jueves, 29 de mayo de 2014

LA GERENTE GENERAL DEL BANCO UNIóN S.A. MARCIA VILLARROEL SE PLANTEó EL DESAFíO DE CONVERTIR A ESTA INSTITUCIóN EN UNA DE LAS MáS IMPORTANTES



Fue en el año 2007 que Marcia Villarroel recibió la invitación del directorio del Banco Unión S.A. para hacerse cargo de la institución y transformar el sistema financiero, lo que implicaba convertir a este ente en un ejemplo emprendedor, democratizando los servicios y mostrando eficiencia y buena administración. De entonces hasta ahora esta mujer emprendedora desempeña acciones que permitan al Banco estar entre los mejores de Bolivia.

P.- Cuáles fueron sus aspiraciones y planes?

R.- El asumir la Gerencia General de Banco Unión S.A. ha constituido el mayor reto de mi vida profesional. Naturalmente asumí el desafío poniendo toda mi experiencia, compromiso y capacidad profesional adquiridos a lo largo de mi carrera bancaria.

P.- ¿Cómo se define? R.- Soy una mujer emprendedora y comprometida con el desarrollo de mi país desde la función que me toca hoy desarrollar y liderar.

P.- ¿Su familia, hijos padres? R.- Tengo una familia muy linda y bastante comprensiva, mi papá siempre me apoya, vivo con mi mamá y mi hijo Adrián. Mi mamá es un pilar importante para mi vida, el resto de mi familia, mi hermana y mis sobrinos siempre están conmigo.

P.-¿Cómo combina el hogar y el trabajo? R.- Trato de ordenar mis actividades de trabajo, que son muchas, para poder darle a mi hijo momentos de calidad, aprovechando intensamente los momentos que pasamos juntos. Entre las actividades laborales me doy tiempo para inculcar a mi hijo responsabilidad, honestidad y solidaridad, apoyándolo en sus estudios.

P.- ¿Cuál es la clave para ser exitosa?

R.- Ser gerente general es una pieza importante ya que es la persona que lidera y da los lineamientos de la institución. Mi trabajo está basado en contar con un equipo de profesionales capacitados, eficientes y comprometidos con los objetivos del Banco.


martes, 27 de mayo de 2014

¿Qué es la estanflación y en qué se relaciona con la recesión?

Coinciden elevada inflación y recesión

Se determina que existe una recesión cuando el Producto Interno Bruto (PIB) decrece durante periodos consecutivos.

Cuando la recesión llega acompañada de alta inflación el proceso recibe el nombre de estanflación; es uno de los escenarios menos aconsejables y requiere de urgentes medidas de corrección. Las políticas monetarias y fiscales que suelen utilizarse para dinamizar una economía recesiva empeoran el componente inflacionario de la estanflación y las políticas monetarias restrictivas que se utilizan para combatir la inflación tienden a profundizar y ampliar su componente recesivo.

Desde esa perspectiva la estanflación distorsiona completamente los mercados y coloca a los “policy makers” en una posición desventajosa y perdedora. En la estanflación la recesión suele ser parcial, registrándose simultáneamente el decrecimiento de algunos sectores, como la producción de bienes.

Facilitadores, una opción profesional para guiar grupos de trabajo



Definidos como profesionales que ayudan y orientan en un proceso o actividad por medio de la estimulación hacia las personas para que estas encuentren sus propias soluciones a los problemas laborales que se les presentan, los facilitadores, debido a sus capacidades para manejar grupos de trabajo, cada día son más requeridos por las organizaciones privadas o públicas.

Experto en procesos y dinámicas grupales con capacidad en el diseño y coordinación de talleres, encarnar el respeto por los demás o hacer que las cosas funcionen son algunas características y capacidades que poseen los facilitadores, las cuales se pueden aprender.

Aprendizaje
El peruano Hans Gutiérrez, director ejecutivo de DH Facilitadores, que estuvo en Santa Cruz para dictar el taller ¿Cómo conducir grupos?, con el que se inauguró la Escuela Boliviana de Facilitadores, indicó que los facilitadores pueden colaborar con cualquier tipo de empresa privada o institución pública.

Gutiérrez manifestó que en la actualidad las organizaciones no solo necesitan de un jefe de recursos humanos que se preocupe por los salarios, de cuándo tocan las vacaciones de los trabajadores o celebrar los cumpleaños, sino de un jefe de recursos humanos que también sea capaz de manejar grupos, para que estos se entreguen y den todo por el sueño que persigue la empresa, tal y como lo hacen los facilitadores.

“Intentamos desarrollar en los participantes del taller la potencialidad total de cada uno de ellos, para que tengan habilidades de comunicación, de liderazgo, personales y éticas, y puedan trabajar con grupos humanos, haciendo que estos sean más generosos en sus trabajos colectivos y sean más exitosos”, expresó Gutiérrez, que añadió que la puesta en marcha de la Escuela Boliviana de Facilitadores por parte de la Fundación Boliviana de la Juventud es un gran logro.

Por su parte, Humberto Parra, presidente de La Fundación Boliviana de la Juventud, explicó que el taller ¿Cómo conducir grupos? es el primero de los tres que realizará la Escuela Boliviana de Facilitadores para formar a todas las personas que quieran ser facilitadores o a los jefes de recursos humanos que se preocupen por aprender a manejar grupos de trabajo de una mejor manera con el fin de que sus dirigidos sean más productivos.

Parra señaló que espera que esta iniciativa sea de gran ayuda para las empresas nacionales y la sociedad en general, ya que los facilitadores posibilitan que una situación que esté trabada o presente inconvenientes se resuelva de la forma más satisfactoria posible

“Las ideologías se mantienen mientras haya buena billetera” Damián Valenzuela

Damián Valenzuela Mayer sabe entretejer las variables políticas con las económicas para luego dar un veredicto que lleve a tomar decisiones de negocio. Este hábito lo impulsó a crear diversas empresas en ocho países de la región que conforman la corporación Latin América Invest. Administran $us 3.000 millones de manera discrecional y participan en negocios por casi $us 15.000 millones en sectores como la agricultura, la minería, el consumo y la banca.

—¿Cuál es su portafolio principal de productos?
Somos una consultora económica que tiene presencia en todos los países de Latinoamérica y nos encargamos de analizar la coyuntura política, económica y social de un país para saber cuáles sectores son los que van a crecer o decrecer y a partir de eso le proveemos decisiones de negocio al empresario para que incremente sus ganancias. Latin America Invest está constituida por 14 sociedades.

— ¿Qué tipo de proyectos y sectores administran?
El retail, títulos valores, en mercados de capitales internacionales y en economía real. Hay sectores que privilegiamos de acuerdo a la coyuntura. Ahora, son la agricultura, la minería, el consumo y la banca. Y esto, no porque sean buenos sectores, sino porque hay oportunidades para ganar dinero.

— ¿La economía boliviana es tan vulnerable a los cambios externos?
Te doy un ejemplo: la guerra de Crimea ha generado que 60.000 empresas polacas que le vendían a Rusia ahora tengan que salir a vender al mundo. Una guerra o el cambio climático pueden cambiar la situación. Hasta un estado sicológico puede modificar una decisión. Las ideologías se mantienen mientras haya una buena billetera. Venezuela, por ejemplo, atraviesa por esa situación debido a que se acabó la billetera.

— Hoy, ¿cómo puede aumentar su patrimonio un empresario?
Conociendo el manejo de las inversiones a escala internacional, la configuración de los mercados, cómo se manejan los flujos, cómo impactan los cambios económicos y en la decisión económica de cada país. Por ejemplo, la suba de la tasa de la Reserva Federal de EEUU tuvo un impacto en los tipos de cambio de las monedas latinoamericanas. Venimos con una tasa fijada por la Reserva Federal casi nula y eso genera que haya un flujo de fondos de dólares que retorna a la economía latinoamericana y por ende, un proceso devaluatorio de las monedas latinas. Algunas más incipientes, como la argentina y otra más lenta como el sol, el peso chileno y el peso uruguayo.

—¿Cómo está la coyuntura económica en el país?
Bolivia está en ese término intermedio. En esta última década no recibió una creciente Inversión Extranjera Directa (IED) y eso genera de que no haya tanta salida de dinero porque no recibió mucho. La economía por el momento sigue blindada. Las reservas del BCB han crecido y la economía está sostenida por el consumo interno. Bolivia puede amortiguar la salida de fondos que hay de Latinoamérica, pero lo que tiene que aprovechar en esta época de ‘vacas gordas’ es generar modelos económicos sostenibles.

—¿Ese blindaje tiene que ver por el efecto de la bolivianización de la moneda?
Te voy a ser sincero: eso ha sido coyuntural. De todas las economías latinoamericanas, Bolivia es la que menos marca tenía para recibir fondos. Entonces, los inversores internacionales no veían a Bolivia como un lugar para poner plata. Lo que podemos decirle a los empresarios es que aprovechen este momento para profundizar su modelo de negocio, pero también para ‘latinoamericanizarse’.

—¿Qué significa que el empresario se latinoamericanice?
Significa mirar el mundo, el negocio y el mercado. Bolivia es un mercado de 10 millones de personas y en la región generamos un mercado de 600 millones. El día que la coyuntura económica marque un cambio de ciclo, nosotros tenemos que estar listos para poder compensar los procesos económicos. Un ejemplo es el empresario Marcelo Claure, que diversificó sus ganancias en decenas de negocios.

—¿Y cómo ve el sistema financiero boliviano?
Una perspectiva muy importante: la tasa de crédito se va a incrementar. Entonces, bolivianos endéudense porque dentro de un tiempo será más caro endeudarse. No es culpa de Evo, es la situación macroeconómica

Seis ejecutivas guían empresas con mayores ingresos en Bolivia



Parece una coincidencia, pero en Santa Cruz están las seis mujeres que administran las compañías con mayores rentas en Bolivia, según los datos del Ranquin de las 100 Empresas en Bolivia con más ingresos, elaborado por Nueva Economía. Hoy, que es el Día de la Madre, es importante resaltar sus logros en el sector privado.
Es cierto que en Bolivia todavía son pocas las grandes empresas dirigidas por mujeres, pero de a poco se abren espacio las ejecutivas que destacan por su inteligencia, audacia y creatividad.

