expresó su preocupación en sentido de que en los próximos dos años la ayuda que el organismo brinda a Bolivia podría sufrir un déficit de 5 millones de dólares. Destacó los avances del país en la reducción de la subnutrición, pero alertó de la presencia de indicadores preocupantes sobre anemia y obesidad, esta última sobre todo en áreas urbanas de las ciudades más grandes.
 ¿Qué papel desempeña el PMA en Bolivia?
— El PMA (Programa Mundial de Alimentos) tiene presencia en 12 países de la región. Básicamente, apoya las estrategias de cada nación para la reducción de la inseguridad alimentaria, genera espacios para el fortalecimiento de actividades que respondan de manera inmediata a emergencias, promueve actividades para (el acceso a los) alimentos con cupones o dinero en comunidades muy pobres, así como la inclusión de pequeños productores en el mercado. Esos son principalmente niveles de participación que se tiene en la región y son fundamentales en América Latina y el Caribe por los escasos recursos que hay, tomando en cuenta que la mayor parte son países de medianos ingresos. En América Latina y el Caribe tenemos actividades de capacitación, centradas en el fortalecimiento de capacidades.
— Y en Bolivia, ¿cuál es la estrategia de trabajo?
— Se ejecuta una estrategia aplicada a través del Programa País que tiene tres componentes importantes: uno es el apoyo a la alimentación escolar; el segundo está dirigido a reducir la desnutrición con el apoyo al estado nutricional particularmente en los primeros años de vida de los niños y con las madres gestantes y lactantes, y en tercer lugar está el fortalecimiento de las capacidades de respuesta a emergencias en comunidades vulnerables a desastres naturales. Al mismo tiempo, dada la especialización de la organización, en caso de desastres naturales y si el Estado de cualquier parte de América Latina o el Caribe lo solicita, ayudamos con logística y apoyo alimentario y comunicacional.
— ¿Cuáles son hasta ahora los resultados de la labor que desempeña el PMA en Bolivia?
— Como en otros países de la región, tenemos presencia por años en Bolivia. Lo que hicimos hasta hace unos cinco años, cuando cambiamos de estrategia, en el apoyo con alimentos, (fue ejecutar) programas de fortalecimiento de capacidades, creación de activos y generación de microcuentas de las comunidades hasta 2007. Tenemos millones de personas graduadas de estas actividades en toda América Latina y, por supuesto, Bolivia. Ahora estamos más concentrados en la capacitación y asistencia técnica, el fortalecimiento de capacidades.
— ¿Cómo se trabajó en el tema específico de desnutrición?
— Es importante manifestar que hubo un avance notorio en términos de la reducción de la subnutrición en los últimos años en Bolivia, hemos pasado casi del 38% al 19,5% y es destacable porque de una manera u otra se han cumplido los Objetivos de Desarrollo del Milenio, sin embargo, todavía tenemos un alto nivel (de desnutrición) y debemos hacer mucho para que más de dos millones (de personas) puedan comer mejor en este país. Además existen otros retos como (combatir) la desnutrición crónica infantil, si bien hay avances importantes que no han sido formalizados —dado que no ha habido una encuesta (al respecto) desde 2008— las cifras del 27% aún son oficiales, aunque sabemos que existe la posibilidad de que se hayan reducido al 15%, lo que sería importante. No obstante, estamos hablando de 300.000 niños que se hallan en situación de desnutrición crónica; estamos preocupados en términos de malnutrición en términos de anemia y también de obesidad, particularmente en las zonas urbanas de las grandes ciudades.
— ¿Cuáles son los niveles de población con obesidad y anemia?
— En términos de anemia, la cifra global que manejamos en Bolivia es del 61%, y en obesidad tenemos los datos de la encuesta de 2008 que indicaba que en mujeres en edad fértil llega al 38%. Son indicadores bastante altos. Lo paradójico en América Latina y Bolivia (es que) muchas veces las familias pueden salir de la extrema pobreza, pero no necesariamente mejorar las situaciones nutricionales y por eso es fundamental la educación nutricional. Tenemos que invertir más en educación nutricional.
— ¿Se cuenta con los recursos suficientes?
— El PMA es un programa financiado de manera voluntaria. En 2014 trabajamos para un presupuesto mundial de aproximadamente 5.800 millones de dólares y en 2015 estamos pensando en uno de 7.400 millones. Esto no es necesariamente bueno porque en el mundo existen muchas más crisis humanitarias desde la Segunda Guerra Mundial. Esto impacta de manera directa a América Latina y el Caribe porque los recursos para el desarrollo y asistencia tradicionales se están orientando más a la respuesta humanitaria. Lo que ocurre en Bolivia por el nivel de desarrollo de los países considerados de medianos ingresos (es que) las corrientes de financiamiento se han disminuido y esto afecta a los programas que tienen los organismos internacionales en esta región. En el caso de Bolivia en particular, nuestro déficit programado para los próximos dos años es de aproximadamente 5 millones de dólares. Estamos trabajando fuerte con donantes internacionales y el Gobierno para ver de qué manera podemos revertir la situación, pero también es importante que el sector privado y la sociedad civil trabajen conjuntamente.
Perfil
Nombre: Miguel Barreto
Cargo: Director Regional del PMA en América Latina y el Caribe
Diplomático de carrera
Barreto tiene el título de Diplomático de Carrera y Máster en Relaciones Internacionales de la Academia Diplomática del Perú. Posee un grado en Derecho de la Universidad San Martín de Porres de Lima. Inició su carrera multilateral en la Misión del Perú ante las Naciones Unidas en Nueva York (1993-1998). Ocupó el cargo de Vicepresidente del Comité de Seguridad Alimentaria Mundial de la FAO (2001–2002). Entre 2004 y 2005 fue elegido Presidente de la Junta Ejecutiva del Programa Mundial de Alimentos (PMA), órgano de gobierno de la entidad integrado por 36 países que sesiona en la sede situada en Roma (Italia). Con anterioridad fue Director de Naciones Unidas y Asuntos Políticos Multilaterales del Ministerio de Relaciones Exteriores del Perú (2005–2006).
Desempeñó temporalmente el cargo de Coordinador Residente y Oficial Designado de la ONU en Honduras (2011-2012) y asumió el cargo de Director Regional del Programa Mundial de Alimentos (PMA) de las Naciones Unidas para América Latina y el Caribe en enero de 2014.