Desde la gerencia general están en la agroindustria, el sector automotriz, factoría, ventas al por menor e hidrocarburos. Dinero entrevistó a algunas de ellas que hablaron sobre las estrategias que aplican.

“Las mujeres tienen un estilo de dirigir práctico, participativo y directo, que favorece la colaboración entre el líder y el subordinado. Esto es crucial para que la empresa tenga éxito”, comenta la experta en recursos humanos María Gómez.

Y añade: “La creatividad, la capacidad para empatizar, la organización y la perseverancia son cualidades que las caracterizan”.

Mayoría en el comercio
Haciendo un análisis por sectores, se evidencia que el comercio manda. Cinco de las seis ejecutivas se dedican a las ventas. Se trata de Industrias Oleaginosas (IOL S.A.), Hansa, Monterrey, Farmacorp y Yanbal.

Yasminka Marinkovic es la gerenta general de IOL S.A., empresa que registró ingresos por un valor de Bs 979,1 millones en 2012. La compañía procesa granos de soya y girasol, y elabora el aceite Rico.

En segundo lugar, por ingresos, está Brigitte Petit, vicepresidenta de Hansa, compañía que desarrolla varias áreas de negocio y reporta ganancias anuales por valor de Bs 613,1 millones.
Nancy Campero, propietaria y gerenta de Monterrey, ocupa el tercer lugar porque la empresa, que fabrica y comercializa material de construcción, tiene beneficios de Bs 610,4 millones.

En venta al por menor está Rosario Paz, presidenta ejecutiva de la cadena Farmacorp, que en 2012 logró ingresos por valor de Bs 437,6 millones. La quinta es la gerenta nacional de la compañía Yanbal de Bolivia, Cecilia Zelaya, que a través de sus consultoras generó una renta de Bs 397,5 millones.

Mientras, Claudia Cronenbold es gerenta de Transierra. Empresa creada en 2000, con el objetivo de transportar gas desde Tarija hasta Santa Cruz; a través del gasoducto Yacuiba-Río Grande. Reportó ingresos por valor de Bs 350,8 millones

El número

979,1
Millones de bolivianos fueron los ingresos de Industrias Oleaginosas (IOL S.A.) en la gestión 2012

66%
Crecieron las ventas de vehículos de Hansa en la gestión 2012, con su reconocida marca Volkswagen

10
Millones de dólares invirtió la empresa Monterrey para instalar una fábrica de carretillas y clavos


Un acuerdo para evadir al fisco en Estados Unidos



Andrew Ross Sorkin - Prof. De Mercadotecnia en el Instituto Europeo de Adm. De Empresas

El presidente y director ejecutivo de Pfizer, Ian C. Read, estuvo en Londres recientemente tratando de convencer a un público escéptico ahí de su plan de adquirir por 106.000 millones de dólares a su rival AstraZeneca. Debía testificar ante un comité parlamentario sobre un acuerdo que ha sido descrito en los tabloides británicos como ‘demasiado peligroso’ y ha provocado una andanada de preguntas sobre potenciales pérdidas de empleos.

Sin embargo, el verdadero interrogante es por qué Read no está siendo llamado a testificar en Washington para explicar el propósito real de este mega-acuerdo: una mega-evasión fiscal.
La búsqueda de Pfizer de AstraZeneca eleva una enorme bandera roja de política pública. Planea trasladar su compañía matriz de Estados Unidos a Gran Bretaña para poder lograr una tasa fiscal mucho más baja y usar el efectivo que ha mantenido en el extranjero para evitar pagar los impuestos estadounidenses.

El acuerdo, de consumarse, muy probablemente privaría al Gobierno de Estados Unidos de miles de millones de dólares en ingresos durante la próxima década.

Pfizer no está ocultando este hecho. Read ha hablado repetidamente a sus inversionistas sobre el plan de ahorro de impuestos. “Liberará la hoja de balance y los impuestos de las compañías combinadas”, dijo durante el fin de semana.

Una tendencia real
Más ominosamente, el acuerdo representa un potencial momento crítico en una tendencia entre las compañías estadounidenses que adquieren a competidores extranjeros y se registran de nuevo en países de menores impuestos, un proceso conocido como inversión.

Un sondeo informal entre banqueros indicó que la tendencia es real. Desde que Pfizer anunció su oferta, al menos media docena de banqueros han contado más de 17 llamadas entrantes de compañías de Fortune 500 que solicitan un análisis de perspectivas de fusión que involucren una inversión. En Washington, a diferencia de Gran Bretaña, donde las implicaciones locales del acuerdo han provocado cierta indignación, no se ha dicho ni pío sobre todo lo que la transacción implica.

Solo un puñado de personas parece estarlo tomando incluso medio en serio, incluido el senador Carl Levin, demócrata de Michigan, que emitió una declaración la semana pasada. “Se está volviendo cada vez más claro que un resquicio en nuestras leyes fiscales que permiten estas inversiones amenaza con devastar las recaudaciones fiscales federales”, escribió.

“Tenemos que cerrar ese resquicio. Estoy dialogando con mis colegas sobre legislación para cerrar el resquicio, lo cual pretendo proponer pronto”.
Se espera que proponga un proyecto de ley para tratar de bloquear esos acuerdos.

Sin embargo, la propuesta del senador Levin muy probablemente será una bandita curativa, no una forma de abordar el problema subyacente, el cual probablemente involucra una amplia reforma del código fiscal corporativo.

A principios de este año, el presidente de EEUU, Barack Obama, buscó de manera similar cambiar la ley, que permite a una compañía registrarse de nuevo en el extranjero si adquiere a una compañía extranjera en una transacción que transfiera más de un 20% de las acciones a dueños extranjeros. El presidente quiere elevar el umbral a un 50%. Pero ambos enfoques son el equivalente a poner una cuerda de terciopelo frente a un club de moda, pues no retira el incentivo para dirigirse ahí en primer lugar.

Para entender mejor lo que está en juego para Pfizer – y lo que hace a este tipo de acuerdos tan atractivos para otras compañías – consideren estos cálculos matemáticos básicos: Al registrarse de nuevo en Gran Bretaña, Pfizer muy probablemente ahorraría unos 200 millones de dólares al año por cada punto porcentual menos que pague en impuestos, según Barclays. Pfizer pagó una tasa del 27,4% en Estados Unidos; AstraZeneca pagó alrededor de un 21,3% en Gran Bretaña.

Esos seis puntos porcentuales pudieran convertirse en una bonanza anual de más de mil millones de dólares. Eso no es todo. Da a Pfizer un activo que genere ingresos sin tener que repatriar nada de sus 57.000 millones de dólares en efectivo depositados en el extranjero.

Impacta en empleos
El problema tampoco es simplemente los ingresos fiscales perdidos. Cuando una compañía cambia sus oficinas centrales, los empleos invariablemente también se van.
La respuesta no es tan sencilla como reducir la tasa de impuestos corporativos de Estados Unidos para hacerla más competitiva ante competidores extranjeros. También involucra eliminar resquicios fiscales y muy probablemente adoptar un sistema que grave las utilidades extranjeras localmente.

Aunque nadie quiere involucrarse en una competencia fiscal mundial en declive con países que compitan por las compañías ofreciendo tasas de impuestos cada vez más bajas, debe haber un terreno medio que le haga lo suficientemente atractiva para que las compañías quieran permanecer mientras pagan su parte justa.

La realidad es que muchas compañías multinacionales mundiales basadas en Estados Unidos están enfrentando un crecimiento más lento y están desesperadas por encontrar utilidades donde puedan. Si pueden minimizar fácilmente sus cuentas fiscales, eso es muy atractivo.

Quizá debiera haber una moratoria durante los próximos dos años sobre todas las inversiones. Dado que es casi imposible creer que la reforma fiscal real puede suceder hasta 2016, podría haber una verdadera razón para asegurarse de que la tendencia de la inversión no continúe. ¿Tendría consecuencias no intencionales? Por supuesto. Pero la alternativa podría ser peor

domingo, 25 de mayo de 2014

Expertos revelan sus secretos para ahorrar en los alimentos

Amas de casa revelan sus estrategias para ahorrar al máximo el presupuesto semanal en la compra de artículos de la canasta familiar y permitir que los gastos disminuyan entre el 10 y 25 por ciento .

1. Una de las primeras estrategias es conocer en qué lugares se comercializan ciertos productos a precios más económicos. En un sondeo realizado a 10 compradores, en diferentes mercados, todos coincidieron en señalar a la Pampa (avenida República y Pulacayo) y el mercado Triangular (avenida Aroma y 16 de Julio).

2. Sin embargo, para la compra de frutas, todos prefieren el mercado Campesino o el mercado Santa Bárbara.

“Yo siempre compraba de los carritos 25 plátanos en 8 bolivianos, pero en ese mercado (Campesino) encontré a 3 bolivianos, increíble”, contó Ruth Solíz. Igualmente 100 unidades de naranja cuesta hasta 32 bolivianos.

3. Vicente Barrón, dijo que el mercado Triangular es el más indicado para la compra de papa, por varias razones. “Aquí llegan los dueños, hay más variedad de papa y es céntrico”, señaló.

4. Para lograr el ahorro se debe tomar en cuenta el horario.

“Por lo general los dueños llegan desde las 2 de la madrugada y a partir de las 5 o 6, cuando ya está amaneciendo y las vendedoras los quieren botar, venden al menudeo, y ahí es más barato”, dijo Rosalía Guzmán.

5. Nery Canedo explicó que, a quienes no les gusta madrugar pueden ir al final de la tarde porque también es muy ventajoso y las comerciantes empiezan a “baratear” su mercadería.

“Para irse rápido o no quedarse con su mercadería, las comerciantes prefieren baratearlo o venderte bien yapado (aumento de cortesía)”, señaló. Considera que la única desventaja es que no siempre se tiene la opción de escoger lo mejor, pero “al final, toda la verdura en Cochabamba es fresca”.

6. Para el tomate, Lizeth Peredo recomendó comprarlo de caja porque resulta más barato. “Nos juntamos entre 7 personas y con 10 bolivianos tenemos más de una cuartilla”, reveló. Sin embargo, una comerciante indicó que antes las cajas de tomate venían con 8 cuartillas pero ahora solo con 7. “Por cuartilla o por caja igual te sale 70 bolivianos”, afirmó.

7. Con respecto a la zanahoria, Gabriel Nogales, dijo que prefiere comprar las pequeñas ya que son más baratas, más dulces y solo hay que tener paciencia para pelarlas. “La cuartilla de las grandes me cuesta 9 bolivianos y en las pequeñas solo gasto 4”, sostuvo.

8. Para Nogales, comprar cebolla “con cola” (más las hojas) es solo botar el dinero, ya que comprar un montón de 10 cebollas le cuesta 14 bolivianos, mientras que una cuartilla de cabeza le sale a 10 bolivianos.

9. Para la carne, Mercedes Bautista dijo que empezó a reducir sus gastos dejando de comprar solo la parte blanda, ahora compra un kilo de blanda a 35 bolivianos (para uno o dos asados a la semana) y para el almuerzo compra la parte de la canilla o anillos que le cuesta 25 bolivianos.

10. Mery Moya logró reducir su presupuesto en carne reemplazándola por verdura que le resulta mucho más económico. “En lugar de asado les preparo fritos de espinaca o zanahoria y también les gusta mucho a mis hijos”, contó.

11. Para todas las hortalizas, en general, comprar por cuartillas o arrobas siempre es más ventajoso que por montón o kilo.

12. En relación al pan, María Bráñez, dijo que comprar los panes de Arani, que cuestan entre 1 y 2 bolivianos, son más contundentes que comprar panes de batalla que “se derriten en la boca y no llenan el estómago”.

13. Para la compra de arroz, azúcar y otros abarrotes, la mayoría realiza sus compras por arrobas e incluso quintales en las épocas que bajan sus precios. Si están caros, Mercedes Bautista opta por hacer las compras en las tiendas de Emapa.

“No es de la misma calidad, pero salva”, afirmó.

14. En relación a los productos lácteos, lo mejor siempre es aprovechar cualquier día de la semana para ir hasta una agencia y hacer las compras para toda la semana.

15. Con relación a los productos de aseo como dentrífico, jabón, shampoo y otros, siempre es mejor comprarlo del sector de mayoristas en La Cancha o en tiendas distribuidoras.

16. Para éstos y otros productos, Daniela Chávez tiene una estrategia en los supermercados. “Veo qué productos están de oferta. Un día por ejemplo compré una crema y por lanzamiento venía con tres jaboncillos de regalo, me compré dos y dejé de preocuparme por ambos productos por un buen tiempo”, citó.

Pero el universo de estrategias se amplía según el número de miembros en la familia, según los ingresos, si son mensuales o diarios, y finalmente según la comodidad.

17. “Yo prefiero comprar del mercado zonal, porque yendo a las ferias gasto más en pasajes, parqueo, tiempo y dolor de cabeza”, señaló Demetrio Valeriano.

Provincias son una opción para acceder a los productos frescos

Visitar las provincias, en días de feria, resulta también una atractiva estrategia de las familias que aprovechan los paseos dominicales para realizar sus compras de la semana.

“En las provincias es más seguro encontrar toda la fruta y verdura frescas”, afirmó Lucía Jiménez al explicar que al haber solo un día de feria, nada de lo ofrecido es guardado como ocurre en los mercados que abren toda la semana.

Tanto en el Valle Bajo como en el Valle Alto se pueden encontrar los productos -verduras, granos, hortalizas o tubérculos- que caracterizan a sus zonas, permitiendo siempre acceder a lo mejor.

En Tiquipaya, a 10 kilómetros de la ciudad, por ejemplo, se puede acceder a carne fresca ya que concentran a un gran número de faeneadores más conocidos en el idioma nativo como los “mañazos”.

Quillacollo que se encuentra a 12 kilómetros de la ciudad, por la avenida Blanco Galindo, es el centro que acoge la llegada de productores con una larga tradición en el cultivo de papa nativa. Estos productos llegan desde los municipios de Morochata, Cocapata, Independencia y Ayopaya.

Las verduras y hortalizas provienen de Marquina Bella Vista, Vinto y Sipe Sipe.

En este municipio se conserva también una plaza destinada a la venta exclusiva de granos como maíz wilkaparu -para refrescos y tojorí-, cebada, trigo, maíz blanco, ch’uspillo, ch’ejchi y uchhuquilla, todos requeridos para los añorados tostados y motes.

Quienes visitan Quillacollo aprovechan siempre de acudir a la misa en el santuario de la Virgen de Urcupiña y a su salida disfrutar de los mentados apis con pastel o los tradicionales chorizos criollos.

En Colcapirhua, a 9 kilómetros de la ciudad, se refleja similar situación los días domingos, ya que por su proximidad los productores optan por acudir a cualquiera de estos dos municipios indistintamente.

El municipio de Cliza, en el Valle Alto, se ha coronado como el centro de comercio más importante del maíz, que además ofrece a sus visitantes delicias culinarias como el pichón a la brasa.

“No está demás tener un caserita que te dé yapita”

Además de las diecisiete estrategias mencionadas anteriormente, que pueden ampliarse a una infinidad, “...no está demás tener una caserita que te dé yapita”, según afirmó Raúl Camacho.

Tener una casera para la compra de determinados productos, se constituye en un plus para quienes deseen efectivizar al máximo su presupuesto.

Camacho destacó seis razones por las que tener una casera es más ventajoso.

“Tu casera siempre te lo escoge lo mejor, te da yapa, te puede dar al fio cuando no te alcanza el dinero, te trata bien, te conversa y hasta te pasa sus recetas”, enumeró Raúl.

Según los entrevistados hay productos que si o si requieren tener una casera.

“Yo no compraría la carne de cualquier vendedor, porque las veces que lo hice siempre me vendieron menos, o una carne dura, con mucho hueso o en mal estado”, advirtió Mercedes Bautista.

En las caseritas de carne por ejemplo, se ve una fidelidad tal de sus clientes, que la vendedora ya conoce las necesidades de cada uno.

En un puesto en Quillacollo por ejemplo, se verificó que una misma carnicera reservaba los mejores kilos de cadera para uno de sus clientes que es muy exigente. Asimismo reunía los nudos y huesos blancos para otra persona de menores ingresos económicos que siempre le pide estos trozos.

Pero, incluso las “yapas” tienen su destinatario.

“Las grasitas se lo guardo para doña Tere que me pide para sus perros, el bofe lo aparto para una señorita que siempre me pide para su gatito, después todo lo que sobre se lo lleva un joven que tiene su perro pitbull”, relató la vendedora Bertha Miranda.

Según Raúl Camacho, pedir yapa a todas las caseras -de papa, verdura, fruta o carne- no está demás. “Un día junté solo las yapas y se hizo más de media bolsa”, dijo.

Por su parte Bautista recomienda llevar una romana, ya que no siempre las compras se hacen de la casera.

“A veces estamos pendientes de si nos yapa o no, y cuando llegamos a la casa nos damos cuenta que nos vendieron menos”, dije al denunciar la mala fe de algunas comerciantes que alteran sus balanzas.

Sin embargo, para evitar esta pérdida, están las comisarías de los mercados que están a disposición de los clientes para evitar cualquier tipo de engaños.

martes, 20 de mayo de 2014

¿Cuáles son ejemplos de concentración de la riqueza?

Unas 1.426 personas concentran la riqueza

La organización humanitaria Oxfam calcula que hay 18,5 billones de dólares (13,6 billones de euros) no registrados y en terceros países de baja tributación, por lo que en realidad la concentración de riqueza es mucho mayor.

Según sus datos, 210 personas se incorporaron el año pasado al club de los multimillonarios cuya fortuna supera los mil millones de dólares, formado por 1.426 personas que concentran una riqueza de 5,4 billones de dólares (casi 4 billones de euros).

Un ejemplo de concentración de riqueza es Samsung Electronics cuyo propietario está traspasando a sus tres hijos la multinacional. Si bien es mundialmente conocida como una empresa electrónica, Samsung abarca una amplia gama de sectores. El economista francés Piketti cuestiona la alta concentración de riqueza que está generando el sistema y que puede hacer retroceder el desarrollo social y económico al siglo XIX.

LUIS PABLO CUBA DOCENTE UMSS

Escriba sus preguntas a:
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“En Bolivia tienen una materia prima que es sorpresa mundial” Heitor Ribeiro de Almeida.

Heitor Ribeiro de Almeida dirige la Cerámica Almeida en San Pablo (Brasil). Su familia es dueña de la fábrica desde 1923, por lo que es la cuarta generación que administra la compañía. Con una producción mensual que supera los 2 millones de metros cuadrados, se constituye en una de las más importantes del vecino país. Ribeiro de Almeida también es el presidente de la Asociación Paulista de Cerámicas de Revestimiento (Aspacer). “La Cerámica Almeida nació con mi abuelo, entonces desde que me formé nunca estuve en otro lugar. Llevo 35 años trabajando en la industria”, explicó el ejecutivo.

La semana pasada visitó Santa Cruz con ejecutivos de la compañía cerámica brasileña De la Rocha para conocer de cerca el sistema de producción de la industria cruceña Gladymar. “Producen porcelanato aplicando un proceso de cuidado medioambiental, escaso uso de agua, pero además logran un producto de excelente calidad”, afirmó.

—¿Cómo se enteró del porcelanato de Gladymar?
La industria italiana LV que provee maquinarias para las fábricas de cerámicas se presentó en marzo en la feria Revestir de San Pablo. Ahí tuve la oportunidad de conocer el porcelanato Gladymar. Actualmente, Brasil es el segundo fabricante y consumidor de cerámica en el mundo y nos llamó mucho la atención conocer el porcelanato de Gladymar por su alta calidad y porque tiene una absorción de humedad de solo el 0,2%, no cualquier empresa desarrolla un producto con esa cualidad.