La distorsión del salario mínimo

Ya se ha hecho una costumbre que cada primero de mayo el Gobierno anuncie el aumento salarial con el beneplácito de los trabajadores asalariados, que en Bolivia son una minoría.
Antes de la llegada al gobierno de Evo Morales ya se acostumbraba el aumento anual de los salarios, tanto al mínimo como a la masa salarial.
Luego de superado el gran problema de la hiperinflación de los años 80 y cuando la economía entró a desenvolverse en un ambiente de relativa estabilidad del nivel de precios, el salario mínimo siempre se elevó por encima de la inflación.
Desde 1986 y hasta 1996 el salario mínimo subió algo más de cuatro veces y la inflación, medida por el Índice de Precios al Consumidor (IPC), algo más de tres veces. Esto quiere decir que en este periodo ya el salario mínimo había incrementado su capacidad de compra.
Es evidente que en el periodo 2002-2005 se dio el menor incremento del salario mínimo, incluso en los años 2004 y 2005 no se lo incrementó en absoluto. Esto fue consecuencia de que en los primeros años del siglo XXI la economía boliviana tuvo un pobre desempeño, como consecuencia de la crisis económica que asoló a la región, de la cual Bolivia no pudo salir inmune.
A partir de 1996 y hasta 2014 el salario mínimo se incrementó hasta 5,5 veces, mientras la inflación medida por el IPC sólo lo ha hecho en tres veces, lo cual indica que la capacidad de compra de este salario aumentó substancialmente.
Si el análisis se lo hace no sólo con referencia al comportamiento del salario mínimo, sino al conjunto de salarios en el sector privado formal, se concluye que durante todo este tiempo se ha generado una redistribución del ingreso al interior de los asalariados. Mientras en 1996 el salario promedio representaba seis salarios mínimos, para 2013 cae a tres salarios mínimos, una situación a la que se llegó paulatinamente año tras año.
Esta conducta se hace más intensa cuando se relacionan los salarios del personal ejecutivo de las empresas privadas, que para 1996 representaban, en promedio, 25 salarios mínimos; para 2013 sólo constituyen 12 salarios. Esto denota una gran redistribución de ingresos al interior de los trabajadores en favor de la mano de obra menos calificada y en desmedro de la mano de obra más calificada.
Desde un punto de vista socialista, "igualitarista”, lo señalado puede calificarse de exitoso porque disminuye la desigual distribución del ingreso, pero desde el punto de vista de la eficiencia económica puede significar lo contrario.
¿Por qué? Los que reciben el salario mínimo son la mano de obra menos calificada. Si los salarios de éstos mejoran substancialmente su capacidad de compra y no así la mano de obra más calificada, la señal que se está dando es: ¿para qué estudiar una profesión, para qué esforzarse para alcanzar puestos ejecutivos si la remuneración no compensará el permanente sacrificio, que significa mejorar continuamente la capacidad laboral?
La determinación del salario mínimo se generalizó durante el siglo XX. Fue la consecuencia del dominio de la ideología socialista en el mundo y de la idea marxista de que el obrero es explotado. Fue el resultado de suponer que en la relación laboral la parte débil está dado por los oferentes de mano de obra, que son los trabajadores, y la parte fuerte -y abusiva- estaría dado por los demandantes, que son las empresas.
Hoy, son pocos los países donde el salario mínimo no existe. Hace poco Hong Kong lo ha introducido.
En el contexto señalado hay que destacar un hecho: los salarios mínimos, comparativamente, son menores en los países asiáticos que en los demás países, hecho que viene acompañado con que el desempleo es mucho menor en los países asiáticos que en el resto, lo que confirma lo que la teoría económica enseña.
Una conclusión de la ciencia económica es que la generalización del salario mínimo ha ocasionado en el mundo un enorme desempleo. Al elevarse políticamente los salarios, se ha conducido a las empresas ha sustituir la mano de obra por el capital y la tecnología, en riguroso cumplimiento a las leyes económicas.
Por tanto, ante salarios vigentes impuestos políticamente, se produce el fenómeno económico del permanente exceso de mano de obra que nadie está dispuesto a contratarla.
¿Quiénes son los más perjudicados? Son los jóvenes, que aunque tengan formación profesional, que por lo general es teórica, no están en condiciones de competir con gente de mayor edad, que con profesión y experiencia, son preferidos al momento de la contratación a los salarios vigentes impuestos por los gobiernos y no como resultado de la competencia salarial que debería prevalecer en el mercado del trabajo, como los precios lo hacen en cualquier mercado competitivo.
Un dato concreto que avala lo indicado es el caso español, donde la tasa de desempleo llegó al 25 %, junto al desempleo juvenil que alcanzó al doble.