—¿Llegó a conocer la materia prima que usa Gladymar?
Sé que acá se usan tres materias primas para producir el porcelanato y que tienen un yacimiento (en Samaipata). Me dijeron que desde la misma cantera son extraídas las tres materias primas, esta es una sorpresa para el mundo. Yo estuve en Italia y China y vivo de la cerámica, entonces puedo decirles que la materia prima encontrada en Bolivia es una sorpresa mundial.
Los técnicos de Brasil e Italia decían que no había un materia prima como la que se encuentra en Santa Gertrudes (donde funcionan varias industrias cerámicas de Brasil); entonces, puede ser que Santa Cruz se convierta en un polo cerámico mundialmente conocido. Esta riqueza puede despertar el interés de empresas internacionales que quieran desarrollar la industria cerámica en Bolivia.

—¿Cómo vio el proceso de producción en seco?
El proceso de Gladymar es ecológico porque no usa agua para moler, ni cocido para el acabado, entonces es correcto con el medioambiente.

—Usted dirige una empresa cerámica en Brasil...
Sí, mi familia es propietaria de la empresa Cerámica Almeida, ubicada en Santa Gertrudes, zona de San Pablo, muy tradicional en Brasil con 91 años de operaciones. Actualmente es administrada por la cuarta generación y lo que llamó la atención fue conocer Gladymar porque no hay en Brasil un producto con estas características. Ellos utilizan maquinaria italiana, que es reconocida por su alta tecnología.

—¿A cuánto asciende la producción de Cerámica Almeida?
Nosotros producimos 2,2 millones de metros cuadrados al mes y también tenemos una gran innovación, estamos fabricando arcilla esmaltada con el mismo proceso que la cerámica, la mezcla y el cocido. Es un producto de excelentísima calidad, entonces considero que con Gladymar somos aliados estratégicos.

—¿Están exportando?
Exportábamos hasta el 20% de nuestra producción. Sin embargo, en Brasil las empresas exportadoras fuimos afectadas por la devaluación del dólar y la valorización del real, lo que destruyó la exportación brasileña, pero ahora estamos retomando el negocio. La recuperación es lenta en comparación al mercado interno que es más rápido. Antes Cerámica Almeida exportaba principalmente a Canadá y EEUU, luego estaban Paraguay, Argentina y Uruguay.

— ¿El porcelanato tiene alta demanda en Brasil?
Sí, en Brasil la palabra porcelanato se vende sola, cualquier industria cerámica que hace porcelanato o constructora que usa porcelanato es comercialmente muy fuerte. Entonces, hoy que Gladymar haga un material pulido con esas características, muestra que está en el mejor camino. Nos llamó la atención, porque en la región de Santa Gertrudes hay 40 fábricas que producen 50 millones de cerámicas por mes y aquella materia prima que tienen en Brasil es única en el mundo, pero en Bolivia lograron conseguir un producto con una calidad mayor que es porcelánico, lo que es un gran acierto.

—¿China es fuerte competencia para la industria cerámica de Sudamérica?
Lo que yo entiendo de China es que es un fabricante de porcelanato técnico, no pulido porque tiene la característica de lo que se usó en el pasado, entonces China domina el mundo, pero con otra línea. Incluso Brasil vende a China el 95% de su producción y hay empresas brasileñas que producen allá por bajos costos. Sin embargo, en este tipo de producto que hacemos en Santa Gertrudes es competitivo, lo mismo sucede con Gladymar por la calidad, entonces no representa una amenaza


Amaszonas Sergio de Urioste: “Buscamos que Santa Cruz se convierta en un centro de conexiones sudamericano”

El titular de la aerolínea Amaszonas anuncia que en los próximos días volará regularmente a Campo grande (Brasil) y que para 2016 se perfila como una aerolínea de conexión para los viajeros en tránsito desde Santa Cruz.

¿Desde cuándo empieza este nuevo emprendimiento?
Nuestro vuelo inaugural va a ser el 30 de mayo y el primer vuelo comercial, el 4 de junio. A partir de esa fecha serán tres vuelos semanales, todos los lunes, miércoles y viernes. Los pasajes van desde los $us 299 ida y vuelta. Habrá diferentes tarifas.

¿Con qué tipo de aviones cuenta para estos viajes?
Son jet Bombardier CRJ-200 para 50 pasajeros. Tenemos seis de ellos y hasta fin de año contaremos con otros dos.

¿Cuánto se está invirtiendo para este nuevo destino?
Hay que conseguir oficinas en Campo Grande, contratar gente, sacar el tema en publicidad; calculamos unos $us 300.000.

¿Habrá trabajadores bolivianos en Campo Grande?
Quien sabe, algún personal de apoyo muy específico, pero un 98% será brasileño.

¿Cuánta gente puede viajar a Campo Grande?
Estamos hablando de unos 300 pasajeros semanales.

¿Por qué debería viajar un boliviano a ese destino?
Hemos visto el mercado Bolivia- Brasil. Campo Grande es muy importante en la ganadería y la agroindustria. Santa Cruz tiene mucha relación en temas de negocios, tecnologías y ganado.

¿Qué se espera de una ciudad como Santa Cruz?
Buscamos que Santa Cruz se convierta en un centro de conexiones sudamericano. Podemos hacer que gente de Mato Grosso Do Sul llegue para tomar conexiones a otros continentes, como América o Europa.

¿Cuál es el futuro?
Tenemos un plan estratégico hasta el 2016. Queremos llegar a 20 destinos internacionales en Sudamérica. Para llegar a ellos, vamos a incrementar nuestra flota de aviones, así que estamos hablando que hasta fines del 2016 tendremos 20 rutas internacionales y 12 nacionales.

¿Qué procura Amaszonas para sus pasajeros?
Le vamos a dar mayores opciones y facilidad al hombre de negocios, a los comerciantes, al comercio en general. Es muy importante que las conexiones sean directas o semidirectas.

¿Cuál será la inversión hasta 2016?
Será una inversión de 15 millones de dólares.

¿A qué se debe este constante crecimiento?
No competimos con todos y no hacemos lo que todos hacen. Queremos conectar a Bolivia con Sudamérica, no con destinos comunes

lunes, 19 de mayo de 2014

Luis Urquizo. El presidente de la Federación de Empresarios Privados de La Paz afirma que los emprendimientos privados han registrado un mínimo crecimiento



— ¿Cuál es el crecimiento que han registrado las empresas paceñas en los últimos años?

— El crecimiento del mercado interno ha favorecido a la industria manufacturera, especialmente a los rubros de alimentos y bebidas. Las empresas de suministros para la construcción también registraron un comportamiento interesante debido a la mayor demanda de cemento y otros materiales. Se ha registrado un crecimiento mínimo de la industria paceña, pero hay deseos del empresariado privado de seguir adelante y expandirse en la misma región, pues se ha reducido el traslado de empresas paceñas a otros departamentos y al exterior del país. Sin embargo, los textiles siguen sufriendo los efectos de la competencia desleal del contrabando, primordialmente de ropa usada, que no ha frenado en los últimos años, pese al veto de internación en 2006.

— ¿En qué se evidencia el desarrollo de esta región?

— El crecimiento del departamento de La Paz se refleja en el incremento de las obras de infraestructura pública y privada. Además, se anotó un aumento en el número de viviendas en los segmentos residenciales y de vivienda social. A eso se suma la elevación del consumo de los habitantes de las ciudades que ha dinamizado la oferta de bienes y servicios.

— ¿Cuáles son los polos de desarrollo que tiene la región?

— Según un estudio de prioridades realizado por la Federación de Empresarios Privados de La Paz, los vértices o los polos de desarrollo del departamento paceño están fundamentalmente en el norte, donde se prevé realizar la perforación del primer pozo de exploración en Lliquimuni, para hallar reservas hidrocarburíferas. Además, en esa región está el ingenio azucarero de San Buenaventura y existe una intensa actividad maderera, agrícola y forestal. En el sureste está la cría de camélidos, de los cuales se pueden aprovechar su cuero, los tejidos y los productos cárnicos. En el centro está el área metropolitana de La Paz-El Alto donde se desarrolla la industria textil y manufacturera y donde se proyecta construir el parque industrial de La Paz y Kallutaca. Conocemos el interés de empresas argentinas para venir e invertir en el parque industrial paceño. En el noroeste está la producción de alimentos orgánicos como el café, cacao, cereales, frutas y hortalizas. También en esa región está la lechería, que es una de las actividades con mayor potencial de crecimiento. Asimismo, en esa área se halla la actividad hortofrutícola que es de alta calidad por los suelos y temperaturas privilegiadas en las que se cultivan. La atención adecuada y oportuna para el desarrollo de los sectores productivos permitirá lograr un crecimiento sin precedentes en el departamento.

— ¿No existe un retraso en el crecimiento de la región?

— El departamento ha registrado un desarrollo, pero no como debería, porque no se ha aprovechado todas las potencialidades que tienen sus diferentes regiones, ya que incluso se podría sacar ventaja de la diversidad de climas que tiene. Antes, por ejemplo, no se daba importancia al turismo, que hoy es una importante fuente de ingresos. Por este motivo, es necesario establecer una estrategia conjunta entre el Gobierno, los gobiernos subnacionales y el sector privado.

— ¿Cuál es el plan de desarrollo del departamento de La Paz?

— El plan de desarrollo de La Paz se asienta en la atención de aquellas regiones estratégicas, potenciales y competitivas con acciones indispensables y transversales. En esa línea, es necesario mejorar y liderar la integración interna y externa del país, aprovechando la situación geográfica de La Paz, que está cerca de los puertos del Pacífico.

También es importante consolidar los complejos productivos para la industria y los servicios a nivel competitivo, a fin de expandir el mercado interno y externo. A eso se suma el potencial turístico de La Paz, puesto que es considerado como la puerta de ingreso del turismo al país por sus diversos atractivos. También es prioritario el fortalecimiento y el desarrollo humano, exigiendo medidas concretas para mejorar el acceso y la calidad de la salud, la educación y los servicios básicos. Se debe mejorar aún más la participación ciudadana e institucional en la planificación del desarrollo comunitario y regional. Otra asignatura pendiente es la introducción de tecnologías apropiadas para la utilización óptima, manejo integrado y sostenible de los recursos naturales y el fortalecimiento de los asentamientos poblacionales del departamento, dotándoles de infraestructura productiva necesaria.

— ¿Cuáles son los complejos productivos que se pretenden desarrollar en la región?

— Esos complejos están aún en proyecto y han sido diseñados por la Gobernación de La Paz, en el marco del Plan Nacional de Desarrollo, para promover un crecimiento económico con equidad e inclusión, sobre la base de las potencialidades de cada región y para lograr la soberanía alimentaria. Entre ellos están el silvopastoril, el hortofrutícola, el lechero, el de camélidos, el de productos orgánicos y el frutícola. En ese marco, el foro La Paz Avanza Hacia el Desarrollo, una iniciativa de articulación de proyectos de desarrollo de la región, asumida entre la Federación y la Gobernación, busca consensuar de la mejor forma la ejecución de esos complejos.

Perfil

Nombre: Luis Urquizo Valdivia

Nació: 10 de agosto

Cargo: Presidente de la Federación de Empresarios Privados de La Paz.

Experto en la dirección de gremios del sector privado

El empresario nació en el departamento de La Paz y obtuvo el título de bachiller en el colegio San Calixto. Realizó estudios en el área de Marketing en varias universidades del exterior. Durante varios años fue ejecutivo de una compañía suiza de productos farmacéuticos. Como representante de dicha empresa fue director ante varias organizaciones empresariales. Ocupó el cargo de segundo vicepresidente de la Cámara Nacional de Comercio (CNC). En el periodo 2009-2011 se desempeñó como primer vicepresidente de la Federación de Empresarios Privados de La Paz (FEPLP). En 2009 presidió la fundación La Feria en representación de la FEPLP. Desde 2011 hasta la actualidad se desempeña como presidente del empresariado privado paceño. En ese puesto, dirigió las dos versiones del foro La Paz Avanza Hacia el Desarrollo, en forma conjunta con la Gobernación de La Paz. En noviembre de 2013 organizó el Primer Congreso de Empresarios Privados de La Paz. Actualmente, se ocupa de la realización del tercer foro La Paz Avanza Hacia el Desarrollo.


domingo, 18 de mayo de 2014

Cree su plan estratégico

La dirección que una empresa opta por tomar para alcanzar sus metas, es una parte importante del proceso de planificación estratégica. A esa conclusión llegó Alcibiades Ribera, docente y consultor financiero externo, quien además agregó que los beneficios de una dirección estratégica clara se dejan sentir en toda la empresa, desde los empleados de niveles inferiores, que trabajan de manera más eficiente, con objetivos claros, hasta los accionistas, que siguen confiando en el potencial de la compañía para el éxito.

Fortalezas y metas. Una dirección estratégica para un proyecto o meta de negocio permite que su empresa determine las fortalezas y debilidades. Además de crear un plan que mejor se adapte a estas características. Por ejemplo, si la empresa identifica su personal de ventas como una fortaleza, puede crear un plan estratégico diseñado para crear mayores ventas a través de programas de incentivos y capacitaciones más a fondo en ventas. Las metas para este plan se miden a través del desempeño de ventas de todo el personal, así como el desempeño de los vendedores individuales dentro del departamento.

Fortalezas y metas. En momentos como el que se vive actualmente, en continuo y veloz cambio, se podría pensar que hacer un análisis a mediano o largo plazo sobre el futuro no tiene sentido, dados los numerosos factores que crean incertidumbre. Sin embargo, la Planificación Estratégica debe abordarse como un plan vivo, adaptable y permeable continuamente a nuevas informaciones provenientes del entorno y de los grupos de interés. Por tanto, es importante emplear metodologías participativas en todo el proceso. Si una organización aborda la Planificación Estratégica desde este enfoque puede encontrar otras ventajas a esta herramienta.

martes, 13 de mayo de 2014

¿En qué consiste la teoría de los mercado eficientes?

Presume el valor justo de activos financieros

El profesor universitario Eugene Fama desarrolló la hipótesis de los mercados eficientes.

La hipótesis de los mercados eficientes señala que los activos financieros siempre se tranzan en su valor justo, haciendo imposible que los inversionistas compren acciones subvaloradas o vendan acciones con precios inflados.

Por lo tanto, la probabilidad de ganarle al mercado a través de alguna estrategia de selección de acciones como el análisis técnico es casi cero, y la única forma de en la que un inversionista puede obtener mayores rendimientos mediante la compra de activos financieros se dará con un mayor nivel de riesgo.

Se dice que más allá de la maximización de la utilidad, la hipótesis de los mercados eficientes requiere que los inversores tengan expectativas racionales y cuando aparezca una nueva información los inversionistas actualicen de forma adecuada sus expectativas.

La importancia de las percepciones en las empresas

Lo que la gente piensa muchas veces es más fuerte que la realidad y en las empresas esto no es la excepción. Es curioso cómo la percepción de las cosas puede cambiar el rumbo de la situación y muchas veces las estrategias empresariales.

Aquí un ejemplo. La empresa A y B son competencia directa, entonces la empresa A decide realizar un estudio de mercado para determinar el porqué había bajado la cantidad de sus clientes y conocer qué era lo que ofrecía su competencia. La razón que encontró fue que la empresa B había decidido ofrecer sus productos a domicilio, y por eso los clientes lo preferían.

Todo esto parece normal, ya que una empresa se había adelantado a la otra ofreciendo una mejora en el servicio y era normal que muchos clientes prefieran cambiar a la competencia por la comodidad, sin embargo la realidad dista de la teoría.

Lo que la empresa A no sabía es que la empresa B fracasó con el nuevo servicio porque sólo recibió 10 pedidos en total, pero a pesar de eso la percepción de las personas sobre la compañía había cambiado y ganó clientes.

Lo curioso de esta situación es que por el simple hecho de saber que hay un nuevo servicio, un cliente da más valor a la empresa. Por eso, muchos clientes de la empresa A habían optado por cambiarse a la otras compañía, solamente por esta razón, esto hace que consideremos de nuevo la importancia del servicio al cliente.

Es necesario que la gente esté enterada de los nuevos servicios aunque no sean muy exitosos.

Por eso, la próxima vez que considere ofrecer un servicio al cliente, no lo vea como un gasto extra o papeleo innecesario, mejor véalo como una inversión la cual puede ser realmente rentable solamente por la impresión que puede causar en los usuarios.

"Las percepciones no sólo alteran la forma que vemos el mundo, también cambian la forma en la que juzgamos a las personas y a las empresas por eso debe tomarlas siempre en cuenta"

Goran Vranicic Dubravcic. Es el propietario de la importadora y distribuidora de bebidas y alimentos Crobol



Goran Vranicic Dubravcic (45) es un empresario cochabambino multifacético, que en los más de 20 años que lleva ligado al sector productivo ha ocupado varios cargos directivos en distintas instituciones de su ciudad natal. Asimismo ha sido presidente de la Cámara Nacional de Exportadores de Bolivia (Caneb). También participó en la función pública como jefe departamental de Asuntos Campesinos del Ministerio de Agricultura y asesor de Asuntos Internacionales del Ministerio de Asuntos Campesinos.

— ¿Cómo inicia la empresa Crobol sus operaciones en el mercado nacional?
Empieza con la empresa Crobol hace más de 15 años respondiendo a la necesidad de contar con una firma de distribución y logística de alimentos y bebidas que tenga a los clientes como su prioridad, brindándoles un óptimo servicio.

—¿Cuántas marcas y productos ofrece Crobol al mercado?
Hoy en día Crobol representa a A.J. Vierci, un importante grupo empresarial dedicado a la importación de marcas y productos reconocidos en las líneas de bebidas y alimentos. También contamos con la representación de Bis Overseas, la empresa importadora más importante de cigarrillos y de Kral, una pujante compañía nacional productora de distintos tipos de salsa.

— ¿Cómo le afecta el contrabando a Crobol?
El contrabando no solo afecta a Crobol, sino que creo que es un cáncer que no permite el desa- rrollo del país, ya que esta práctica no paga impuestos, que se traduce en dinero que se deja de percibir, el cual puede ser usado para producir más.

— Luego incursiona en Split Shopping del Hogar...
Split Shopping del Hogar nace para ser una alternativa en el sector de la construcción en Bolivia siendo una industria de provisión de materiales de construcción de vanguardia a escala mundial. Así, llegaremos
a nuestros clientes con un producto innovador y de constante renovación.

— ¿Cuántos productos elabora Split Shopping del Hogar?
Somos representantes de Masonite, la fabrica más grande de América Latina dedicada a la producción de skis para puertas tipo placa. Además, contamos con una moderna planta que elabora muebles de cocina, roperos y mobiliario en general.

— ¿Cuáles son sus mercados más importantes?
Ambas empresas están enfocadas a la provisión del mercado nacional.

— ¿Qué planes tiene para este año en ambas firmas?
Split Shopping del Hogar se encuentra en medio de un proceso de modernización de sus líneas de producción a través de la incorporación de una CNC especializada para este tipo de productos. Gracias a este emprendimiento brindaremos artículos de una mayor calidad en un menor tiempo y contar con una amplia gama de acabados. En cuanto a Crobol, esperamos continuar creciendo en la cobertura de mercados, y lograr un incremento sustancial en la cartera de clientes.

—¿Van a encarar algún nuevo proyecto durante esta gestión?
Split Shopping del Hogar espera seguir con su proyecto de modernización y actualización de maquinaria para poder brindar un mejor servicio.

—¿Tiene inversiones en otros sectores?
Contamos con una empresa familiar llamada Industria Maderera Sali dedicada a la exportación de marcos, puertas y otros productos, que también oferta sus artículos al mercado nacional.