* Profesor emérito de la UMSA y Miembro de la Academia Boliviana de Ciencias Económicas.

viernes, 8 de mayo de 2015

6 trucos psicológicos con los que los vendedores nos meten el gol

Si te dijera que este es el artículo más importante que leerás esta semana, quizás no me creerías, pero si te contara que el 75% de tus amistades está de acuerdo con esta afirmación o que nueve de cada diez personas de tu edad, nivel educativo e ingresos consideraron que el artículo tiene relevancia para ellos* es más probable que lo sigas leyendo.

Muchos posiblemente pensamos que los vendedores suelen usan trucos psicológicos para persuadirnos, incluso si ellos mismos no están conscientes de como esas técnicas juegan con nuestra mente.

Hasta podríamos creer que somos inmunes a ellas. Sin embargo, la evidencia científica sugiere que no es así.

¿Por qué son tan efectivas?
1. Hacen falsas comparaciones

Tomemos, para empezar, las técnicas de la venta de autos usados.

Al hacer una investigación al respecto, Robert Levine, profesor de psicología social de la Universidad Carolina State, EE.UU, se hizo pasar por vendedor de autos usados a comienzos de la década de 2000.

Como recuerda en su libro "El poder de la persuación: como nos compran y nos venden" ("The Power of Persuasion: How We’re Bought and Sold"), Levine estaba preocupado de no poder vender muchos automóviles por no poder recordar todos los datos de los diferentes modelos.

Sin embargo, rápidamente aprendió que muchos vendedores tampoco los tienen en la cabeza y que solo era necesario memorizar unos pocos hechos que se aplicaban a todos los modelos del lote. Lo que importaba más era mostrar los coches en orden estratégico.

Al hacerlo, los vendedores están haciendo uso del concepto de la "falacia de la tasa base".

Cuando un comprador no está consciente del valor intrínseco de un producto –y el valor de los autos usados puede ser difícil de calcular sin una buena investigación–, una tasa base puede establecerse y luego utilizarse para enfatizar el valor excepcional de otro producto que se le compare.

"Si un montón de máquinas para hacer café espresso de US$200 están al lado de otras con un precio excesivo de US$400, las máquinas de US$200 de repente lucen como una buena ganga", explica Levine.
2. Hacen énfasis en las similitudes sociales

Las investigaciones han mostrado que es más probable que compremos cosas a personas en la que confiamos y que nos gustan.

Y confiamos y nos gustan la personas que son más como nosotros, incluso cuando las características que compartimos son accidentales.

El profesor de la Universidad de Santa Clara, California, Jerry Burger, estudia cómo y cuándo las personas son más propensas a cumplir con solicitudes que conllevan un costo personal como, por ejemplo, entregar dinero.

Sus conclusiones tienen enormes implicaciones para entender y manipular las técnicas de ventas y el comportamiento del comprador.

En una serie de experimentos, por ejemplo, Burger y sus colegas ilustraron como algunas casualidades, como tener el mismo cumpleaños o nombre de alguien, pueden cambiar nuestro comportamiento hacia esa persona y acceder a sus peticiones.

En uno de sus estudios, una mujer que solicitaba donaciones para una investigación sobre fibrosis quística se acercó a las participantes que habían terminado lo que, aparentemente, era un estudio sobre creatividad.