— ¿Cuáles considera que han sido sus logros empresariales más importantes?
Tengo más de 20 años de carrera en el sector empresarial; entre los cargos más importantes que he ocupado y que puedo mencionar son el haber sido presidente de la Cámara Nacional de Exportadores (Caneb), presidente de la Cámara de Exportadores de Cochabamba (Cadexco) y presidente de la Feria Internacional de Cochabamba (Feicobol), pero el principal logro es haber podido aportar al desarrollo de nuestro país a través de dichas instituciones

PERFIL
NOMBRE Y APELLIDO
GORAN DINKO VRANICIC DUBRAVCIC
PROFESIÓN: AGRÓNOMO
EDAD: 45 AÑOS ESTADO CIVIL: CASADO CON JUWINKA HERRERA. TIENEN
DOS HIJOS
PASATIEMPOS:
PRACTICAR GOLF Y PASAR EL TIEMPO
CON LA FAMILIA Y LOS AMIGOS


Flexibilidad para el Mundial puede mejorar clima laboral

Desde el jueves 12 de junio, la agenda deportiva alterará, sin duda, el horario de muchos. Para que la calidad y la productividad de una empresa no se vean afectadas, tres expertos en gestión de personal recomiendan a los gerentes negociar los horarios de trabajo y de descanso con su personal ya que, por el acceso que existe al internet desde los smartphones, prohibirlo resulta inevitable.
Javier Gutiérrez, gerente del Centro de Entrenamiento y Alto Rendimiento Empresarial (Ceare), asegura que no se puede regalar el tiempo de trabajo, pero sí negociar.
El experto aseveró que en ciertas áreas se puede flexibilizar el horario para ver los partidos; sin embargo, en sectores como atención al cliente o puestos de producción continua, es mejor evitar las distracciones.
Gutiérrez dijo que se puede colocar un televisor en lugares de recreación y pactar los horarios ya que el ambiente de trabajo será más grato.
Para los responsables de Acierta, área de servicios de Cainco que brinda apoyo en temas de recursos humanos, se puede lograr contar con funcionarios motivados y con sentido de pertenencia a la empresa.
“El mundial es un evento que emociona a hombres y mujeres de todas las edades (...) Si no se organizan bien los permisos al interior de la firma puede haber desorden y generar un malestar”, dijeron desde Acierta.
Desde Human Value, Juan José Jauregui precisó que en la firma que dirige convinieron en que los trabajadores decidan qué partido mirar y repongan el tiempo cuando ellos lo decidan. Los gerentes pueden además grabar jugadas y utilizarlas en capacitaciones para enseñar, por ejemplo, valores como enfoque a resultados o resistencia a la presión

Inclusión, la clave para evitar que una estrategia ‘naufrague’

En la teoría es fundamental para una empresa definir cuál es su norte y cuáles son sus metas en el corto, mediano y largo plazo para que todos los que trabajan en ella sepan claramente hacia dónde se dirigen, pero en la práctica la implementación de la estrategia no siempre es sencilla.

Un estudio reciente de la revista The Economist muestra que solo el 56% de las iniciativas estratégicas en las compañías a escala mundial son implementadas con éxito.

Para el gerente general de Voyer Group Bolivia, José Candia, la visión y misión de la empresa generalmente debieran establecerlas las directivas a seguir de la misma. Además, cuando la planificación estratégica es bien manejada, cada empleado debe definir cómo desde su puesto específico colaborará a que la organización logre lo que se propone.

Candia aconsejó que la planificación estratégica de una empresa tiene que ser participativa y muy bien difundida todo el tiempo y en toda ocasión, para que los temas ‘hagan carne’, sean vividos por las personas que trabajan en la firma y no solo sean meras declaraciones o se queden solamente en buenas intenciones.

La gerenta general del Centro de Orientación Integral LUÁ, Aldana Fernández, señaló que uno de los motivos por los cuales cuesta implementar las estrategias en una empresa es que en la mayoría de los casos, estas son elaboradas por los altos mandos de la organización olvidando la inclusión del resto del personal.

Para evitar cometer errores, Fernández recomendó incluir a todo el personal de la empresa en la fase inicial del levantamiento de las necesidades internas para el establecimiento de alguna nueva estrategia.

“Los líderes juegan un rol crítico, tanto en la elaboración de las estrategias de áreas, como en la implementación de las mismas y los directivos son los responsables de la ejecución del plan estratégico, por lo que ambos deben mantener informado al personal, motivarlo y premiarlo cuando se van cumpliendo las metas”, expresó Fernández, que añadió que para esto, deben incorporar un sistema de monitoreo de cumplimiento e informes permanentes del proceso

miércoles, 7 de mayo de 2014

Entrevista: Angelo Derenze Presidente del grupo Casa Cor 'Quiero llevar a Brasil a artistas y profesionales bolivianos'

En su tercera visita a Bolivia, Angelo Derenze, presidente del grupo Casa Cor confiesa que su objetivo es lograr un intercambio de profesionales y artistas bolivianos con Brasil. Asegura que la franquicia llegó a Santa Cruz en el mejor momento y que en cinco años, la ciudad será un referente.

¿Cómo es que Ángelo Derenze llega a ser el máximo ejecutivo de Casa Cor?
He acompañado el desarrollo de Casa Cor desde sus inicios, primero como auspiciante y desde hace 25, como presidente. No fue algo programado, sino más anecdótico.

¿Es dificil ser el máximo ejecutivo de esta franquicia?
Es algo que me gusta mucho. Casa Cor tiene una función muy importante, cambiar la vida de las personas al lugar que llega.
Hay un desarrollo en los proyectos inmobiliarios, de decoración y de arquitectura. Sucedió en Brasil y también en otros países.

¿Qué cambió en Santa Cruz?
Este es el tercer año que llegó y veo una evolución importante. La primera vez, recuerdo una ciudad que comenzaba a desarrollarse, habían muchas obras, ahora percibo que existe una mejor planificación, con una evolución que es sustentable y de calidad, y Casa Cor es parte de este momento, mostrando la creatividad de los arquitectos y diseñadores bolivianos.

Tengo la certeza de que llegamos en el momento preciso, y por lo que he visto, en dos años será un evento aún más hermoso y en cinco años, Santa Cruz estará al nivel de las grandes capitales de América.

¿Qué le gustó de Casa Cor 2014?
El conjunto y la creatividad. Observo cómo los profesionales combinan un mueble de diseño con un objeto antiguo, de tradición; la fusión entre los revestimientos con un mueble de diseño italiano.
Una casa no solo debe ser para mostrar, debe ser confortable y este evento tiene mucho de eso.

¿Brasil tiene una fuerte presencia con sus materiales innovadores?
Una cosa de la que estoy muy orgulloso es que cinco marcas brasileñas como Deca, Tramontina, Papaiz, Eliane están participando con sus productos. Existe un importante intercambio de materiales.

Ahora quiero llevar a los diseñadores, arquitectos y artistas bolivianos a Brasil. Tienen que exponer en Casa Cor San Pablo.

Es un deseo que va a tomar su tiempo, pero considero muy importante el intercambio entre nuestros países. Casa Cor puede ser una puerta de entrada hacia y desde Brasil.

¿Qué conoce de Santa Cruz?
Siempre que vengo estoy con la agenda apretada, aunque puedo decir que la carne es muy sabrosa.
He hablado con los representantes de Casa Cor, porque quiero conocer la ciudad, caminar por el casco viejo, entrar a los cafés, me gusta mirar los balcones que tienen acá, me recuerdan a otras ciudades que he visitado. Quiero caminar estas calles.

¿Llegará Casa Cor a otra ciudad?
Yo hablé con los franquiciados y concordamos en que tenemos que fortalecer Santa Cruz. En el futuro vamos a analizarlo, pero creo que la oportunidad de crecer está en Santa Cruz, en cinco años vamos a tener una agradable sorpresa con un evento que será espectacular.

martes, 6 de mayo de 2014

Promociones no son garantía de mercado sostenible

Cuando pensamos en la cantidad de veces que hemos trabajado desde nuestra estrategia comercial en promociones para incrementar la venta de nuestros productos, evaluamos que hemos perdido mercado aunque las ventas hayan incrementado por efecto de estas decisiones.

El punto importante en estos conceptos radica en una reflexión sobre si estamos ganando mercado o comprando mercado con nuestras estrategias de mercadeo.

Resulta que el incremento en ventas como consecuencia de promociones, descuentos o regalos no garantiza compras sostenibles en el tiempo y menos ayuda a que el cliente se comprometa.

Como si esto fuera poco, tampoco podemos pensar que existirá fidelidad ni la posibilidad de referenciar otros clientes. Entonces, lo único que estaremos haciendo es comprar al cliente en el momento y para un resultado de corto plazo.

Situación opuesta se da cuando se trabaja en los beneficios del producto o servicio y se persuade al cliente con una propuesta de valor equilibrada, con satisfacción de expectativas, siendo en este escenario que ganamos mercado y crecemos de una manera sostenible. La fidelidad se hace más real y en definitiva se crean relaciones de valor.

Finalmente, mencionar que existen compras emocionales que pueden ser sostenibles en el tiempo en la medida que se sorprenda al cliente con detalles.

Una relación perdurable en el tiempo sólo puede ser alcanzada con servicios de atención cinco estrellas basados en el concepto de que a un cliente no se le puede decir lo que no podemos hacer por él sino cómo podemos ayudarlo.
Una frase el cliente siempre tiene la razón es más acertada cuando la modificamos y pensamos que el cliente siempre tiene la razón desde su punto de vista.

Una relación perdurable sólo puede ser alcanzada con servicios de atención cinco estrellas basados en el concepto de que a un cliente se le debe decir cómo podemos ayudarlo.

Qué es la economía y cómo se relaciona con la sociedad?

Estudia la satisfacción de las necesidades

La economía es una ciencia que estudia cómo los recursos pueden satisfacer las necesidades de las personas y de la sociedad.

La economía, desde el punto de vista de las personas, estudia cómo cada individuo emplea sus ingresos de forma cuidadosa e inteligente con el fin de satisfacer sus necesidades.

Desde el punto de vista de la sociedad, trata de cómo los individuos (en forma individual o en forma conjunta), satisfacen sus necesidades a partir de los recursos disponibles.

El Estado es el encargado de normar las formas en las cuales se producen y distribuyen los recursos con los que cuenta el país, con el fin de satisfacer las necesidades de la población.

De igual forma la economía intenta responder las siguientes interrogantes: ¿con qué recursos contamos?, ¿qué bienes y servicios deben ser producidos?, ¿cómo podemos producir?, ¿cuál es la mejor manera de organizar los recursos disponibles?, ¿cómo se distribuye entre los miembros de la sociedad el ingreso?

Aprenda a detectar los activos que no generan rentabilidad en la firma



Descubrir los activos que no generan rentabilidad en la empresa es difícil porque se nos enseña a ganar o perder dinero, pero en finanzas ganar o perder dinero es generar la rentabilidad, explica Lorenzo Preve, profesor del IAE Business School.

En este sentido, dio el ejemplo de que si la empresa compra una camioneta, el uso deberá generar rentabilidad determinada a la empresa, caso contrario, es mejor venderla. “Si el activo no genera un retorno igual o mayor al costo de los recursos que lo financian se está destruyendo el valor y no se genera rentabilidad”, enfatizó.

Para que un negocio sea rentable es necesario saber que cada vez que se le agrega un activo, éste es financiado con recursos que tienen un costo por lo que se debe obtener un retorno de ese activo, explicó Preve.

Entonces, ¿cómo se mide la rentabilidad? Se debe medir entre lo obtenido en el negocio dividido entre lo invertido en el mismo. Asimismo, dicho valor se considera en un determinado periodo de tiempo como podría ser en un año, un semestre o en un mes. La rentabilidad también puede ser representada de manera relativa (en porcentaje) o de manera absoluta (en valores).

El estado patrimonial
Durante su disertación en la empresa Mainter, Preve afirmó que un elemento que deben tener en cuenta los empresarios es que deben mirar la evaluación del estado patrimonial, no solo del estado de los resultados. “El estado patrimonial, usualmente llamado balance, es el que evidencia la inversión efectuada por la empresa. Es un dato indispensable para saber si la compañía es rentable”, dijo.

Además, es en el estado patrimonial que se pueden detectar con mayor facilidad aquellos activos que no están generando rentabilidad a la compañía.

En esta misma línea el analista empresarial Arturo Komiya revela que una medición más precisa de la rentabilidad de una empresa se obtiene al medir la relación que existe entre las utilidades o beneficios que ha obtenido, y la inversión o los recursos que ha utilizado para poder generarlos.

Los principales ratios o índices financieros utilizados para medir la rentabilidad son el ROA (utilidad neta/total activos) x100, el índice de retorno ROE (utilidad neta/patrimonio) x100 y el índice de retorno sobre inversión ROI (utilidad Neta/inversión) x100.

Por ejemplo, suponiendo que una empresa ha obtenido utilidades por un valor de $us 10.000 y cuenta con activos por un valor de $us 30.000, aplicando la fórmula del ROA: (10.000/30.000) x 100. Nos da un ROA positivo de un 33,3%, con lo que afirmamos que la empresa es rentable y tiene una rentabilidad del 33,3% con respecto al total de sus activos

Salomón Ribera Pardo “Ribepar produce 4 millones de litros de pintura al año”

El Grupo Ribepar inició sus operaciones en Santa Cruz hace 44 años, en primera instancia solo comercializando pinturas. Actualmente, continúan importando revestimientos, pero también los producen, además exportan sus adhesivos a Paraguay. En 1995 implementaron la tienda Casa Color, proyectándola a futuro como una cadena que oferta el servicio en decoración y que presta asesoramiento para la aplicación de los productos que venden. Hoy en día, Casa Color cuenta con 15 sucursales en varios departamentos del país y el Grupo Ribepar tiene la intención de trasladar fuera de las fronteras del país este concepto.

—¿Cómo se inicia Ribepar en el negocio de las pinturas?
Ribepar se fundó en 1970 como consecuencia de la crisis del petróleo que hubo en ese momento y que generó un desabastecimiento de pinturas. Iniciamos vendiendo dos marcas de revestimiento en el país y un año después ya ofrecíamos Coral. En 1985 empezamos a distribuir nuestros productos a las ferreterías y en 1988 comenzamos a especializarnos con expertos de varias áreas para ofertar pinturas para el sector automotriz, la industria, la construcción, entre otros. Luego segmentamos nuestros servicios, ofreciendo a través de Casa Color asesoramiento sobre decoración de ambientes.

—¿Cuál ha sido el principal logro del Grupo Ribepar?
La especialización, nosotros nos especializamos en revestir cualquier tipo de objeto que tengan las personas, desde materiales para niños con Acrilex, hasta casas, vehículos, industria, aviones y muchos otros sectores más. Cada área tiene un especialista que puede dar soluciones integrales a cada una de las necesidades que tengan nuestros clientes.

—¿Cuántas marcas y productos ofrecen al mercado?
Tenemos la suerte y la bendición de poder ser distribuidores exclusivos en Bolivia de pinturas Coral, que pertenecen al grupo holandés AkzoNobel, el líder mundial de revestimientos que tiene 250 fábricas alrededor del mundo. Estamos aliados al número uno y eso nos da la fortaleza de poder emprender y ofrecer un sinfín de productos. También tenemos líneas de accesorios como las brochas Tigre, las lijas 3M y todo lo que se utilice para revestir objetos o pintar paredes.

—¿Cuántos litros de pintura importan y producen por año?
La fábrica en el país produce alrededor de cuatro millones de litros de pintura Coral y sus productos estrella son Coralatex, Coralatex Sol y Lluvia, Coralatex Superlavable y Coralar. Además importamos de distintas fábricas de AkzoNobel que están en Argentina, Brasil, Uruguay, Estados Unidos y en otros continentes, una cantidad similar de revestimientos en las líneas de esmalte y productos industriales.

—¿Cuál es su mercado más importante?
En Bolivia prácticamente tenemos ‘tres países’: La Paz, Cochabamba y Santa Cruz debido a los gustos, la elección de colores y las pinturas. Nuestra fortaleza se encuentra en estas tres ciudades, pero en mayor medida en Santa Cruz, donde se consume entre el 30 y 40% del revestimiento de todo el país.

—¿Cuál es su participación de mercado?
El grupo está compuesto de casi cuatro empresas, tenemos entre un 23 y 24% de participación en el mercado de las pinturas en Bolivia y en accesorios alrededor del 50%.

—¿Cuáles son sus perspectivas para este año?
En la presente gestión pretendemos hacer una cobertura geográfica mejor, actualizar y renovar nuestro centro logístico para poder atender en el menor tiempo posible a los 4.000 puntos de venta (ferreterías, tiendas de pintura) que atendemos en el país.

—¿Van a encarar algún nuevo proyecto esta gestión?
La idea es poder dar mayor cobertura al mercado en términos logísticos, ya que Santa Cruz está creciendo horizontalmente, queremos llegar en poco tiempo a todos los rincones de la ciudad. La fábrica que tenemos abastece, puesto que trabaja a un 60% de su capacidad, pero en lo que sí necesitamos invertir es en el centro logístico para dar un mejor servicio a nuestros clientes.

—¿Cuánto dinero piensa invertir en este centro?
Pensamos invertir alrededor de $us 500.000 en el centro logístico, el cual va a ser construido en el kilómetro 10 sobre la carretera al norte.

—¿El Grupo Ribepar tiene inversiones en otro sector?
Nosotros nos concentramos más que todo en lo que son revestimientos. Además, estamos exportando adhesivos a Paraguay, ya que tenemos un buen posicionamiento de nuestra isocola y silicona liquida allá. También queremos trasladar afuera de nuestras fronteras el concepto de Casa Color.

—¿Cómo evolucionó el sector de la pintura en Bolivia?
El mercado nacional se ha tornado exigente y algo que puede expresar esta situación es Casa Cor, en la que se muestran las últimas tendencias del mercado. Para esta ocasión nosotros lanzamos los empapelados de Roberto Cavalli, que se están presentando en Italia y que ya los tenemos en Bolivia.

—¿Cómo les afecta el tema del contrabando?
Nos afecta en especial en los productos de alto valor, como los automotivos industriales

Perfil

Nombre: Salomón Ribera Pardo
Profesión:
Economista
Edad: 48 Años
Estado Civil: Casado con Susy Tomelic
Hobby: Jugar Fútbol, Practicar Maratón Y Triatlón

El ‘shale gas’ se interpone entre EEUU y Arabia Saudita



Joergen Oerstroem - Investigador Y Prof. en La Univ. De Adm. De Singapur Y La Escuela De Negociaciones De Copenhague

Se considera que el petróleo y el gas de esquisto (‘shale gas’) van a cambiar el juego en el mercado mundial de energía. Sin embargo, las estadísticas más recientes indican que, en efecto, las nuevas tecnologías y los descubrimientos relacionados con la fractura hidráulica (conocida como ‘fracking’) cambian el paisaje energético y la perspectiva económica, en particular para EEUU, los cambian en menor medida de lo que se preveía hace uno o dos años. El efecto más grande no será en la economía estadounidense, sino más bien en las relaciones entre EEUU y Arabia Saudita y en la estabilidad de Oriente Medio.

Se ha modificado el terreno geopolítico formado en el curso del medio siglo pasado por el interés de esos dos países en mantener estables los precios del petróleo, lo cual crea un desequilibrio que podría derramarse hacia la política de seguridad en Oriente Medio.

Los cálculos del efecto de la fractura hidráulica en el crecimiento económico de EEUU varían desde el 0,2% al año hasta un aumento marginal. Las exportaciones de petroquímicos aumentaron en tres tantos de 2006 a 2012, pero siguen representando apenas un 1,2% del producto interno bruto de EEUU. La balanza de pagos ha mejorado en un modesto 0,1 a 0,2% al año, pero sigue siendo deficitaria en el orden del 3,5% del PIB. La expectativa era -y sigue siendo- que el petróleo y el gas de esquisto contribuirían a regresar la manufactura a EEUU, pero hasta ahora las cifras no corroboran esas esperanzas. De 2007 a 2009 se perdieron dos millones de empleos en manufactura y solo se han recuperado 600.000.

La mayoría de los análisis establecen el punto de rentabilidad de la tecnología para extraer petróleo y gas de esquisto en un precio por barril entre 60 y 80 dólares. Eso le daría seguridad a la extracción futura, pero hasta ahora solo se han recogido los frutos más bajos, posponiendo la perspectiva de costos más altos.
Además hay otros motivos de inquietud. La fractura hidráulica está exenta, total o parcialmente, de las leyes federales de EEUU, como la ley de aire limpio y la de agua potable segura. No es probable que esa exención desaparezca de la noche a la mañana, pero las preocupaciones ambientales acechan en el fondo y cualquier modificación de la ley inevitablemente provocaría mayores costos.