Las participantes que compartían el nombre que la mujer se puso en una etiqueta para identificarse donaron, en promedio, más del doble de dinero, que las otras.

Y, lo que es más interesante aún, si a las participantes se les mostraba una foto de una muchacha con fibrosis quística y se les decía que tenía su mismo nombre, esas participantes donaban menos dinero.

Aparentemente es el hecho de compartir las características con la persona que hace la petición –no con las beneficiarios potenciales– lo que más probablemente influya en nuestra decisión de donar dinero.
3. Crean ilusión de demanda

Otro truco es hacer ver que un producto está siendo comprado por otros.

En su libro bestseller "¡Sí! 50 formas probadas científicamente de ser persuasivo" ("Yes! 50 Scientifically Proven Ways to Be Persuasive"), Robert Cialdini, Noah Goldstein y Steve Martin arrancan con una anécdota sobre Colleen Szot, a quien describen como "una de las más exitosos escritoras" en infomerciales.

Szot hizo un cambio estupendo en sus infomerciales, al pasar de decir: "Los operadores están esperando, por favor llamen ahora" a: "Si los operadores están ocupados, por favor llame de nuevo".

El sutil cambio le sacó el jugo a algo llamado "demostración social", un principio que dice que nosotros miramos a otros para informar nuestras propias decisiones. Eso llevó a un aumento en las ventas.

Cuando hay una oferta limitada de un producto, mostrar que otras personas están comprándolo también puede enfatizar la noción de escasez, algo a lo que pareciera ser que somos muy sensibles.

Puesto en términos simples, odiamos perder oportunidades únicas, incluso cuando la oportunidad no es única en absoluto.
4. Diseminan beneficios, costos del paquete

Transmitido a finales de los 70 y comienzos de los 80, el infomercial de cuchillo Ginsu fue uno de los primeros en usar la técnica de "Pero eso no es todo", ofreciendo además del cuchillo, un tenedor trinchador, seis utensilios de cocina en uno, un set de cuchillos para carne, una rebanadora y el ahora famoso cuchillo.

Es un ejemplo de diseminar las "ganancias" en el tiempo. Si te dicen todos los beneficios de una vez, la venta es menos efectiva.

Sin embargo no es el caso cuando llega la hora de pagar, ya que preferimos experimentar todas nuestras pérdidas una sola vez.

Eso es algo que los vendedores saben explotar como, por ejemplo, cuando intentan vendernos algo adicional para el auto en el momento de comprarlo. Saben que el mejor momento para que gastes US$200 es cuando ya te comprometiste a gastar una cantidad mucho mayor.
5. Inducen un sentimiento de obligación

Los estudios han demostrado que cuando las personas reciben un favor, se sienten obligadas a responder de alguna forma, algo a lo que los científicos llaman "norma de reciprocidad".

Puede ser un sentimiento fuerte. En un estudio de 2006 Burger y sus colegas encontraron que es más probable que la gente acceda a una segunda petición, incluso si ya han devuelto un favor, por lo menos durante un período corto.

"Por supuesto, como regla general, devolver favores es algo beneficioso", apunta Berger. "El problema surge cuando se abusa de esta norma".

Algo que también han aprendido a explotar los vendedores.

"Muchas veces hacen un esfuerzo extra para ti y toda clase de gestos porque saben que será muy difícil decir que no. La gente se siente mal al recibir algo gratis o al tomar el tiempo y esfuerzo de alguien sin pagar nada a cambio", dice Burger.
6. Piensan en catalizadores emotivos

Según Martin, estamos más propensos a ser influenciados cuando nos sentimos abrumados o inseguros sobre la manera de proceder.

"Debido a que no tenemos ese espacio para pensar, no tenemos el tiempo o los recursos para preguntarnos si realmente estamos tomando la dirección correcta", señala.

Algunas investigaciones sugieren que las emociones también afectan nuestra actividad comercial, tanto como compradores como vendedores.

Un estudio de 2004, por ejemplo, demostró que los participantes estaban dispuestos a gastar un 30% más por un artículo si lo habían visto primero en un clip de video triste (los vendedores que habían mirado el clip estuvieron dispuestos a vender el artículo por 33% menos).

Otro estudio de 2004 sugiere que la gente considerada como especialmente emotiva tiene una disminuida habilidad para percibir diferencias en cifras y asignar los valores correspondientes de forma racional.

En cuanto a Levine, su investigación le ha dado una recién encontrada apreciación por técnicas inteligentes de ventas que, según él, mezclan el arte y la ciencia.

Sin embargo, aclara que ya no acepta regalos gratis.

*Por supuesto, ninguna de estas afirmaciones se puede verificar… ¿Un último dato? Lee la letra pequeña.