El acuerdo tácito
Desde la caída del sha de Irán en 1979, el mundo del petróleo ha estado regido por un entendimiento tácito entre estadounidenses y sauditas, que mantiene un firme control en la política de Oriente Medio. Ha habido altibajos, pero los aliados nunca habían cuestionado ese entendimiento, hasta ahora.

Una de las consecuencias de ese acuerdo fue el apoyo implícito de EEUU para Arabia Saudita, manteniendo a Oriente Medio bajo control de los musulmanes sunnitas, a pesar de las tendencias religiosas y la demografía que favorece a los chiitas en varios países gobernados por la minoría sunnita.

Ese resentimiento ha ido en aumento y en los últimos años ha aflorado en Bahréin, Irak, Líbano, Siria, entre otros países, planteando nada menos que la posibilidad de una guerra religiosa entre las dos principales denominaciones del islam.
Hubo un tiempo en que estadounidenses y sauditas más o menos manipulaban el precio global del petróleo. EEUU quería que el precio no fuera demasiado alto; Arabia Saudita, que no fuera demasiado bajo.

Pero las cosas han cambiado, el aumento de la producción de combustible fósil en EEUU, especialmente de petróleo, es un portento de la autosuficiencia estadounidense en materia de energía. En 2020, EEUU habrá desplazado a Arabia Saudita como mayor productor de petróleo del mundo. La dependencia de EEUU con respecto del petróleo importado del Golfo Pérsico se ha reducido en cerca de un 20% en 2012. Y Arabia Saudita representó un 13% del total de importaciones en 2012.

Ahora, el precio alto del petróleo beneficia a EEUU, pues un precio bajo de la energía significa mejorar su competitividad. Sin embargo, está en disputa qué tan bajo puede ser el precio. La fractura hidráulica está llegando a una etapa en la que los costos de producción suben, por lo que para ser rentable se requiere que el precio del petróleo sea alto. Considerando la alta inversión en esta tecnología, y en infraestructura, lo último que quiere EEUU es que caiga el precio del petróleo, lo que le quitaría el apoyo a esta tecnología.

Además de esta preocupación está el aliciente de las futuras exportaciones de productos de petróleo estadounidenses, que desde 1973 han sido restringidas por ley. Mantener el petróleo dentro de los Estados Unidos deprime los precios globales de la energía, beneficiando a la economía estadounidense. Sin embargo, a la larga, es difícil pensar que va a crecer la producción de combustible fósil, especialmente el petróleo, si se mantienen las restricciones a las exportaciones. La tentación de una ganancia inesperada será demasiado fuerte para que la puedan resistir. Siendo uno de los pocos países que es un gran comprador y un gran vendedor al mismo tiempo, es probable que EEUU quiera defender sus propios intereses y no vincularlos con los de otros productores, ni siquiera occidentales.

Si los precios del petróleo se mantienen altos, no solo la fractura hidráulica será rentable en EEUU, sino muchos otros países de todo el mundo podrían empezar a usar esta tecnología.
Si EEUU empieza a exportar petróleo al mercado global, será un nuevo jugador de peso, tanto política como económicamente, que podría hacer que fueran obsoletas las instituciones actuales como la OPEP, sacando a los sauditas del centro de la diplomacia del petróleo. Ya no existe el interés común en los precios del petróleo que sostenía el entendimiento saudita-estadounidense. Por el contrario, se evidencia un conflicto de interés. A menos que se zanjen las brechas en las políticas y la percepción, no se ven bien las perspectivas de estabilidad en Oriente Medio

lunes, 5 de mayo de 2014

Mario Chavarría. Es el gerente propietario de la empresa  Paceña la salteña que funciona hace tres décadas en la ciudad de La Paz



— ¿Cómo y cuándo nace la empresa Paceña la salteña?

— Ya estamos 30 años en el mercado de La Paz. Prácticamente todo ha sido mi idea. Recuerdo que era en el tiempo de la UDP (Unidad Democrática Popular) y todo era devaluación. Había que hacer algo, poseía un instituto que no se podía sostener y, entonces, las cosas andaban mal.

Tenía entre 24 y 26 años y vi que a una salteñería le iba bien. Entonces me dije: “Acá hay negocio”. Me paraba afuera del local y tomaba datos de la gente que compraba. Llamé a mis parientes y amigos para hacer algunas salteñas de prueba. Las primeras nos salieron quemadas, saladas y secas.

No me di por vencido, hice mi receta y empecé a trabajar. Recuerdo que entonces todos estaban en contra de mi ocupación.

— ¿Recuerda cuánto fue su primera producción y cómo le fue al iniciar su negocio?

— Empecé con dos empleados. Además, me ayudaron mi esposa, mi mami, mi suegra y así empezamos a crear el negocio. Recuerdo que mi primera producción fue un domingo, y en la inauguración vinieron amigos y curiosos que compraron unas 70 salteñas.

Nosotros pensamos que para el día siguiente íbamos a vender más. Por eso, ese lunes, hicimos unas 200 salteñas y aquel día no vendimos ni 25, entonces todo el saldo lo tuvimos que donar a un centro para niños.

Los primeros días eran muy duros porque vendíamos entre 15 y 20 salteñas. Pero, gracias a la perseverancia y la constancia de mi equipo logramos que la gente empiece a comprarnos y nos fue bien.

— Para comparar, ¿cómo está ahora Paceña la salteña?

— Ahora vendemos unas 10.000 salteñas por día. Además, 83 personas trabajan en nuestra empresa. Tenemos una planta de producción en Villa Fátima que, en su mayor parte, es automatizada y eso nos permite tener una mayor producción.

En la actualidad poseemos cuatro sucursales. Una está en Miraflores (a media cuadra de la plaza Uyuni); la otra está en la calle Loayza, entre Camacho y Juan de la Riva; la tercera se encuentra en la avenida 20 de Octubre, entre Rosendo Gutiérrez y Belisario Salinas; y en la zona Sur, por la calle Montenegro.

Entre nuestros últimos logros está un premio internacional. En 2012 fuimos a España (Madrid) para recibir un premio en gastronomía, turismo y hotelería.

— ¿Qué planes de crecimiento tiene para el futuro de la firma?

— Primero queremos llegar a la ciudad de El Alto y después ir a los mercados de Cochabamba, Santa Cruz y Tarija. No solo eso, también estamos analizando propuestas para salir del país. Existen ofertas concretas para estar en Perú, Chile, Ecuador, Estados Unidos, Alemania y Suecia.Hasta el siguiente año queremos sacar la franquicia y para eso nos estamos organizando.

— ¿Cuál es el secreto para el consumo de salteñas en el país.

— La salteña está en todos los lugares bolivianos y creo que es parte de nuestra tradición.

Influye otra costumbre: el hecho de comer a media mañana, que es normal, y nuestros clientes tienen fidelidad con nosotros.

Además, hemos hecho una encuesta con nuestros clientes y vimos que el 97% está de acuerdo con consumir salteñas por la tarde. Estamos pensando incluir esta oferta, pero con empanadas.

— ¿Qué productos tiene actualmente Paceña la salteña?

— Tenemos salteñas de pollo, de carne de res, vegetariana y de hoja. Cuando empezamos teníamos solamente de carne y pollo.

En jugos ofrecemos los de tumbo, maracuyá, lima, limonada y limón con leche. También, jugos de plátano con leche y papaya con leche. El de tumbo es el preferido y entre las salteñas hay predilección por las de carne y pollo.

Respecto a los jugos, nosotros apuntamos a tener más opciones. Queremos vender refresco de mocochinchi, chicha morada, jugos de frutilla y de durazno.

— ¿Por qué prefiere tener franquicias y no negocios propios?

— Hace años abrimos una sucursal en la ciudad de Santa Cruz como un negocio propio, nuestro. Estábamos ocho meses, subimos muy rápido en el mercado y lo que nos ha fallado es la administración. Lamentablemente la persona encargada administraba mejor sus bolsillos. Ahora preferimos la franquicia.

— ¿Cuál es el éxito de la empresa Paceña la salteña?

— Primero la disciplina, lo que no tenemos en Bolivia es disciplina. De ahí parte el éxito de cualquier negocio. A partir de esto exigimos a nuestros trabajadores: puntualidad, higiene y rapidez. Es cierto que tenemos fallas y las vamos corrigiendo.

También está la constancia. Mucha gente dice: “Voy a poner mi negocio” y lo hace. Pero, a los tres primeros meses se retira porque piensa que nunca le va a ir bien en sus emprendimientos.

— Además de lo que explica, ¿hubo algún cambio del mercado para el aumento del consumo de este producto?

— En la actualidad vendemos principalmente en las fiestas de cumpleaños que se organizan los fines de semana.

Además, en estos tiempos hay más festejos. Por ejemplo, antes en los colegios solo se celebraba el Día de la Madre y ahora también se disfruta del Día del Padre. Cabalmente en estas ocasiones es cuando hay más venta.

Perfil

Nombre: Mario Chavarría Torres.

Nació: 21-05-1957

Profesión: Administrador de empresas.

Cargo: Propietario y gerente general de Paceña la salteña.

Formado en EEUU y Bolivia

Mario Chavarría es un paceño que pasó la mayor parte de su vida en el barrio de Miraflores. Estudió en el colegio Miguel de Cervantes de esta tradicional zona. Es el único hijo varón, tiene cuatro hermanas. Él aclara con orgullo que todos son “nacidos en La Paz”.

Una vez que concluyó sus estudios colegiales migró a Estados Unidos para estudiar la carrera de Electrónica y Sistemas Digitales. Una vez de regreso en Bolivia se formó en la carrera de Administración de Empresas en la Universidad Evangélica. Habla inglés y español.

Está casado y tiene dos hijos, quienes le ayudan en el negocio de la venta de salteñas. “Trabajamos los cuatro, en familia”, afirma.